來源/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/聯(lián)商專欄黃山巖松

面對全球獨(dú)一無二的寡頭壟斷格局，實(shí)體商超怎么辦？

中國95%以上的電商市場份額集中在阿里、京東、拼多多、抖音、美團(tuán)、快手、唯品會……等前八大電商平臺，而且這幾家電商也是國內(nèi)零售企業(yè)排名前八位的，這也意味著國內(nèi)每一家實(shí)體門店每天睜開眼就得面對11萬億級別宇宙級競爭對手在爭奪自己的客戶（美國前20名的零售商只有第2名的亞馬遜是電商，其它全部都是實(shí)體店，其它幾乎所有發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家都是實(shí)體店占據(jù)前幾名的）。

電商的壟斷格局是由其內(nèi)在的演進(jìn)規(guī)律所造成的，由于電商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的存在，邊際收益大大高于邊際成本，這樣就導(dǎo)致了其馬太效應(yīng)非常明顯，一種業(yè)態(tài)常常只是贏者通吃，比如現(xiàn)在我們看到的以平臺經(jīng)營為主的阿里、以自營及物流見長的京東、以社交關(guān)系營銷見長的拼多多、以外賣服務(wù)平臺見長的美團(tuán)、以自媒體流量變現(xiàn)的抖音和快手等，基本上第一名在所在的市場的份額都占據(jù)了70%以上的份額，雖然這些電商在盈利模式和營銷方式上面各有側(cè)重點(diǎn)和差異性，但是他們之間在商品的品牌品類及單品上面也是大同小異的，幾乎所有品類的商品在各個電商平臺上面都有展現(xiàn)（畢竟他們都只是純粹的搬運(yùn)工而已）。

在這種超級壟斷的市場格局下，中國實(shí)體零售企業(yè)該如何生存和發(fā)展？

以前，從1994年至今，中國商超的主導(dǎo)性的發(fā)展路徑都是跟隨沃爾瑪和家樂福的大賣場模式一路走過來的，這種模式重食品和非食品的經(jīng)營，輕生鮮品類的經(jīng)營；重對于供應(yīng)商的高強(qiáng)度擠壓，輕與供應(yīng)商的協(xié)同合作；重高度的標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制，輕門店的個性化靈活性；重規(guī)模效應(yīng)與發(fā)展速度，輕運(yùn)營品質(zhì)與單店的競爭力……

上述的發(fā)展路徑，在遍地都是機(jī)會，企業(yè)普遍處于一個增量市場的時代是合適的，也是必須的，但是當(dāng)中國的社會消費(fèi)品零售總額每年的增量部分都已經(jīng)被電商瓜分殆盡，實(shí)體商超面對的已經(jīng)是一個減量市場的時候，原先的發(fā)展路徑肯定是走不通了。

面對全球獨(dú)一無二的市場格局和前無古人的市場形勢，中國的實(shí)體商超企業(yè)被逼無奈，只能另謀出路了。

孤注一擲往線上發(fā)展為何不可行？

往線上發(fā)展，去爭奪線上顧客，似乎是一條不錯的路徑，但是電商的特征是遵循網(wǎng)絡(luò)規(guī)則效應(yīng)的，是典型的規(guī)模為王，領(lǐng)先者為王，追隨者為寇，成王敗寇在電商領(lǐng)域極其明顯，你如果在網(wǎng)絡(luò)上構(gòu)不成規(guī)模優(yōu)勢，你就不會有成本優(yōu)勢，你拿什么與大電商平臺競爭？憑什么周邊的顧客能夠在1-3分鐘掃遍前八大APP時，能夠把你這個無價格優(yōu)勢、無便利條件、無鮮明特色的門店放入TA的購物優(yōu)先選項(xiàng)？

就憑你這家門店就在她家的邊上？對于消費(fèi)者而言，在網(wǎng)上購物，空間上的距離感已經(jīng)被時間上的距離感重新定義了。所以，指望線上購物能夠成為實(shí)體商超企業(yè)的救世主，肯定是不成立的了。

也確實(shí)，目前市場上有多少線下門店，他們的線上業(yè)務(wù)是能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡、覆蓋全成本的？盒馬的門店中，凡是線上業(yè)務(wù)占比高的，門店都難以盈利，這就是最好的證明。

