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撰文/沈追

商業(yè)運(yùn)作濃縮到一個(gè)核心，往往是效率。人貨場(chǎng)，時(shí)間、精力、組織或文化，最后都是在投入產(chǎn)出這個(gè)綜合體系上去評(píng)價(jià)。此時(shí)再談效率，很多是詞窮之舉。原本期望的春暖花開，對(duì)很多零售業(yè)來說卻成了另外一種苦局。原因分析甚囂塵上，但企業(yè)最終還是要活下去，所以對(duì)效率的追求，會(huì)更加現(xiàn)實(shí)，也會(huì)更加急迫！好與不好，先要服務(wù)于活著的當(dāng)下！

向極致去，便成了一種必然！

零售發(fā)展到今天，理論和實(shí)踐都有了海量的積累，從管理學(xué)角度來講，效率是指在特定時(shí)間內(nèi)，組織的各種投入與產(chǎn)出之間的比率關(guān)系。效率與投入成反比，與產(chǎn)出成正比。我們看效率這件事，只能先掰開了，揉碎了，然后再搓捏到一起。

一、從數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上，打磨投入

首先是人。

從投入要素上，零售業(yè)最核心是人，業(yè)績(jī)不好，評(píng)估人效，人員配置首當(dāng)其沖。過去大賣場(chǎng)，從幾百號(hào)人逐步減到幾十號(hào)人，也在持續(xù)運(yùn)作。裁人，是業(yè)績(jī)不好時(shí)，服從活下去這一大目標(biāo)的基本動(dòng)作。

但大賣場(chǎng)自己可能也想不到未來，當(dāng)時(shí)的效率評(píng)估一定是合理而正確的，沒有強(qiáng)大的支撐邏輯，減人很多時(shí)候可能會(huì)有后遺癥，一定會(huì)影響現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，員工減少和老齡化往往是業(yè)態(tài)衰敗的表征。我們能理解減人的自洽性，但這個(gè)跟價(jià)格戰(zhàn)是一樣的邏輯，它是最直接最顯著的殺招，可能也是最傷的動(dòng)作！很多時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的刺痛，是氛圍和文化的心涼，打破的往往是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心理安全感。這點(diǎn)因不同企業(yè)的文化導(dǎo)向不同而影響不同。企業(yè)有自己的文化一慣性，少一些認(rèn)知沖突，可能影響會(huì)小一些。

但不經(jīng)當(dāng)家做主的痛，我們其實(shí)沒辦法去求全責(zé)備，減人是否有支持體系，空間有多大，負(fù)面影響有多少，這在每個(gè)企業(yè)是不一樣的。企業(yè)家是最有壓力的，我們理解許多企業(yè)這樣的選擇，但還是期望零售業(yè)界，少一些這樣無奈的抉擇，也期望減人之后，有很多流程支持、技術(shù)運(yùn)用和組織服務(wù)的補(bǔ)足。

對(duì)比之下，選擇不減人、分流或重組的方式，則顯得更人性一些，而人性的背后，是企業(yè)價(jià)值觀積淀的結(jié)果，價(jià)值觀往往是用來指導(dǎo)我們做選擇的。從實(shí)效的角度，一是此前有足夠厚實(shí)的員工評(píng)價(jià)體系，能夠挖出低效洼區(qū)；二是有明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，斷臂刮骨，能優(yōu)化長(zhǎng)期能力，這些，還是需要零售組織去做細(xì)活。

企業(yè)所有的決策，對(duì)內(nèi)都會(huì)形成文化積淀，在可能的情況下，零售業(yè)還需要從質(zhì)量著手，通過內(nèi)外培訓(xùn)，提高顧客交互界面的價(jià)值體驗(yàn)。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期主義的慢工程，在當(dāng)下階段不一定能解毒，但現(xiàn)金流允許的情況下，我們更歡迎企業(yè)這樣的選擇。我們始終相信，零售市場(chǎng)的淘汰會(huì)有一個(gè)周期，擠出過剩產(chǎn)能后，零售市場(chǎng)依然需要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而優(yōu)質(zhì)，一定是慢火深燉、堅(jiān)韌沉淀的結(jié)晶！

