出品/聯商VIP專享頻道

撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

我國零售經過40多年發展，業態越來越多，體量越來越大，但專注于單一業態能做專做大做強的公司還很少。

20多年前，有些企業對標沃爾瑪，試圖做“中國沃爾瑪”，結果不僅沒有做成“沃爾瑪”，反而節節敗退。

1999年，某內資連鎖超市公司在麥德龍上海首店旁邊開了第一家大賣場，曾喊出了一句更響亮的口號——中國人自己的大賣場，轟動全上海。如今，新零售企業又提出了類似目標——中國人自己的會員店。這說明，我們確實有一種自強不息的零售情懷，想在這個海量市場做大專業零售業態。單一零售業態組織化程度，在如此龐大的市場體量中依然沒有做得很大很專很賺錢，這是值得零售人深度思考的問題。

給顧客一個入店理由已經遠遠不夠

國外：金庫倫、沃爾瑪、阿爾迪等全球著名連鎖公司，都聚焦優勢業態實現了規模化、專業化、標準化、高效化發展。

國內：從上世紀的連鎖時代到本世紀的新零售時代，從多業態到全客層，再到如今開發自有品牌的“全品類”，大部分零售商都在追求“大”與“全”。

這種差異，一是環境決定，市場沒有飽和，大家都想搶占新市場，便會衍生出“多業態”“全客層”的思路，廣種薄收也是一種不錯的策略。二是目標決定，這就又陷入20年前提出的“做大做強”的泥潭。如今，中國零售市場供需關系已經出現了“供大于求”狀態，需要更專業、更精細、更具有“首選價值”的店鋪，才能持續發展下去。

2013年我到城市超市訪問后，寫過一篇題為《城市超市（CITY SHOP）——給了我消費的理由》的文章，當時電商還沒有全面爆發，實體店只要就近便利，有幾個好商品，消費者就會前去購物。10年以后的今天，很多公司還在說“給消費者一個理由”，試圖引流入店。這其實已經遠遠不夠。如果你這個店，不是我的“首選”，如買肉的首選、買水果的首選、買魚的首選，即使你給我一百個“理由”，我也不會關注你。

零售發展的核心：體驗與效率

商品與服務，只是表現形式，零售本質是讓買賣更有效，讓體驗更滿意。

零售業的每一次變革，都以改善顧客體驗為核心，其結果是改變了生活方式，但背后則是營運效率的支撐。

百貨公司、購物中心、專業專賣店、奧特萊斯、主題公園的進化，是“集合體驗”；超市、便利店、生鮮店、大賣場、社區店的普及，是“差異體驗”；電商平臺、新零售、前置倉、社群渠道的興起，是“便利體驗”；高端超市、付費會員店的誕生則是迎合了消費者的“品質體驗”；拼多多、盒馬奧萊店的出現，讓消費者感受到了極致的“低價體驗”。各種新業態的出現，都迎合了消費者未被發現、未被理解、未被滿足的新需求，都會影響甚至改變生活方式。

消費者有多種需求，可以概括為六個方面：商品、價格、環境、服務、便利、溝通。商品與價格是基礎，環境與人員服務對實體店來說尤為重要。在移動互聯網背景下，便利與溝通，極大地改善了消費體驗。對這六個方面的需求，有兩點特別重要：第一，零售商很難做“全優生”，選擇1-2個要素，有突出表現，更容易獲得消費者的認識、認知與認可。第二，每一項要素的改善都意味著成本費用的提高，所以，在改善體驗與提高效率之間，零售商必須做好平衡。

從平衡的視角來說，零售的本質是讓買賣更有效，而商品與服務只是表現形式。如果不能提高買與賣的效率，零售不可能永續發展，更有可能是短命的。

零售效率分為：前端效率、中端效率、后端效率。傳統零售企業以客單價、坪效、人均勞效、毛利率、費用率、周轉率、商品更新率、租售比、顧客滿意度、投訴響應速度、結案率等指標衡量前端效率。在數字化與全渠道背景下，日活躍用戶（Daily Active User，簡稱DAU）、月活躍用戶（Monthly Active User，簡稱MAU）、轉化率、復購率、履約成本（揀貨成本+配送成本）、妥投率、履約及時率、訂單滿足率等指標越來越受到零售商的關注。前端效率不僅是零售業綜合經營能力的體現，也是影響顧客體驗的最直接的決定因素。