難道實(shí)體店除了以自身的短板追隨大電商平臺、給他們拼命做嫁衣之外，就真的沒有出路了嗎？

事實(shí)上，向電商學(xué)習(xí)，走線上路線，我們發(fā)現(xiàn)在電商的“價低者得”的拍賣競價模式下，小小的實(shí)體店根本無法從線上業(yè)務(wù)分得正常的一杯羹（有銷售且有利潤），有的只能是賠錢賺吆喝（有銷售規(guī)模卻無利潤增利），所以線上業(yè)務(wù)只能作為實(shí)體商超維系生命或者擴(kuò)充體量的補(bǔ)充，而不能作為真正支撐企業(yè)發(fā)展的根據(jù)地來開發(fā)。

必須把生鮮新四樣做好，這才是實(shí)體商超活下去的新根據(jù)地：

面對幾大電商平臺泰山壓頂一般的競爭壓力，我們希望通過低成本競爭戰(zhàn)略來與電商平臺抗衡肯定是無解的，當(dāng)然，完全對線上業(yè)務(wù)不理不睬，也是錯誤的，這與“閉關(guān)鎖國”沒啥區(qū)別，比較可取的還是以線下到店業(yè)務(wù)作為企業(yè)的基本盤、作為根據(jù)地來持續(xù)開發(fā)，以差異化競爭戰(zhàn)略來確保線下業(yè)務(wù)基本盤，然后以線上到家業(yè)務(wù)作為輔助去滿足顧客的便利性需求。

給顧客一個到店消費(fèi)的實(shí)在理由，讓實(shí)體門店能夠活下去，這將是所有的實(shí)體門店需要凝心聚力探索的事情。

曾經(jīng)把生鮮中的老四樣即原生態(tài)生鮮（蔬菜/水果/肉禽/水產(chǎn)）做到境界的永輝及其他區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)憑此趕超了實(shí)力強(qiáng)勁的大潤發(fā)/沃爾瑪/家樂福等外資大賣場，現(xiàn)在實(shí)體商超呼喚能夠在生鮮中的新四樣即加工生鮮——面點(diǎn)、烘焙、預(yù)制菜（即食即熱預(yù)制菜、即烹預(yù)制菜、即配預(yù)制菜）及美食餐飲等領(lǐng)域做出有效探索的新引路人、新探索者，且看今日實(shí)體商超，誰主沉��？

為何生鮮新四樣對于實(shí)體商超如此重要？

任何一個行業(yè)或者一個企業(yè)能否生存下去，都不僅僅取決于自身的努力，而是更取決于你所創(chuàng)造的價值是否還與別人的幸福生活相關(guān)，諾基亞的手機(jī)和膠片相機(jī)等退出歷史舞臺，就是因?yàn)樗麄兯鶆?chuàng)造的價值已經(jīng)不被消費(fèi)者買單了。

那么，實(shí)體商超是否也會落到膠片相機(jī)和手機(jī)功能機(jī)的結(jié)局？

若是僅僅作為商品搬運(yùn)工的價值存在，我們認(rèn)為這方面的可能性還是很大的，盡管實(shí)體商超不可能全部被消滅，但是大部分退出歷史舞臺還是有可能的，因?yàn)殡娚淘诎徇\(yùn)工價值鏈上的效率確實(shí)要比實(shí)體商超高很多很多。

但如果實(shí)體商超除了商品搬運(yùn)工這一價值鏈之外，還能夠創(chuàng)造新的價值鏈呢？比如能夠從“功能機(jī)”飛躍到“智能機(jī)”時代呢？實(shí)體商超難道不能夠很好地生存下去嗎？

那么，什么是實(shí)體商超的“智能機(jī)”時代？

我們認(rèn)為就是以生鮮新四樣——加工生鮮為核心的價值鏈創(chuàng)造的時代！

為什么？

第一、消費(fèi)者飲食消費(fèi)升級的需要。在中國人均GDP沒有超過1萬美元之前，我們的消費(fèi)水平更多地還是處于小康生活的狀態(tài)，我們對于生活水平的要求只是差不多就可以了，此時沃爾瑪家樂福所倡導(dǎo)歐美式的飲食解決方案，我們覺得也OK，但是當(dāng)我們逐步進(jìn)入富裕的生活狀態(tài)以后，我們便需要美味多樣健康長壽的飲食解決方案了，此時歐美的那種單調(diào)的飲食解決方案就難以入我們的法眼了，特別是那些超越平均收入水平的中產(chǎn)階層和高收入階層，他們對于中國式飲食解決方案更為渴求，這就是實(shí)體商超的“智能機(jī)”時代。

