出品/聯(lián)商專欄

作者/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

拉夏貝爾可能已經(jīng)等不到重獲新生的機會了。

日前，拉夏貝爾公告顯示，公司于2023年2月6日收到上海三中院的《決定書》，上海三中院根據(jù)上海啟卉企業(yè)管理有限公司的申請，裁定受理新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司申請破產(chǎn)清算一案。

拉夏貝爾的公告稱，截至目前，公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動保持正常運作。茲期望公司由管理人接管后，仍將繼續(xù)專注于主營服裝服飾銷售業(yè)務(wù)，且公司董事會和高級管理層將會進一步與管理人密切溝通合作，以商討有關(guān)如何處理集團未來業(yè)務(wù)運營、日常經(jīng)營和管治事宜的詳細計劃。

母公司被申請破產(chǎn)，連鎖反應(yīng)就此擴散開。2月15日晚間，拉夏貝爾旗下全資子公司拉夏貝爾服飾(太倉)有限公司收到太倉法院發(fā)來的相關(guān)文件，太倉法院裁定受理債權(quán)人對拉夏太倉重整申請并指定江蘇新天倫律師事務(wù)所擔任管理人，拉夏太倉的債權(quán)人應(yīng)在2023年4月12日前向管理人申報債權(quán)，并定于2023年4月25日召開第一次債權(quán)人會議。

時間回到2022年5月17日，拉夏貝爾發(fā)布公告，正式從A股退市。當時，拉夏貝爾表示，正在積極尋求品牌重塑和業(yè)務(wù)聚焦，公司將引入外部投資人，未來定位更加年輕，希望通過“種草”等方式重新回歸市場，然而如今等來的卻是被申請破產(chǎn)清算的消息。

拉夏貝爾，這個中國女裝界曾經(jīng)的“王者”，直營店數(shù)量一度達到近萬家、被稱為“中國版ZARA”、曾獲聯(lián)想和高盛投資，國內(nèi)首個“A+H股”上市的服裝企業(yè)，為何會淪落至此？

01

拉夏貝爾面臨資不抵債

從2017年開始，拉夏貝爾用三年時間，關(guān)了9000多家店，把發(fā)展多年新開的所有門店幾乎全部關(guān)完。拉夏貝爾發(fā)布的公告顯示，2020年度期末歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為負值，公司股票自2021年4月30日起便連續(xù)收到退市風(fēng)險警告。去年3月份，拉夏貝爾披露了2021年年度報告，2021年度公司虧損8.2億元，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為人民幣-14.31億元，也就是，拉夏貝爾早已經(jīng)資不抵債。

截止到去年上半年，拉夏貝爾涉及法律訴訟八百多起，公司主要管理人員有181條限制高消費記錄，14條被執(zhí)行人記錄，同時面臨訴訟及資產(chǎn)凍結(jié)的風(fēng)險。因涉及多項訴訟案件，公司及下屬子公司共計151個銀行賬戶被凍結(jié)，凍結(jié)金額約為1.04億元。公司下屬17家子公司股權(quán)被凍結(jié)，涉及案件執(zhí)行金額合計約6.81億元，4處不動產(chǎn)被查封。

早在2021年底，拉夏貝爾的多位債權(quán)人就向烏魯木齊市新市區(qū)人民法院遞交了《破產(chǎn)申請書》。申請書中指出，被申請人拉夏貝爾“已不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，且明顯缺乏清償能力，完全符合法律規(guī)定的破產(chǎn)條件。

據(jù)天眼查顯示的情況，新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市中級人民法院向拉夏貝爾下發(fā)了《執(zhí)行裁定書》，決定拍賣其全資子公司“拉夏太倉”名下位于太倉市廣州東路116號的不動產(chǎn)，包括土地使用權(quán)兩處及其上建筑。據(jù)披露，該不動產(chǎn)建筑面積為13.48萬平方米，用途為倉庫和員工宿舍。《執(zhí)行裁定書》指出，這部分的房產(chǎn)及物業(yè)，系拉夏貝爾及子公司“拉夏太倉”與高新集團的委托貸款抵押物。本次司法拍賣，將于2023年3月6日上午11時至2023年3月7日上午11時止在公拍網(wǎng)進行，起拍價為4.38億元。

