來源/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/聯(lián)商專欄黃山巖松

面對全球獨一無二的寡頭壟斷格局，實體商超怎么辦？

中國95%以上的電商市場份額集中在阿里、京東、拼多多、抖音、美團、快手、唯品會……等前八大電商平臺，而且這幾家電商也是國內(nèi)零售企業(yè)排名前八位的，這也意味著國內(nèi)每一家實體門店每天睜開眼就得面對11萬億級別宇宙級競爭對手在爭奪自己的客戶（美國前20名的零售商只有第2名的亞馬遜是電商，其它全部都是實體店，其它幾乎所有發(fā)達國家和發(fā)展中國家都是實體店占據(jù)前幾名的）。

電商的壟斷格局是由其內(nèi)在的演進規(guī)律所造成的，由于電商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的存在，邊際收益大大高于邊際成本，這樣就導(dǎo)致了其馬太效應(yīng)非常明顯，一種業(yè)態(tài)常常只是贏者通吃，比如現(xiàn)在我們看到的以平臺經(jīng)營為主的阿里、以自營及物流見長的京東、以社交關(guān)系營銷見長的拼多多、以外賣服務(wù)平臺見長的美團、以自媒體流量變現(xiàn)的抖音和快手等，基本上第一名在所在的市場的份額都占據(jù)了70%以上的份額，雖然這些電商在盈利模式和營銷方式上面各有側(cè)重點和差異性，但是他們之間在商品的品牌品類及單品上面也是大同小異的，幾乎所有品類的商品在各個電商平臺上面都有展現(xiàn)（畢竟他們都只是純粹的搬運工而已）。

在這種超級壟斷的市場格局下，中國實體零售企業(yè)該如何生存和發(fā)展？

以前，從1994年至今，中國商超的主導(dǎo)性的發(fā)展路徑都是跟隨沃爾瑪和家樂福的大賣場模式一路走過來的，這種模式重食品和非食品的經(jīng)營，輕生鮮品類的經(jīng)營；重對于供應(yīng)商的高強度擠壓，輕與供應(yīng)商的協(xié)同合作；重高度的標準化可復(fù)制，輕門店的個性化靈活性；重規(guī)模效應(yīng)與發(fā)展速度，輕運營品質(zhì)與單店的競爭力……

上述的發(fā)展路徑，在遍地都是機會，企業(yè)普遍處于一個增量市場的時代是合適的，也是必須的，但是當中國的社會消費品零售總額每年的增量部分都已經(jīng)被電商瓜分殆盡，實體商超面對的已經(jīng)是一個減量市場的時候，原先的發(fā)展路徑肯定是走不通了。

面對全球獨一無二的市場格局和前無古人的市場形勢，中國的實體商超企業(yè)被逼無奈，只能另謀出路了。

孤注一擲往線上發(fā)展為何不可行？

往線上發(fā)展，去爭奪線上顧客，似乎是一條不錯的路徑，但是電商的特征是遵循網(wǎng)絡(luò)規(guī)則效應(yīng)的，是典型的規(guī)模為王，領(lǐng)先者為王，追隨者為寇，成王敗寇在電商領(lǐng)域極其明顯，你如果在網(wǎng)絡(luò)上構(gòu)不成規(guī)模優(yōu)勢，你就不會有成本優(yōu)勢，你拿什么與大電商平臺競爭？憑什么周邊的顧客能夠在1-3分鐘掃遍前八大APP時，能夠把你這個無價格優(yōu)勢、無便利條件、無鮮明特色的門店放入TA的購物優(yōu)先選項？

就憑你這家門店就在她家的邊上？對于消費者而言，在網(wǎng)上購物，空間上的距離感已經(jīng)被時間上的距離感重新定義了。所以，指望線上購物能夠成為實體商超企業(yè)的救世主，肯定是不成立的了。

也確實，目前市場上有多少線下門店，他們的線上業(yè)務(wù)是能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡、覆蓋全成本的？盒馬的門店中，凡是線上業(yè)務(wù)占比高的，門店都難以盈利，這就是最好的證明。

難道實體店除了以自身的短板追隨大電商平臺、給他們拼命做嫁衣之外，就真的沒有出路了嗎？

事實上，向電商學習，走線上路線，我們發(fā)現(xiàn)在電商的“價低者得”的拍賣競價模式下，小小的實體店根本無法從線上業(yè)務(wù)分得正常的一杯羹（有銷售且有利潤），有的只能是賠錢賺吆喝（有銷售規(guī)模卻無利潤增利），所以線上業(yè)務(wù)只能作為實體商超維系生命或者擴充體量的補充，而不能作為真正支撐企業(yè)發(fā)展的根據(jù)地來開發(fā)。