在富裕的時代，平常青菜蘿卜紅燒肉+周末全家去餐館打打牙祭的飲食模式，對于很多中產(chǎn)階層和高收入者已經(jīng)不滿足了，他們希望天天都能夠過上好日子，天天都能夠營養(yǎng)全面均衡又花費(fèi)不多、還能夠享受家庭的美滿幸福與天倫之樂，此時商超企業(yè)在原生態(tài)生鮮的基礎(chǔ)上，通過提供豐富多樣的加工生鮮，也就成了家庭飲食消費(fèi)升級的一個必然選擇路徑了，我們在湖北雅斯和合肥的盒馬生鮮就已經(jīng)看到消費(fèi)者對這種目前只是初級版的新飲食生活方式的熱切響應(yīng)了。

實(shí)體商超在滿足消費(fèi)者的這種飲食消費(fèi)升級方面是擁有比任何餐館都更加得天獨(dú)厚的優(yōu)勢的，因?yàn)閹缀跛械氖巢亩荚谒麄兊氖种�，他們有人有場地可以將這些食材的價值升級予以變現(xiàn)，當(dāng)然要引導(dǎo)消費(fèi)者的飲食生活方式，把更高級更有吸引力的生活提案、更好的飲食生活解決方案在商超賣場創(chuàng)造出來，這方面的挑戰(zhàn)也是非常大的，這注定也是一個漫長的升級轉(zhuǎn)型的過程。

第二、中國飲食解決方案將引領(lǐng)全球。二戰(zhàn)以后，美國的可樂文化和肯德基麥當(dāng)勞的快餐文化等所構(gòu)成的歐美飲食解決方案曾經(jīng)引領(lǐng)全球，而今這樣的時代將被中國式飲食文化所替代，因?yàn)橹袊峁┑娘嬍辰鉀Q方案將能夠以更小的成本讓人們活得更健康更長壽、而且還吃得更美味更爽，那為何只有中國能夠做到這一點(diǎn)，而歐美人無法做到？

一是歐美人主要以面食+肉禽為主，飲食非常單調(diào)，這個我們從大學(xué)食堂、五星級酒店的早餐、婚宴等各種宴席場合就可以觀察到，這些相對單調(diào)的飲食是由基督教的原罪文化（清教徒/進(jìn)天堂/給上帝打工）、歐美大農(nóng)場無法提供多樣化的蔬菜水果和水產(chǎn)等食材原料、冷食為主的烹飪方式必然造成多樣性的缺失、麥當(dāng)勞肯德基這樣的快餐企業(yè)大量擠占了很多多樣性的各國小餐飲的生存空間、分散居住的模式很難培育出多樣性的餐飲風(fēng)味等等諸多現(xiàn)實(shí)因素的相互影響所促成的。

歐美號稱的健康飲食卡路里指標(biāo)雖然管住了能量平衡，確保了蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物糖分等三大營養(yǎng)元素的平衡，但是對于除了水份之外的各種礦物質(zhì)鹽、維生素、纖維素、益生菌等小營養(yǎng)元素是根本無法兼顧的，正是這些小營養(yǎng)物質(zhì)的不平衡和缺失（富人們可能可以通過食用代價高昂的各種萃取營養(yǎng)素的補(bǔ)品來解決，而對于中下階層平民而言則無法享用到）；

二是中國的各種現(xiàn)實(shí)條件都促成了我們可以提供更加科學(xué)的合理的美味多樣健康長壽飲食解決方案，而這又是由中國的文化傳統(tǒng)（民以食為天、藥膳同源/食補(bǔ)食療、5000多年多民族飲食歷史文化傳承）、飲食多樣性（5000多種面點(diǎn)制品+34個省市成千上萬種特色菜肴+熱食為主冷食為輔的烹飪多樣性）、食材來源的無比豐富（南北緯度跨越及東西地理高度跨越造成的全球最豐富的動植物物種、蔬菜產(chǎn)量占全球60%以上、水果產(chǎn)量占全球32.4%、水產(chǎn)產(chǎn)量占全球30%）。