拉夏貝爾曾在江蘇太倉、天津、四川成都三地建立物流基地。此次被拍賣的太倉基地，恐怕是其少有的比較有價值的固定資產(chǎn)。

結(jié)合2月15日太倉法院要求拉夏太倉“重整并召開債權(quán)人大會”，恐怕這點不動產(chǎn)還不夠其復(fù)雜且龐大的債權(quán)人瓜分。

02

國內(nèi)首家“A+H股”上市的服裝

2007年，拉夏貝爾有限公司首次得到資本注入，無錫市新寶聯(lián)投資有限公司出資3000萬元，南京金露服裝有限公司投資1000萬元。2019年8月，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興接受媒體采訪時坦言，“從1998年到2007年，是非常痛苦的一段時間，但是因為我們也比較堅持，在2007年我們拿到了第一輪融資，解決了我們的生存問題。”

2008年前后國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)向好，老百姓的購買能力不斷增強，國內(nèi)許多行業(yè)都迎來了飛速發(fā)展時期，與此同時各類服裝品牌的銷售連續(xù)走高，拉夏貝爾的銷售額也開始出現(xiàn)猛增。

為了擴大服裝品牌在市場上的影響力，拉夏貝爾開始了瘋狂的擴張，其線下體驗店一度達到近萬家。

2010年，拉夏貝爾的快時尚女裝生意再度得到大牌資本的青睞，聯(lián)想投資旗下的君聯(lián)資本管理的四期基金成立子公司GOOD FACTOR，分兩次向拉夏貝爾有限注資總計近億元，持股達25%，成為公司第二大股東。

2011年至2013年，拉夏貝爾進行重大經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，砍掉加盟商全面轉(zhuǎn)向直營，并開啟多品牌戰(zhàn)略。彼時，拉夏貝爾一方面希望通過直營模式實現(xiàn)更加規(guī)范的經(jīng)營管理，同時做大公司的現(xiàn)金流；另一方面，多品牌戰(zhàn)略有利于面向不同的消費人群，實現(xiàn)市場的“全面開花”，真正成為時裝領(lǐng)域的王者。拉夏貝爾的戰(zhàn)略動作顯然是為了沖刺上市而做準備。拉夏貝爾在港股招股書中稱，直營模式使其與大部分競爭對手區(qū)別開來。

上市前夕的2013年，拉夏貝爾的股東名單里又多了一位大佬，高盛出資3億元，持有其5%的股份。彼時的拉夏貝爾被眾多大牌機構(gòu)資本看重，正是源于其蓬勃的發(fā)展態(tài)勢。2014年10月，拉夏貝爾在港交所掛牌上市。3年后的2017年，拉夏貝爾第三次沖擊A股成功，成為國內(nèi)第一家“A+H股”上市的服裝企業(yè)，拉夏貝爾迎來高光時刻。

03

疾速擴張及多元化陷入絕境

拉夏貝爾2017年初在A股上市時，門店數(shù)量高達9066家，但到了2019年上半年，平均每天就有13家店鋪關(guān)閉。

在2011 年之前，拉夏貝爾僅有LaChapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌。2012 年，拉夏貝爾一口氣推出6個新品牌，涵蓋女裝、男裝、童裝等不同領(lǐng)域。到2018年5月，拉夏貝爾旗下的品牌數(shù)增加到19個。多品牌、大規(guī)模同時培育，給拉夏貝爾帶來巨大壓力，消耗大量資源。

拉夏貝爾只有做女裝的經(jīng)驗，無力開展不同品類的有效運營。2018年，拉夏貝爾旗下的三大男裝品牌，JACK WALK、Pote、MARC ECKO實現(xiàn)6.5億營收，門店數(shù)量700家，但是收入增長幅度僅僅是個位數(shù)。2018年在公司虧損的情況下，還花了將近4個億收購了法國品牌naf naf。

伴隨著門店擴張和品牌擴張一起來的是高庫存。2018年，拉夏貝爾存貨高達25.34億，占同期總資產(chǎn)的30%，占流動資產(chǎn)比例為47.93%。2015-2020年，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同為直營模式的優(yōu)衣庫和ZARA，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均在80天左右。高庫存成為拉夏貝爾無法消化的“梗阻”，長期貨品積壓導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不靈，老產(chǎn)品賣不出去，新產(chǎn)品無力生產(chǎn)，資金鏈惡化，讓公司迅速陷入危險境地。