必須把生鮮新四樣做好，這才是實體商超活下去的新根據(jù)地：

面對幾大電商平臺泰山壓頂一般的競爭壓力，我們希望通過低成本競爭戰(zhàn)略來與電商平臺抗衡肯定是無解的，當然，完全對線上業(yè)務(wù)不理不睬，也是錯誤的，這與“閉關(guān)鎖國”沒啥區(qū)別，比較可取的還是以線下到店業(yè)務(wù)作為企業(yè)的基本盤、作為根據(jù)地來持續(xù)開發(fā)，以差異化競爭戰(zhàn)略來確保線下業(yè)務(wù)基本盤，然后以線上到家業(yè)務(wù)作為輔助去滿足顧客的便利性需求。

給顧客一個到店消費的實在理由，讓實體門店能夠活下去，這將是所有的實體門店需要凝心聚力探索的事情。

曾經(jīng)把生鮮中的老四樣即原生態(tài)生鮮（蔬菜/水果/肉禽/水產(chǎn)）做到境界的永輝及其他區(qū)域標桿企業(yè)憑此趕超了實力強勁的大潤發(fā)/沃爾瑪/家樂福等外資大賣場，現(xiàn)在實體商超呼喚能夠在生鮮中的新四樣即加工生鮮——面點、烘焙、預(yù)制菜（即食即熱預(yù)制菜、即烹預(yù)制菜、即配預(yù)制菜）及美食餐飲等領(lǐng)域做出有效探索的新引路人、新探索者，且看今日實體商超，誰主沉浮？

為何生鮮新四樣對于實體商超如此重要？

任何一個行業(yè)或者一個企業(yè)能否生存下去，都不僅僅取決于自身的努力，而是更取決于你所創(chuàng)造的價值是否還與別人的幸福生活相關(guān)，諾基亞的手機和膠片相機等退出歷史舞臺，就是因為他們所創(chuàng)造的價值已經(jīng)不被消費者買單了。

那么，實體商超是否也會落到膠片相機和手機功能機的結(jié)局？

若是僅僅作為商品搬運工的價值存在，我們認為這方面的可能性還是很大的，盡管實體商超不可能全部被消滅，但是大部分退出歷史舞臺還是有可能的，因為電商在搬運工價值鏈上的效率確實要比實體商超高很多很多。

但如果實體商超除了商品搬運工這一價值鏈之外，還能夠創(chuàng)造新的價值鏈呢？比如能夠從“功能機”飛躍到“智能機”時代呢？實體商超難道不能夠很好地生存下去嗎？

那么，什么是實體商超的“智能機”時代？

我們認為就是以生鮮新四樣——加工生鮮為核心的價值鏈創(chuàng)造的時代！

為什么？

第一、消費者飲食消費升級的需要。在中國人均GDP沒有超過1萬美元之前，我們的消費水平更多地還是處于小康生活的狀態(tài)，我們對于生活水平的要求只是差不多就可以了，此時沃爾瑪家樂福所倡導(dǎo)歐美式的飲食解決方案，我們覺得也OK，但是當我們逐步進入富裕的生活狀態(tài)以后，我們便需要美味多樣健康長壽的飲食解決方案了，此時歐美的那種單調(diào)的飲食解決方案就難以入我們的法眼了，特別是那些超越平均收入水平的中產(chǎn)階層和高收入階層，他們對于中國式飲食解決方案更為渴求，這就是實體商超的“智能機”時代。

在富裕的時代，平常青菜蘿卜紅燒肉+周末全家去餐館打打牙祭的飲食模式，對于很多中產(chǎn)階層和高收入者已經(jīng)不滿足了，他們希望天天都能夠過上好日子，天天都能夠營養(yǎng)全面均衡又花費不多、還能夠享受家庭的美滿幸福與天倫之樂，此時商超企業(yè)在原生態(tài)生鮮的基礎(chǔ)上，通過提供豐富多樣的加工生鮮，也就成了家庭飲食消費升級的一個必然選擇路徑了，我們在湖北雅斯和合肥的盒馬生鮮就已經(jīng)看到消費者對這種目前只是初級版的新飲食生活方式的熱切響應(yīng)了。