中國的高密度的小區(qū)居住環(huán)境以及發(fā)達(dá)的公共交通讓餐飲的多樣化得以生存、中國的農(nóng)地制度安排使得五億多農(nóng)民無法通過主糧的種植、而只能通過經(jīng)濟(jì)作物（蔬菜水果）種植和畜禽類及水產(chǎn)類養(yǎng)殖才能過上好日子，這些因素共同作用，促成中國能夠低成本提供全世界獨(dú)有的美味多樣健康長壽的飲食解決方案。

目前在醫(yī)療界和養(yǎng)生界，已經(jīng)達(dá)成一種共識：只有通過全面地平衡地吸收八大營養(yǎng)物質(zhì)，才能夠使得我們的身體始終保持一種健康狀態(tài)。

現(xiàn)在無論是農(nóng)作物、還是養(yǎng)殖的各種動物都需要滴灌式精準(zhǔn)輸送投遞營養(yǎng)才能最佳成長，同樣地我們每一個人都擁有一臺價值數(shù)億的最頂級配置的精密機(jī)器——我們的身體，我們更需要滴灌式每天精準(zhǔn)輸送我們的身體各種營養(yǎng)元素，才能保證我們的身體在百歲高齡時仍然能夠正常運(yùn)作，而在這方面，中國式飲食解決方案是性價比最高的。

第三、實(shí)體商超已經(jīng)被電商平臺逼到墻角了。也許作為搬運(yùn)工這樣一個價值鏈，實(shí)體商超確實(shí)難以競爭得過電商平臺，但若是在商品的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)創(chuàng)造出一個新的價值鏈的話，那么生鮮加工這個新價值鏈+商品搬運(yùn)工這個老價值鏈，實(shí)體商超獲得新的商機(jī)和生存紅利也是完全存在的。

我經(jīng)常給朋友們描繪這樣一種消費(fèi)場景，他們就立刻兩眼放光：如果我們一個月之內(nèi)每天都有一道大菜/硬菜/主菜，而且是天天都不一樣，我們一年之內(nèi)能夠把本省的所有各地的特色菜吃個遍，后面幾年再把全國各地的特色菜都吃個遍，而且并不是去各個餐館吃遍它，這樣時間和費(fèi)用都花費(fèi)不起，我們只是在家里就可以吃遍它。

我們或者可以通過各個食品企業(yè)制作的即食即熱預(yù)制菜來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，若是感覺那些冷凍的即食即熱預(yù)制菜的口味像工廠的冷凍水餃一樣不好吃，那么此時各個實(shí)體超市就可以大顯身手了，他們完全可以提供即烹預(yù)制菜和即配預(yù)制菜來大大升級自己的家庭美食（這些預(yù)制菜既可以在生鮮加工中心集中加工，也可以在各個門店加工）。

若是再配上各種特色面點(diǎn)制品、各種烘焙食品，賣場里也提供那些可以堂食的美食餐飲，這些餐飲食材就地取材于超市賣場。

實(shí)體商超原先在電商搬運(yùn)工思維的主導(dǎo)模式下賣場簡直就是一個累贅負(fù)擔(dān)，而現(xiàn)在則成為創(chuàng)造新價值的表演舞臺和加工車間，這樣也就可以絕處逢生了。（關(guān)于實(shí)體商超為何能夠提供這個新的價值鏈，而且在這方面還有獨(dú)特的比較優(yōu)勢，我后續(xù)會專門撰文來詳述，敬請關(guān)注）

52周MD技術(shù)是做好生鮮新四樣的法寶：

日本零售企業(yè)給我們最深刻的印象就是在生鮮新四樣上做得風(fēng)生水起，堪稱我們中國商超企業(yè)的楷模，不過簡單照搬日本的新四樣，似乎難以滿足中國消費(fèi)者的胃口，中國人需要自己的生鮮新四樣——美味多樣健康長壽的新四樣。