其次是貨。

流量減少→周轉(zhuǎn)變慢→現(xiàn)金流困難→投入減少→流量繼續(xù)減少，如此形成一個(gè)失速循環(huán)。商品周轉(zhuǎn)一出問題，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值鏈的病變，無論是節(jié)點(diǎn)阻塞還是返物流，帶來的都是雙重低效。在當(dāng)下困難的周期，很多時(shí)候其實(shí)是誰能周轉(zhuǎn)誰就占優(yōu)。

而在市場(chǎng)過剩的情況下，貨的周轉(zhuǎn)很多時(shí)候要靠勤奮的運(yùn)營。

（1）深度性地進(jìn)行數(shù)據(jù)洞察、高頻率地挖掘數(shù)據(jù)異常

存貨代表資金占用，難的時(shí)候，零售商特別是食品更加需要關(guān)注數(shù)據(jù)。多維度地進(jìn)行品的、類的、店的分析，顆粒度甚至需要細(xì)化到時(shí)刻。而不管是大數(shù)據(jù)還是小數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段最重要的不是產(chǎn)出顆粒度，而是運(yùn)用。有用，就能產(chǎn)生價(jià)值，用數(shù)據(jù)來指導(dǎo)，這點(diǎn)極其重要！數(shù)據(jù)，是這一過程中的風(fēng)向標(biāo)。零售商通過品類、單品周轉(zhuǎn)率的復(fù)盤，形成退貨、商品淘汰或結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策，連帶性的是對(duì)物流和門店整個(gè)管道庫存效率的管理。

以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為主題，對(duì)貨品周轉(zhuǎn)的高頻關(guān)注成為“政治正確”，盡管利益相關(guān)方可能會(huì)相互博弈，但這可能恰恰是企業(yè)僅有的騰挪空間，實(shí)力和地位，背后很多是數(shù)據(jù)利益的考量。

（2）高頻地進(jìn)行促銷，推動(dòng)商品庫存合理化

業(yè)績(jī)壓力之下，促銷成為必然選擇，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)再所難免。僧多粥少，存量市場(chǎng)很多時(shí)候就是要搶。至于競(jìng)爭(zhēng)的策略，搶的藝術(shù)，市場(chǎng)不同、對(duì)手出牌不同，三十六計(jì)因時(shí)而動(dòng)。而當(dāng)下，核心必須以貨品周轉(zhuǎn)為關(guān)鍵詞，在引流、轉(zhuǎn)化兩個(gè)主題之下，最終要解決存貨健康的問題，這與過去單純的沖刺業(yè)績(jī)有很大的不同。對(duì)企業(yè)來說，能多賣點(diǎn)是一點(diǎn)，相對(duì)盈利，有現(xiàn)金流更加重要！所以我們看很多場(chǎng)子，要么缺貨，要么被存貨壓死，折射出的都是周轉(zhuǎn)的壓力。

而近年大熱的折扣店、會(huì)員店，應(yīng)該是把促銷演繹到極致的業(yè)態(tài)，最高級(jí)的促銷是不促銷，或者是所有商品都在促銷，這本質(zhì)是商業(yè)模式的差異。所以，對(duì)很多零售商來說，促銷失效會(huì)成為常態(tài)，寅吃卯糧也很正常，不同的是，不停地折騰，我們保留了希望。

我們把它描述成促銷而不是營銷，絕對(duì)不是否定如52周MD、精細(xì)化的會(huì)員營銷或高貫通的全渠道經(jīng)營，而是更希望說明，現(xiàn)階段的經(jīng)營是一場(chǎng)韌性之戰(zhàn)，所以，此輪需求不足，促銷會(huì)是過濾器，也會(huì)成為質(zhì)差企業(yè)退場(chǎng)的加速器。