實體商超在滿足消費者的這種飲食消費升級方面是擁有比任何餐館都更加得天獨厚的優(yōu)勢的，因為幾乎所有的食材都在他們的手中，他們有人有場地可以將這些食材的價值升級予以變現(xiàn)，當然要引導(dǎo)消費者的飲食生活方式，把更高級更有吸引力的生活提案、更好的飲食生活解決方案在商超賣場創(chuàng)造出來，這方面的挑戰(zhàn)也是非常大的，這注定也是一個漫長的升級轉(zhuǎn)型的過程。

第二、中國飲食解決方案將引領(lǐng)全球。二戰(zhàn)以后，美國的可樂文化和肯德基麥當勞的快餐文化等所構(gòu)成的歐美飲食解決方案曾經(jīng)引領(lǐng)全球，而今這樣的時代將被中國式飲食文化所替代，因為中國所提供的飲食解決方案將能夠以更小的成本讓人們活得更健康更長壽、而且還吃得更美味更爽，那為何只有中國能夠做到這一點，而歐美人無法做到？

一是歐美人主要以面食+肉禽為主，飲食非常單調(diào)，這個我們從大學食堂、五星級酒店的早餐、婚宴等各種宴席場合就可以觀察到，這些相對單調(diào)的飲食是由基督教的原罪文化（清教徒/進天堂/給上帝打工）、歐美大農(nóng)場無法提供多樣化的蔬菜水果和水產(chǎn)等食材原料、冷食為主的烹飪方式必然造成多樣性的缺失、麥當勞肯德基這樣的快餐企業(yè)大量擠占了很多多樣性的各國小餐飲的生存空間、分散居住的模式很難培育出多樣性的餐飲風味等等諸多現(xiàn)實因素的相互影響所促成的。

歐美號稱的健康飲食卡路里指標雖然管住了能量平衡，確保了蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物糖分等三大營養(yǎng)元素的平衡，但是對于除了水份之外的各種礦物質(zhì)鹽、維生素、纖維素、益生菌等小營養(yǎng)元素是根本無法兼顧的，正是這些小營養(yǎng)物質(zhì)的不平衡和缺失（富人們可能可以通過食用代價高昂的各種萃取營養(yǎng)素的補品來解決，而對于中下階層平民而言則無法享用到）；

二是中國的各種現(xiàn)實條件都促成了我們可以提供更加科學的合理的美味多樣健康長壽飲食解決方案，而這又是由中國的文化傳統(tǒng)（民以食為天、藥膳同源/食補食療、5000多年多民族飲食歷史文化傳承）、飲食多樣性（5000多種面點制品+34個省市成千上萬種特色菜肴+熱食為主冷食為輔的烹飪多樣性）、食材來源的無比豐富（南北緯度跨越及東西地理高度跨越造成的全球最豐富的動植物物種、蔬菜產(chǎn)量占全球60%以上、水果產(chǎn)量占全球32.4%、水產(chǎn)產(chǎn)量占全球30%）。

中國的高密度的小區(qū)居住環(huán)境以及發(fā)達的公共交通讓餐飲的多樣化得以生存、中國的農(nóng)地制度安排使得五億多農(nóng)民無法通過主糧的種植、而只能通過經(jīng)濟作物（蔬菜水果）種植和畜禽類及水產(chǎn)類養(yǎng)殖才能過上好日子，這些因素共同作用，促成中國能夠低成本提供全世界獨有的美味多樣健康長壽的飲食解決方案。

目前在醫(yī)療界和養(yǎng)生界，已經(jīng)達成一種共識：只有通過全面地平衡地吸收八大營養(yǎng)物質(zhì)，才能夠使得我們的身體始終保持一種健康狀態(tài)。

現(xiàn)在無論是農(nóng)作物、還是養(yǎng)殖的各種動物都需要滴灌式精準輸送投遞營養(yǎng)才能最佳成長，同樣地我們每一個人都擁有一臺價值數(shù)億的最頂級配置的精密機器——我們的身體，我們更需要滴灌式每天精準輸送我們的身體各種營養(yǎng)元素，才能保證我們的身體在百歲高齡時仍然能夠正常運作，而在這方面，中國式飲食解決方案是性價比最高的。

第三、實體商超已經(jīng)被電商平臺逼到墻角了。也許作為搬運工這樣一個價值鏈，實體商超確實難以競爭得過電商平臺，但若是在商品的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)創(chuàng)造出一個新的價值鏈的話，那么生鮮加工這個新價值鏈+商品搬運工這個老價值鏈，實體商超獲得新的商機和生存紅利也是完全存在的。