在中國，讓每一個地級市拿出20道其它地方?jīng)]有的特色菜，可以說是輕而易舉的事情，那么每一個省市平均來說就可以拿出200-300道特色菜，全國34個省市，5000道以上的特色菜，這既是5000多年連續(xù)的中華文明留給我們的最寶貴的財(cái)富，更是走向富裕的中國人在歐美發(fā)達(dá)國家面前也足以炫耀的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，是中國文化在全球的最大比較優(yōu)勢。

中國人在飲食文化解決方案方面必將力冠全球，因?yàn)楝F(xiàn)在全世界最長壽的國家是日本，最長壽的地區(qū)卻是香港，中國若是能夠達(dá)到美國目前的人均GDP水平（我們現(xiàn)在只有美國的約1/6）、能夠達(dá)到美國的人均醫(yī)療費(fèi)用水平（我們現(xiàn)在只有美國的1/16），我們的人均預(yù)期壽命將很有可能會比2021年的美國人長壽13歲以上，達(dá)到90歲的高齡，因?yàn)槲覀兊娘嬍掣】蹈L壽，我們每日在人體所需的八大營養(yǎng)元素的攝入上更平衡、且獲取成本超級低，可以覆蓋所有社會階層。

以差異化競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向，生鮮特色化差異化商品經(jīng)營+商品搬運(yùn)工的組合打法，漸進(jìn)優(yōu)化、迭代升級，用52周MD的理念技術(shù)方法去激活生鮮特色商品的經(jīng)營，因?yàn)槊恐苓x取若干重點(diǎn)商品，讓企劃-采購-營運(yùn)門店三者齊心合力，讓營銷計(jì)劃-采購計(jì)劃-門店銷售計(jì)劃之間無縫銜接，有效降低差異化經(jīng)營的成本，顯著提升營銷的持續(xù)效果，這完全是可行的，經(jīng)過我們的實(shí)踐檢驗(yàn)也是非常有效的。

品類管理以正合，52周MD以奇勝，兩者相輔相成，共同促進(jìn)，猶如漢武帝時期的衛(wèi)青與霍去病一樣的絕配，將使企業(yè)的商品力得以大大地提升。

目前，很多實(shí)體商超企業(yè)也確實(shí)意識到了，要想活下去，活得更長久更健康，唯有開拓生鮮新四樣這一個價值鏈，把這個價值鏈在實(shí)體商超門店真正打造起來，給到顧客一個實(shí)實(shí)在在的光顧門店的理由，但搬運(yùn)工當(dāng)慣了，對供應(yīng)商依賴慣了，看到打造新四樣這個高難度的工程，需要花費(fèi)巨大的成本，內(nèi)心還是存在不小的畏難情緒。

甚至有不少企業(yè)的老板還會心存僥幸，認(rèn)為國家后續(xù)會打壓電商平臺，當(dāng)電商平臺沒有發(fā)展后勁了，我們實(shí)體商超的生存機(jī)會也就來了，這些老板其實(shí)沒有看清，國家打壓的根本不是電商平臺本身，而是電商平臺在助推社區(qū)團(tuán)購時的那種瘋狂勁，國家限制的是資本的無序擴(kuò)張和電商企業(yè)的不正當(dāng)競爭。

而當(dāng)下，電商平臺僅僅憑借自身天然的成本競爭優(yōu)勢和在實(shí)體商超這些小山丘面前高聳如喜馬拉雅山脈般的規(guī)模碾壓之勢，就可以穩(wěn)穩(wěn)地漸進(jìn)蠶食實(shí)體商超的整體市場份額，讓他們逐漸退出市場競爭的大舞臺。

所以，繼續(xù)押注在商品搬運(yùn)工這樣一個角色地位，注定是不會有任何的未來的，即便我們把電商平臺的所有數(shù)字化技術(shù)都嫁接過來，都是無濟(jì)于事的，因?yàn)槭袌龈偁幍母具壿嬍菓{成本和效率說話，而成本與效率是基于規(guī)模的基礎(chǔ)上的。

實(shí)體商超只有把生鮮加工價值創(chuàng)造與商品搬運(yùn)工價值鏈有機(jī)地組合起來，給到顧客一個實(shí)實(shí)在在的光顧門店的理由，這才是真正的陽光大道，特別是對于當(dāng)下正在升級轉(zhuǎn)型的大賣場而言，更是如此。