（3）優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升供應(yīng)鏈效率

零供雙方，基本榮損共俱，隨著去庫存化的推進(jìn)，供應(yīng)鏈的效率提升才能水到渠成。而最近講得最多的，一是做減法，過去太多無效的、同質(zhì)化的需要清理，多數(shù)是矯正動(dòng)作；二是換新，一些流行、熱點(diǎn)、情緒化的品項(xiàng)，成為主力客群的基本需求，所以引進(jìn)新品并保持更新頻率，更像是基礎(chǔ)面！如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)都要找到自己的中間態(tài)，商品不多不少剛剛好，貨品不極不舊正適合，并且為此，建立了自己階段性的結(jié)構(gòu)定位和效率配套。我們最終要追求的，是綜合成本和綜合效率最優(yōu)。

當(dāng)下，在供應(yīng)商各種后臺(tái)費(fèi)用投入的情況下，零供之間可能很大的矛盾來自于進(jìn)退貨的拉扯，從而可能會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致線下優(yōu)質(zhì)品項(xiàng)的轉(zhuǎn)移，供應(yīng)商通過直播及優(yōu)選渠道，一定程度也會(huì)加速實(shí)體零售的分化。合同規(guī)則、渠道規(guī)模決定了雙方博弈的籌碼，零供雙方進(jìn)入新的“江湖殺”。我們也很想呼喚零供關(guān)系優(yōu)化和零售生態(tài)建設(shè)，但屈從于現(xiàn)實(shí)，零售生態(tài)有自己演化的方向。對(duì)業(yè)態(tài)來說，是磨難，也會(huì)有重構(gòu)，我們大體上只能這樣安慰自己。

但我們相信這只是市場(chǎng)的階段性特征，對(duì)商品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈這一體化的內(nèi)容來說，過去業(yè)界講的，所有行業(yè)“值得重做一遍”并未完成。我們更相信認(rèn)知決定未來，難的時(shí)候，“共渡”不是行為藝術(shù)，而是可以察己、利己、惠他的德性選擇，企業(yè)行為信譽(yù)會(huì)為未來發(fā)展提供土壤，極致的供應(yīng)鏈效率、生態(tài)性集合、生產(chǎn)型零售商、自有品牌的未來等，仍然是我們今天思考的主維度！

我們需要勤奮，但也不用焦慮，而是在效率的指引下，針對(duì)每個(gè)人、每件貨、每塊場(chǎng)地，每個(gè)設(shè)備、每項(xiàng)費(fèi)用都投入精細(xì)化的數(shù)據(jù)評(píng)估，為了最終的價(jià)值產(chǎn)出深度運(yùn)營，最后轉(zhuǎn)化為服務(wù)顧客的動(dòng)作。所以，勤奮，不是口號(hào)也不能是口號(hào)，而必須是企業(yè)的常規(guī)操作。

第三是場(chǎng)。

坪效可能是企業(yè)彈性最小的效率指標(biāo)，因?yàn)樯虡I(yè)面積就擱在那，我們能做改造、壓縮、轉(zhuǎn)租、調(diào)整，只是大家日子都不好過時(shí)，商體也不一定能轉(zhuǎn)出高溢價(jià)。

但坪效也可能是彈性最大的指標(biāo)，因?yàn)閳?chǎng)承載著貨與人，延伸出去，多少會(huì)變成另外一個(gè)話題。所以回到現(xiàn)實(shí)，人貨場(chǎng)還都是綜合運(yùn)營的話題。

第四是結(jié)構(gòu)。

就像籃球，NBA會(huì)有很多大牌球星乃至超級(jí)巨星在一起組合失敗的球隊(duì)，也有平民球員在一起奪冠的。對(duì)企業(yè)來說，重點(diǎn)的部門、關(guān)鍵的崗位、核心的團(tuán)隊(duì)，有時(shí)只是需要結(jié)構(gòu)變化，每個(gè)要素本身就很有力量，只是組合方式的問題。一些大型零售集團(tuán)，結(jié)構(gòu)化問題會(huì)更明顯一些；在購物中心、超市、百貨、便利店、專業(yè)店體系中，本身就有很多的資源爭(zhēng)奪與平臺(tái)調(diào)度的問題。