我經(jīng)常給朋友們描繪這樣一種消費場景，他們就立刻兩眼放光：如果我們一個月之內(nèi)每天都有一道大菜/硬菜/主菜，而且是天天都不一樣，我們一年之內(nèi)能夠把本省的所有各地的特色菜吃個遍，后面幾年再把全國各地的特色菜都吃個遍，而且并不是去各個餐館吃遍它，這樣時間和費用都花費不起，我們只是在家里就可以吃遍它。

我們或者可以通過各個食品企業(yè)制作的即食即熱預(yù)制菜來實現(xiàn)這一點，若是感覺那些冷凍的即食即熱預(yù)制菜的口味像工廠的冷凍水餃一樣不好吃，那么此時各個實體超市就可以大顯身手了，他們完全可以提供即烹預(yù)制菜和即配預(yù)制菜來大大升級自己的家庭美食（這些預(yù)制菜既可以在生鮮加工中心集中加工，也可以在各個門店加工）。

若是再配上各種特色面點制品、各種烘焙食品，賣場里也提供那些可以堂食的美食餐飲，這些餐飲食材就地取材于超市賣場。

實體商超原先在電商搬運工思維的主導(dǎo)模式下賣場簡直就是一個累贅負擔，而現(xiàn)在則成為創(chuàng)造新價值的表演舞臺和加工車間，這樣也就可以絕處逢生了。（關(guān)于實體商超為何能夠提供這個新的價值鏈，而且在這方面還有獨特的比較優(yōu)勢，我后續(xù)會專門撰文來詳述，敬請關(guān)注）

52周MD技術(shù)是做好生鮮新四樣的法寶：

日本零售企業(yè)給我們最深刻的印象就是在生鮮新四樣上做得風生水起，堪稱我們中國商超企業(yè)的楷模，不過簡單照搬日本的新四樣，似乎難以滿足中國消費者的胃口，中國人需要自己的生鮮新四樣——美味多樣健康長壽的新四樣。

在中國，讓每一個地級市拿出20道其它地方?jīng)]有的特色菜，可以說是輕而易舉的事情，那么每一個省市平均來說就可以拿出200-300道特色菜，全國34個省市，5000道以上的特色菜，這既是5000多年連續(xù)的中華文明留給我們的最寶貴的財富，更是走向富裕的中國人在歐美發(fā)達國家面前也足以炫耀的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，是中國文化在全球的最大比較優(yōu)勢。

中國人在飲食文化解決方案方面必將力冠全球，因為現(xiàn)在全世界最長壽的國家是日本，最長壽的地區(qū)卻是香港，中國若是能夠達到美國目前的人均GDP水平（我們現(xiàn)在只有美國的約1/6）、能夠達到美國的人均醫(yī)療費用水平（我們現(xiàn)在只有美國的1/16），我們的人均預(yù)期壽命將很有可能會比2021年的美國人長壽13歲以上，達到90歲的高齡，因為我們的飲食更健康更長壽，我們每日在人體所需的八大營養(yǎng)元素的攝入上更平衡、且獲取成本超級低，可以覆蓋所有社會階層。

以差異化競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向，生鮮特色化差異化商品經(jīng)營+商品搬運工的組合打法，漸進優(yōu)化、迭代升級，用52周MD的理念技術(shù)方法去激活生鮮特色商品的經(jīng)營，因為每周選取若干重點商品，讓企劃-采購-營運門店三者齊心合力，讓營銷計劃-采購計劃-門店銷售計劃之間無縫銜接，有效降低差異化經(jīng)營的成本，顯著提升營銷的持續(xù)效果，這完全是可行的，經(jīng)過我們的實踐檢驗也是非常有效的。

品類管理以正合，52周MD以奇勝，兩者相輔相成，共同促進，猶如漢武帝時期的衛(wèi)青與霍去病一樣的絕配，將使企業(yè)的商品力得以大大地提升。

目前，很多實體商超企業(yè)也確實意識到了，要想活下去，活得更長久更健康，唯有開拓生鮮新四樣這一個價值鏈，把這個價值鏈在實體商超門店真正打造起來，給到顧客一個實實在在的光顧門店的理由，但搬運工當慣了，對供應(yīng)商依賴慣了，看到打造新四樣這個高難度的工程，需要花費巨大的成本，內(nèi)心還是存在不小的畏難情緒。