那么，52周MD技術(shù)究竟是什么概念，基本邏輯是什么？

52周MD就是以重點(diǎn)商品為中心，通過營銷企劃、采購、營運(yùn)門店三大部門的高度協(xié)同，讓營銷計(jì)劃、采購計(jì)劃、門店銷售計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)綜合運(yùn)營能力強(qiáng)化、門店活性化、打造智慧共享的組織這樣三個漸進(jìn)深入的提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)。

很多初學(xué)52周MD的人都把52周MD當(dāng)成52周DM去實(shí)踐了，以為只要全年做了52周的營銷活動，就一切OK了，這其實(shí)是對于52周MD技術(shù)的非常淺薄的認(rèn)知，最多只是到達(dá)了黃山的山腳下，卻宣稱自己已經(jīng)登上黃山最高峰蓮花峰了，確實(shí)很無知。

52周MD技術(shù)又是如何在實(shí)體商超企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮實(shí)實(shí)在在的價值的呢？

第一、要把作-演-調(diào)這三項(xiàng)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)了

圍繞重點(diǎn)商品展開一切工作這一點(diǎn)非常重要，目前商超企業(yè)雖然每2周（個別企業(yè)也在嘗試一周一次）做一次促銷活動，但是他們的這些促銷商品與其它的商品是沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的，這些促銷商品常常只是在促銷期有一些銷售促進(jìn)，一旦過了促銷期，后續(xù)就沒啥持續(xù)效應(yīng)了，這就是沒有把每一檔期的營銷單品作為重點(diǎn)商品來關(guān)注、來開發(fā)，沒有做商品規(guī)劃工作（MD merchandising），只是做了商品促銷工作（DM direct mail 直郵廣告商品）。

當(dāng)我們運(yùn)用了52周MD所倡導(dǎo)的技術(shù)去認(rèn)真地規(guī)劃商品，即有效地篩選重點(diǎn)商品，并在營銷主題的構(gòu)思、采購環(huán)節(jié)的籌劃與選品得當(dāng)、營運(yùn)門店環(huán)節(jié)表演到位，這些重點(diǎn)商品是一定可以發(fā)揮出以往完全不一樣的魅力的，重點(diǎn)商品的品項(xiàng)數(shù)占比一般只有0.3-1.0%，但是如果選擇得當(dāng)，企劃、采購、營運(yùn)門店三部門的配合能夠達(dá)到默契的程度的話，這些商品所發(fā)揮的杠桿作用將會非常突出，完全可以發(fā)揮出四兩撥千斤的價值。

做好生活提案的設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)作-演-調(diào)三者之間默契配合的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。生活提案有兩個方向需要深度挖掘：一是圍繞當(dāng)下的季節(jié)、節(jié)假日以及企業(yè)創(chuàng)造的主題，找到匹配的合適商品構(gòu)建生活提案給到消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者的購買欲望，滿足消費(fèi)者“今天吃什么好呢？”、“今天用什么好呢”的需求；二是遇到合適的商品及有特色的商品時，如何把這些商品的亮點(diǎn)挖掘出來，構(gòu)想出合適的生活提案推薦給消費(fèi)者，減少商品從引入期到成熟期的成長的時間！滿足消費(fèi)者“原來還有這樣的好東西”的小確幸心理。

所以，52周MD推進(jìn)的第一階段就是必須做到企劃、采購、營運(yùn)門店三部門合力、營銷計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃三個計(jì)劃合一，如此才能做到運(yùn)營能力強(qiáng)化的效果。

第二、要把門店活性化充分地展現(xiàn)表演出來

只有門店做到活性化了，顧客每一次來門店都能夠感受到撲面而來的美好生活是什么樣子的，都能夠很好地解答和滿足“我今天吃什么好呢？”、“我今天有什么好東西可用呢？”、“我今天如何給自己一個小確幸呢？”這樣的生活中的困惑和需求點(diǎn)，那么顧客也就沒有理由不經(jīng)常光顧實(shí)體商超門店了。