2018年左右，當時市場上出現(xiàn)了很多女裝輕奢品牌，有不少品牌設(shè)計更加新穎化，在價格上也比拉夏貝爾有優(yōu)勢，這些規(guī)模更小，設(shè)計更新潮，運營更靈活的“長尾品牌”依托電商渠道，牢牢鎖定某一個“利基市場”。拉夏貝爾在大規(guī)模軍團化作戰(zhàn)的模式之下，不夠聚焦，品牌大眾化而呈泛濫趨勢，一無產(chǎn)品特色二無品牌護城河優(yōu)勢，庫存積壓就成為壓死駱駝的最后一根稻草。

登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司凈利潤達到6.15億元巔峰，之后一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計虧損約49.87億元(歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元)。

2019年，拉夏貝爾關(guān)閉了國內(nèi)近50%的直營網(wǎng)點，甩掉不賺錢的男裝板塊，出售控股子公司股權(quán)。為了讓公司有更多的資金周轉(zhuǎn)，拉夏貝爾還將名下的多項資產(chǎn)賣了出去，就連總部大樓也都對外出租，據(jù)了解，出租的這棟總部大樓投入使用還不到兩年時間。

2020年2月，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興辭去公司所有職位，此后公司控制權(quán)也發(fā)生變化，上海其錦企業(yè)管理合伙企業(yè)(有限合伙)及其一致行動人上海文盛資產(chǎn)管理股份有限公司成為公司第一大股東，管理層重組。

在2021年年報中，拉夏貝爾也提出了解決歷史問題的一系列方案，包括“籌劃一攬子債務(wù)問題解決方案”、“未來渠道策略將轉(zhuǎn)變?yōu)椤_新店、開好店’，以單店為起點推動遺留問題出清，提升線下經(jīng)營網(wǎng)點的店效、坪效及盈利水平”等等。

04

一代時尚女裝之王隕落的啟示

拉夏貝爾的衰落，在于其戰(zhàn)術(shù)性的失誤。很多人認為，很多國內(nèi)女裝品牌盲目抄襲“ZARA模式”——也就是高單品，快周轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)“快時尚”。對女裝品牌來說，快時尚的核心能力聚焦于：對產(chǎn)品迭代之間的極高掌控，一方面要實現(xiàn)快速的推陳出新，另一方面又要保證最快的銷售從而達成最低的庫存。一旦其中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷裂，全盤就“快不起來”。

與ZARA面向全球市場不一樣的是，中國的女裝市場存在一個數(shù)量龐大的“長尾效應(yīng)”，也就是大量的中小型設(shè)計、生產(chǎn)、銷售供應(yīng)商，這些長尾生產(chǎn)者甚至就是一兩個設(shè)計師工作室，剩下的生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包，銷售渠道依托電商。這些長尾生產(chǎn)者的存在，他們可以極快地復(fù)制其他各種流行款式，導(dǎo)致市場上的原創(chuàng)產(chǎn)品失去了款式上的競爭優(yōu)勢。所以，對于中國本土的主流女裝品牌來說，ZARA模式在中國很難走通。

另一方面，中國的服裝品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊之下，并不擅長于抓住年輕的消費人群。

互聯(lián)網(wǎng)新時代的溝通方式、營銷手段，人們往往會以各種新詞稱謂之，比如說叫“參與感”，或者叫“粘性”、“共鳴”、“粉絲經(jīng)濟”、“社群”等等，但所有的這些五花八門的新詞，背后都指向一個最基本的邏輯就是：買賣雙方在共建品牌。

當年輕的消費者們不再迷信“權(quán)威”，而更加重視身邊的朋友，甚至陌生人對某一件商品的“評價”時，傳統(tǒng)品牌單向度的通過大量廣告、代言人形式獲得品牌認知度的模式就有些不合時宜。

在一個信息高度對稱，資訊大爆炸的時代，“多”不是制勝之道，“極致”才能擁有廣泛市場。所謂的極致，意味著少，意味著嚴格的精選，意味著只保留有限的款式成為更多人喜愛并成就口碑的主力。

一代時尚女裝之王的隕落，對時代的啟示，值得太多的后來者思考和殷鑒。