結(jié)構(gòu)，大部分時(shí)間是設(shè)計(jì)出來的。

今天，商業(yè)更要在結(jié)構(gòu)力上做文章！基于企業(yè)定位目標(biāo)，一邊設(shè)計(jì)一邊修正。對(duì)零售業(yè)來說，我們會(huì)在商品集群上反復(fù)運(yùn)作，科學(xué)合理地選品，背后都應(yīng)該有自己的生意邏輯，以消費(fèi)需求為導(dǎo)向。經(jīng)營成效，往往是“需&給”雙方價(jià)值確認(rèn)的結(jié)果，對(duì)零售商來說，其中最重要的是要認(rèn)識(shí)到，毛利率更高和毛利更高是兩回事。所以結(jié)構(gòu)策略運(yùn)用，一直是個(gè)經(jīng)營技術(shù)問題，就像菜場(chǎng)的兩個(gè)攤位，有的能賺翻，有的會(huì)賠死。

難的時(shí)候，你可以選擇降低綜合毛利率打市場(chǎng)，也可以選擇深度服務(wù)做盈利，只是打市場(chǎng)的時(shí)候需要高收益項(xiàng)來轉(zhuǎn)化，而深度服務(wù)時(shí)，需要基礎(chǔ)流量來保障。可能每個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營拐點(diǎn)，銷售與毛利、費(fèi)用與利潤、客流與盈利需要周期性的平衡，在那個(gè)拐點(diǎn)之上，結(jié)構(gòu)化力往往是一種戰(zhàn)略能力。

發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)力，很重要的核心是，找到結(jié)構(gòu)中的十倍要素或優(yōu)勢(shì)要素，然后從鏈路上進(jìn)行打磨。零售業(yè)專業(yè)化綜合化力量，事實(shí)上是結(jié)構(gòu)化的核心體現(xiàn)。綜合化體現(xiàn)的是組合力，而專業(yè)化，更多是對(duì)要素的結(jié)構(gòu)化。近些年，分解大賣場(chǎng)的社區(qū)店，沖擊社區(qū)店的專業(yè)店，沖擊專業(yè)店的規(guī)模專業(yè)店，其實(shí)一直在用這樣的結(jié)構(gòu)化邏輯。我們能從過去批判或者未來洞悉中，找到哪些結(jié)構(gòu)化洼地呢？

而商品力始終是被組織力擰在一起的，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和組織職能都要服從經(jīng)營戰(zhàn)略，這點(diǎn)設(shè)計(jì)性比較明顯。所有好的零售業(yè)，本質(zhì)都是需要綜合能力。今天，我們看到了很多網(wǎng)紅企業(yè)的失速，除了市場(chǎng)因素，很多都是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)地的原因。企業(yè)，最終是點(diǎn)線面體能力作用的結(jié)果。

二、從目標(biāo)、執(zhí)行和機(jī)制上，挖掘產(chǎn)出

說到產(chǎn)出，企業(yè)最大的曲別還是文化。高效的組織，最核心都是在解決人愿不愿、能不能、會(huì)不會(huì)的問題。組織越大，這個(gè)問題越嚴(yán)重。尤其在難的時(shí)候，人缺乏獎(jiǎng)勵(lì)的反饋，還能有積極的力量，這往往就不單是人貨場(chǎng)所能涵蓋的內(nèi)容。要挖掘產(chǎn)出，目標(biāo)追求、壓力管理、閉環(huán)驅(qū)動(dòng)也會(huì)更加常態(tài)化。