所以，如何把那些在電商的APP上面難以充分表現(xiàn)出來、難以充分吸引消費(fèi)者眼球的新商品和自有品牌商品充分地表演出來，讓大家經(jīng)常眼睛一亮，并把這些商品變成自己本次購物單中的新選項(xiàng)和今后購物單中的常規(guī)選項(xiàng)，門店在食品和非食品領(lǐng)域給予顧客的吸引力還會越來越小嗎？

在原生態(tài)生鮮經(jīng)營方面，我們更多地展示我們所經(jīng)營的商品的特色，讓顧客每次選購以后，都能夠獲得一種確認(rèn)感，也就是能夠獲得一種認(rèn)同：“我今天買的確實(shí)是好東西”、“今天這個東西我親自嘗過、試用過，買回去家人肯定喜歡”，這種確認(rèn)感正是電商平臺最大的短板，常常圖片中展示的東西跟到手的東西大相庭徑，讓人哭笑不得，如果我們每次都能夠帶給顧客更好的購物體驗(yàn)，讓他們獲得一種滿足感，那么顧客對于我們的原生態(tài)生鮮的評價一定會大不一樣。

如果我們再在生鮮新四樣上面下功夫，每次都突出幾個重點(diǎn)商品，把這些商品做深做透，每次都通過高效的現(xiàn)場表演給到顧客對于我們的新四樣商品留下非常深刻的好印象，這樣的話，當(dāng)這些新四樣商品的購買量越來越大、購買頻率越來越高時，商超企業(yè)對于新四樣的經(jīng)營高成本的恐懼也就會消失了，隨之而來的則是因新四樣帶來的回頭客和高客流，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的轉(zhuǎn)型升級。

第三、實(shí)現(xiàn)組織文化變革，打造智慧共享的組織

目前全球企業(yè)管理變革的最前沿領(lǐng)域就是組織變革，也就是如何進(jìn)一步發(fā)揮個體的創(chuàng)造力和價值，讓組織更有適應(yīng)力，讓組織更能夠被個體接納和喜歡，讓組織所展現(xiàn)的活力和競爭力更強(qiáng)大。

當(dāng)企業(yè)僅僅只是圍繞商品搬運(yùn)工這一價值鏈展開一切活動時，此時企業(yè)的聚焦點(diǎn)僅僅只是效率而已，只是如何用更小的成本去完成當(dāng)下需要完成的搬運(yùn)任務(wù)，但是，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向以生鮮經(jīng)營新四樣為核心的價值創(chuàng)造領(lǐng)域時，工作的復(fù)雜程度、對員工的靈活應(yīng)變的能力、對員工作為一個工匠的創(chuàng)造力都提出了非常高的要求，此時再按照歐美大賣場模式中對于員工和組織的定義去架構(gòu)和管理組織，肯定是難以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求的。

在大賣場，大家對于短保的冷藏鮮奶制品的經(jīng)營管理常常是很頭疼的，對于需要天天或者2-3天內(nèi)清場一次的蔬果肉禽水產(chǎn)的經(jīng)營管理也是非常頭疼的，而現(xiàn)在面對保質(zhì)期更短、變換的花樣更多、對員工的技術(shù)水平要求更高、門店現(xiàn)場員工需要面對每天的變化要做出更多的有針對性的合適的調(diào)整時，此時，簡單的上面命令——下面執(zhí)行的單向道智慧流動模式很顯然就不夠了，必須建立上下、下上、左右共享的智慧分享通道，打造一個智慧共享的組織，才能夠?qū)⒔M織的潛力、組織中的每一個員工的積極性主動性和創(chuàng)造力都充分地發(fā)揮出來。

一個企業(yè)只有將上述的第一、第二、第三種目的都實(shí)現(xiàn)了，才算是真正修煉成了52周MD技術(shù)，否則就只能是52周MD創(chuàng)始人鈴木哲男老師眼里的一勝九敗勝率中的九敗中的湊數(shù)者而已。

我們堅(jiān)信，只要將52周MD修煉到位了，實(shí)體商超企業(yè)的差異化競爭戰(zhàn)略也就必然能夠執(zhí)行到位了，顧客到店購物的體驗(yàn)感自然而然地就來了，到那時實(shí)體商超企業(yè)哪里還用發(fā)愁自己會活不下去呢？

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