甚至有不少企業(yè)的老板還會心存僥幸，認為國家后續(xù)會打壓電商平臺，當電商平臺沒有發(fā)展后勁了，我們實體商超的生存機會也就來了，這些老板其實沒有看清，國家打壓的根本不是電商平臺本身，而是電商平臺在助推社區(qū)團購時的那種瘋狂勁，國家限制的是資本的無序擴張和電商企業(yè)的不正當競爭。

而當下，電商平臺僅僅憑借自身天然的成本競爭優(yōu)勢和在實體商超這些小山丘面前高聳如喜馬拉雅山脈般的規(guī)模碾壓之勢，就可以穩(wěn)穩(wěn)地漸進蠶食實體商超的整體市場份額，讓他們逐漸退出市場競爭的大舞臺。

所以，繼續(xù)押注在商品搬運工這樣一個角色地位，注定是不會有任何的未來的，即便我們把電商平臺的所有數(shù)字化技術(shù)都嫁接過來，都是無濟于事的，因為市場競爭的根本邏輯是憑成本和效率說話，而成本與效率是基于規(guī)模的基礎(chǔ)上的。

實體商超只有把生鮮加工價值創(chuàng)造與商品搬運工價值鏈有機地組合起來，給到顧客一個實實在在的光顧門店的理由，這才是真正的陽光大道，特別是對于當下正在升級轉(zhuǎn)型的大賣場而言，更是如此。

那么，52周MD技術(shù)究竟是什么概念，基本邏輯是什么？

52周MD就是以重點商品為中心，通過營銷企劃、采購、營運門店三大部門的高度協(xié)同，讓營銷計劃、采購計劃、門店銷售計劃有機結(jié)合，最終實現(xiàn)綜合運營能力強化、門店活性化、打造智慧共享的組織這樣三個漸進深入的提升企業(yè)競爭力的目標。

很多初學52周MD的人都把52周MD當成52周DM去實踐了，以為只要全年做了52周的營銷活動，就一切OK了，這其實是對于52周MD技術(shù)的非常淺薄的認知，最多只是到達了黃山的山腳下，卻宣稱自己已經(jīng)登上黃山最高峰蓮花峰了，確實很無知。

52周MD技術(shù)又是如何在實體商超企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮實實在在的價值的呢？

第一、要把作-演-調(diào)這三項基礎(chǔ)工作做扎實了

圍繞重點商品展開一切工作這一點非常重要，目前商超企業(yè)雖然每2周（個別企業(yè)也在嘗試一周一次）做一次促銷活動，但是他們的這些促銷商品與其它的商品是沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的，這些促銷商品常常只是在促銷期有一些銷售促進，一旦過了促銷期，后續(xù)就沒啥持續(xù)效應(yīng)了，這就是沒有把每一檔期的營銷單品作為重點商品來關(guān)注、來開發(fā)，沒有做商品規(guī)劃工作（MD merchandising），只是做了商品促銷工作（DM direct mail 直郵廣告商品）。

當我們運用了52周MD所倡導(dǎo)的技術(shù)去認真地規(guī)劃商品，即有效地篩選重點商品，并在營銷主題的構(gòu)思、采購環(huán)節(jié)的籌劃與選品得當、營運門店環(huán)節(jié)表演到位，這些重點商品是一定可以發(fā)揮出以往完全不一樣的魅力的，重點商品的品項數(shù)占比一般只有0.3-1.0%，但是如果選擇得當，企劃、采購、營運門店三部門的配合能夠達到默契的程度的話，這些商品所發(fā)揮的杠桿作用將會非常突出，完全可以發(fā)揮出四兩撥千斤的價值。

做好生活提案的設(shè)計是實現(xiàn)作-演-調(diào)三者之間默契配合的出發(fā)點和關(guān)鍵點。生活提案有兩個方向需要深度挖掘：一是圍繞當下的季節(jié)、節(jié)假日以及企業(yè)創(chuàng)造的主題，找到匹配的合適商品構(gòu)建生活提案給到消費者，刺激消費者的購買欲望，滿足消費者“今天吃什么好呢？”、“今天用什么好呢”的需求；二是遇到合適的商品及有特色的商品時，如何把這些商品的亮點挖掘出來，構(gòu)想出合適的生活提案推薦給消費者，減少商品從引入期到成熟期的成長的時間！滿足消費者“原來還有這樣的好東西”的小確幸心理。