環(huán)境不好，大多數(shù)人在壓力大時(shí)，都容易陷入焦慮，進(jìn)入一種心理內(nèi)耗，缺乏一種目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力，更缺乏持續(xù)小贏的認(rèn)知，一群人如此，也就變成了組織氛圍問題。員工往往是因?yàn)樵O(shè)定了生意不好、生意難做的信念，然后再去尋找做不動(dòng)的證據(jù)，這是首先要打破的心理障礙。

A、挖掘產(chǎn)出點(diǎn)

流量減少、需求不足，人們會(huì)有體感，但運(yùn)營還是需要進(jìn)行量化。就機(jī)會(huì)來說，一是比較的差距，比如同比、環(huán)比；二是推理邏輯，如滲透率、轉(zhuǎn)化率、流動(dòng)性；三則是規(guī)劃性，如達(dá)成率、覆蓋率、滿足率、占有率等，零售往往基于目標(biāo)用戶的流量邏輯來思考產(chǎn)出，往往需要通過“數(shù)據(jù)→組織→任務(wù)→評(píng)估”這樣的PDCA作業(yè)循環(huán)來推進(jìn)。企業(yè)都有自己的績(jī)效管理體系，可能今天我們更多是對(duì)頻率和強(qiáng)度的要求。追求客流、銷售、毛利額，越是難，越是要有要求。

B、關(guān)注轉(zhuǎn)化效率

大多數(shù)零售企業(yè)，過去都會(huì)有一大堆的數(shù)據(jù)，這些都是資產(chǎn)。復(fù)盤、喚醒、橋聯(lián)、刺激、互動(dòng)......零售的范疇往往是相對(duì)確定的，雖然市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，但以戰(zhàn)勝昨天的自己為目標(biāo)，企業(yè)該知道自己過去什么賣得好、哪些顧客到店、有什么樣的周期和頻率，以此規(guī)劃新周期，轉(zhuǎn)化率指向性應(yīng)該更強(qiáng)。所以，創(chuàng)新是一方面，但把過去的積累，變成可以轉(zhuǎn)化的素材也非常重要。

C、追求組織體系性的產(chǎn)出

對(duì)整體行業(yè)來說，今天的零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但對(duì)很多新晉企業(yè)來說，體系沉淀還是需要一個(gè)過程。項(xiàng)目制的梳理流程制度、或經(jīng)營技巧能夠形成積累，但企業(yè)更重要的是建立敏捷戰(zhàn)斗的方法論！這個(gè)方法論，既有自己的技術(shù)風(fēng)格，也更有靈活應(yīng)變的邏輯道論，從而組織人民戰(zhàn)爭(zhēng)，發(fā)揮組織體系的作用。

當(dāng)然，也比較怕的是，上層不停地有變革、變化的要求輸出，并且還是缺乏連貫性、直覺相悖的要求。有“企業(yè)家膽略&組織”體系性創(chuàng)造產(chǎn)出，可能更加高效。

三、從綜合體系上，構(gòu)建極致效應(yīng)

每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)體系，都有自己的綜合能力，就像胖東來，我們看到的是愛與善，更需看到的是她的成長(zhǎng)與體系，我們有時(shí)不敢妄加評(píng)論一個(gè)企業(yè)的好壞，很多時(shí)候就是因?yàn)椴皇煜て髽I(yè)生長(zhǎng)過程中的邏輯自洽體系。而在效率這個(gè)點(diǎn)上，脫離企業(yè)歷史和個(gè)體環(huán)境，單看投入或單看產(chǎn)出都可能是錯(cuò)的。對(duì)行業(yè)來說，大家聽的是大原則，對(duì)單個(gè)企業(yè)來說，永遠(yuǎn)是需要基于個(gè)性體系和資源稟賦來評(píng)判。行業(yè)優(yōu)秀者有時(shí)分享的“優(yōu)秀”被人“輕視”，多數(shù)原因是綜合體系的差異，所以會(huì)出現(xiàn)“你知道的我也知道”、但“你不懂我”的情況。