但前端效率受制于中端效率。所謂中端效率，是指零售商內部營運的效率，縱向從門店開發與商品采購開始，通過商品體系、營運體系、財務體系、人事體系、物業體系、后勤體系、反饋與糾錯體系輻射到店鋪體系，整個公司的協同性、系統性、技術性、標準化、流程化與前后工序的內部服務意識，歸根到底是公司的硬件系統、軟件系統與活件系統（人）的有效配合，是中端效率的保障。

后端效率主要是零售商獲取商品資源與其他資源（如店鋪資源、合作關系）的能力與效率。當下我國零售業面臨的最大問題有兩個：一是經營缺乏差異化，這是競爭白熱化的根源。資本也助推零售業進入“白刃戰”。二是供應鏈能力與效率需要提升。供應鏈效率嚴重限制著中端效率與前端效率，所以，零售商越來越重視后端供應鏈的加寬、加深、加厚，以供應鏈效率的提升來賦能品牌經營，這是零售業未來發展的必由之路。

零售發展的思考維度：模式+商品+服務

1. 模式。隨著數字化營運的普及與深入，零售模式會出現更多的變化。但有一個問題值得我國零售人深度思考：為什么我國零售商大部分是“多業態”發展？國外零售商進入中國市場絕大部分是“單一業態”發展？中國市場這么大，每一種業態都可以發展得很大，為什么不走“專業化”道路？非要走“廣種薄收”老路？過去，中國零售業的成功者基本上都是多業態經營。為什么要多業態？因為沒有一種業態能做到極致，所以，多開墾一點土地，廣種薄收。但外資進入中國零售行業，基本上都是單一業態。

競爭過度與無序是一個原因，但歸根到底還是自己缺乏專業化能力，沒有做成特色，沒有護城河，大家都在一個跑道上，就會出現惡性競爭。到最后即使有能力，也干不成，劣幣驅逐良幣。此外，還與規制及其執行也有很大關系。選擇性立法與選擇性執法，導致行業出現了很多怪現象。

只有大生態轉好，小生態才能深耕。疾風暴雨的打壓，對全行業都有極大的損害。在大環境改善的前提下，做好三件事：技術層面，如何沖破技術邊界線；戰略層面，如何在專業領域深耕，向專業精細誠信的品牌經營方向發展；策略層面：如何培育一支深得人心的服務團隊。

2.商品。我國零售業最近三年越來越重視自有品牌開發，但自有品牌并不是救命稻草，爛的企業，即使有自有品牌也救不活。零售品牌是樹干，自有品牌是樹枝。品類規劃、商品選購以及自有品牌開發，有三個維度值得關注。

（1） 基于工藝的競爭力。這是從勞動者利用生產工具對各種原材料、半成品進行加工和處理，最后使之成為預期產品的方法及過程演化而來的。好的生產工藝能夠達到低消耗、低成本、高質量的要求，從而可以建立產品質量與成本方面的優勢，這是競爭力的基本來源，也是產品被消費者認可的前提條件。如果產品成本高、質量差，就無法建立競爭優勢，最終將被市場淘汰。

（2） 基于系統的競爭力。這是通過協調整個營運系統而產生的競爭力，如較短的訂貨周期，產品與服務的范圍廣闊，快速響應顧客要求的能力（敏捷性）以及庫存管理、供應鏈管理等。基于系統的競爭力要依靠信息技術與生產組織管理方式的改進，如完善數字化系統，實施先進制造技術等。

（3） 基于組織的競爭力。這是最核心的競爭力，如設計和引進新產品的能力，把握未來發展態勢并快速適應環境變化的能力，員工積極主動且富有創造力和執行力，各個部門普遍地尊重顧客并努力實踐等。這些能力既有大的方面，也有小的方面，如接聽客戶電話的姿態、門衛保安對來訪者的態度等都能體現出一個組織的文化。

3.服務。細致的服務能感動顧客，而細致的服務一定是因人而異。所以，服務既要講“標準”，把基礎性的工作做對做好，更要講“應變”，把“標準的服務”與“適當的服務”相結合。在商言商40多年才明白：金融服務產業，零售服務民生，零售是一個城市的兩大支柱產業之一。如果我們零售人能通過自己的服務，看到顧客滿意、舒心、愉悅的笑容，那樣的零售聚合起來，就能改善一個城市的精神面貌，零售具有溫暖城市的功能。