所以，52周MD推進的第一階段就是必須做到企劃、采購、營運門店三部門合力、營銷計劃、采購計劃、銷售計劃三個計劃合一，如此才能做到運營能力強化的效果。

第二、要把門店活性化充分地展現(xiàn)表演出來

只有門店做到活性化了，顧客每一次來門店都能夠感受到撲面而來的美好生活是什么樣子的，都能夠很好地解答和滿足“我今天吃什么好呢？”、“我今天有什么好東西可用呢？”、“我今天如何給自己一個小確幸呢？”這樣的生活中的困惑和需求點，那么顧客也就沒有理由不經(jīng)常光顧實體商超門店了。

所以，如何把那些在電商的APP上面難以充分表現(xiàn)出來、難以充分吸引消費者眼球的新商品和自有品牌商品充分地表演出來，讓大家經(jīng)常眼睛一亮，并把這些商品變成自己本次購物單中的新選項和今后購物單中的常規(guī)選項，門店在食品和非食品領(lǐng)域給予顧客的吸引力還會越來越小嗎？

在原生態(tài)生鮮經(jīng)營方面，我們更多地展示我們所經(jīng)營的商品的特色，讓顧客每次選購以后，都能夠獲得一種確認感，也就是能夠獲得一種認同：“我今天買的確實是好東西”、“今天這個東西我親自嘗過、試用過，買回去家人肯定喜歡”，這種確認感正是電商平臺最大的短板，常常圖片中展示的東西跟到手的東西大相庭徑，讓人哭笑不得，如果我們每次都能夠帶給顧客更好的購物體驗，讓他們獲得一種滿足感，那么顧客對于我們的原生態(tài)生鮮的評價一定會大不一樣。

如果我們再在生鮮新四樣上面下功夫，每次都突出幾個重點商品，把這些商品做深做透，每次都通過高效的現(xiàn)場表演給到顧客對于我們的新四樣商品留下非常深刻的好印象，這樣的話，當這些新四樣商品的購買量越來越大、購買頻率越來越高時，商超企業(yè)對于新四樣的經(jīng)營高成本的恐懼也就會消失了，隨之而來的則是因新四樣帶來的回頭客和高客流，企業(yè)實現(xiàn)了真正的轉(zhuǎn)型升級。

第三、實現(xiàn)組織文化變革，打造智慧共享的組織

目前全球企業(yè)管理變革的最前沿領(lǐng)域就是組織變革，也就是如何進一步發(fā)揮個體的創(chuàng)造力和價值，讓組織更有適應(yīng)力，讓組織更能夠被個體接納和喜歡，讓組織所展現(xiàn)的活力和競爭力更強大。

當企業(yè)僅僅只是圍繞商品搬運工這一價值鏈展開一切活動時，此時企業(yè)的聚焦點僅僅只是效率而已，只是如何用更小的成本去完成當下需要完成的搬運任務(wù)，但是，當企業(yè)的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向以生鮮經(jīng)營新四樣為核心的價值創(chuàng)造領(lǐng)域時，工作的復(fù)雜程度、對員工的靈活應(yīng)變的能力、對員工作為一個工匠的創(chuàng)造力都提出了非常高的要求，此時再按照歐美大賣場模式中對于員工和組織的定義去架構(gòu)和管理組織，肯定是難以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求的。

在大賣場，大家對于短保的冷藏鮮奶制品的經(jīng)營管理常常是很頭疼的，對于需要天天或者2-3天內(nèi)清場一次的蔬果肉禽水產(chǎn)的經(jīng)營管理也是非常頭疼的，而現(xiàn)在面對保質(zhì)期更短、變換的花樣更多、對員工的技術(shù)水平要求更高、門店現(xiàn)場員工需要面對每天的變化要做出更多的有針對性的合適的調(diào)整時，此時，簡單的上面命令——下面執(zhí)行的單向道智慧流動模式很顯然就不夠了，必須建立上下、下上、左右共享的智慧分享通道，打造一個智慧共享的組織，才能夠?qū)⒔M織的潛力、組織中的每一個員工的積極性主動性和創(chuàng)造力都充分地發(fā)揮出來。

一個企業(yè)只有將上述的第一、第二、第三種目的都實現(xiàn)了，才算是真正修煉成了52周MD技術(shù)，否則就只能是52周MD創(chuàng)始人鈴木哲男老師眼里的一勝九敗勝率中的九敗中的湊數(shù)者而已。

我們堅信，只要將52周MD修煉到位了，實體商超企業(yè)的差異化競爭戰(zhàn)略也就必然能夠執(zhí)行到位了，顧客到店購物的體驗感自然而然地就來了，到那時實體商超企業(yè)哪里還用發(fā)愁自己會活不下去呢？

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