“投入--轉(zhuǎn)化--產(chǎn)出”貫連一起很磨人，在內(nèi)部突破往往有難度，但我們必然需要這個(gè)大原則，這與企業(yè)管理者的認(rèn)知和能力有關(guān)。羅伯特.卡茨曾經(jīng)提出管理者三大能力模型：技術(shù)能力、人際能力和概念能力，而概念能力，則是從企業(yè)整體上思考，能夠看到各要素之間關(guān)系的能力，也是和認(rèn)知及思想打交道的能力。如果近階段的難，是對(duì)中國零售精細(xì)化能力的錘煉，我們更愿意它是對(duì)企業(yè)綜合體系能力的夯實(shí)。

而從效率上看，綜合什么？我們覺得要是“供需聯(lián)”模型下的鏈路思維，從源到端，所有的實(shí)物流、信息流、價(jià)值流，能把控所有的異常點(diǎn)。例如超市的土豆、白菜、蘋果、魚、肉，每個(gè)單品背后的邏輯都是不一樣的，從源頭種養(yǎng)、收采、分級(jí)、包裝、運(yùn)輸，到中段入市、轉(zhuǎn)運(yùn)、分撥、入倉、分配、到店（上線）、暫存、銷售、到售后，我們能描述清楚成本、說得清損耗、管得住節(jié)點(diǎn)、理得清時(shí)效，每一項(xiàng)數(shù)據(jù)可以是連續(xù)性貫通的，而不是職能深井的“本礦”！今天，綜合效率往往就是從各個(gè)節(jié)點(diǎn)上摳出來的，可能每公斤商品上一分錢的節(jié)省，對(duì)整體就是一個(gè)巨大的效率提升。

對(duì)于已經(jīng)成熟的價(jià)值鏈來說，綜合效益更高可能會(huì)涉及到商業(yè)模式變遷。從大賣場(chǎng)到會(huì)員店，從會(huì)員店到折扣店，減品、新品都到達(dá)一定拐點(diǎn)，最終都會(huì)引起以產(chǎn)出規(guī)模的質(zhì)變，配套組織體系、運(yùn)作方式、經(jīng)營策略、聯(lián)盟策略等變化，從而聯(lián)動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式的變化。而核心，一定是綜合成本更低和綜合效率更高。

當(dāng)然，我們永遠(yuǎn)不能忽略的是消費(fèi)端的話題，深刻地做消費(fèi)洞察，依然是效率最大的源頭。當(dāng)前的困境，需我們反思，我們當(dāng)初經(jīng)營好的時(shí)候，是為顧客提供了什么好的價(jià)值？今天遇到問題了，是不是我們給顧客提供的價(jià)值消失或者降低了？如果價(jià)值不夠了，那么企業(yè)存在就會(huì)變成可有可無的事情了！

綜合來說，可能當(dāng)下已不單是困，而是危，應(yīng)對(duì)險(xiǎn)境，在投入上少一些、產(chǎn)出上要求高一些，甚至無理一些，活下去是第一要?jiǎng)?wù)！我們也都會(huì)覺得，企業(yè)都需要有偉大的追求，用真善美的尺度，那些“低層次的促銷”、“以地位向供應(yīng)商尋租”、“殘酷的職場(chǎng)”.....我們都覺不該，我們羨慕那些風(fēng)雨不染的企業(yè)，但面對(duì)困局的眼前現(xiàn)實(shí)，有時(shí)選擇并不一定有很多！沒有人會(huì)死在理論的迂夢(mèng)里，可能增長(zhǎng)時(shí)期的所有不該，都變成了眼下的應(yīng)該！而這個(gè)應(yīng)該，其實(shí)一直未曾偏離，零售的經(jīng)營，核心要回到自己的基本邏輯上去，并且需要更大的深度！

所以，在效率的頭頂再打個(gè)洞，留在牌局，一切皆有可能！

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