出品/聯(lián)商翻譯中心

撰文/顧雋華

前言

為了更加深入地理解Costco的發(fā)展進程和企業(yè)文化，聯(lián)商翻譯中心翻譯整合了2022年底Costco最新發(fā)布的財報、可持續(xù)發(fā)展報告，咨詢機構(gòu)Cascade、Coriolis的研究報告，還有部分知名媒體像美國《財富》雜志的深度報道等，形成了《Costco：40年創(chuàng)業(yè)史、商業(yè)模式和企業(yè)文化》資料冊(如對本資料冊感興趣，文末掃碼即可購買，也可點擊鏈接直接購買)，雖然有的研究內(nèi)容發(fā)布于近20年前，但這些寶貴的內(nèi)容迄今仍是我們解開Costco核心秘密的一把鑰匙，所以我們還是選擇予以保留。在這個過程中，我們一直試圖還原和尋找中國的Costco。

從業(yè)態(tài)分類上，Costco這個業(yè)態(tài)屬于現(xiàn)購自運店或倉儲俱樂部(cash&carry/warehouse club)，從命名不難看出，這類門店顯然是為了有車一族或者家庭而設(shè)計使用的。

至今我們不得不佩服沃爾瑪集團在1996年8月中國深圳布局了大陸地區(qū)也是其亞洲區(qū)的第一家會員店，盡管當時零售業(yè)界的焦點都在1.5萬平方米的沃爾瑪平價購物中心、而不是1萬平方米山姆會員商店。

在剛進入中國的若干年里，沃爾瑪購物中心(大賣場)也跟山姆會員店形成了強烈的反差：沃爾瑪狂飆突進，而山姆卻不溫不火。而近年來沃爾瑪大賣場卻盡顯頹勢，而山姆會員店在一二線城市逐漸火爆，也揭開了中國當下零售業(yè)大戰(zhàn)的新序幕。

01

什么是其核心商業(yè)模式

Costco商業(yè)模式的核心就是收取會員費、而不是賺取商品銷售的毛利。這個近乎天才的零售創(chuàng)意顛覆了全球零售業(yè)者的想象，因為以往和迄今幾乎所有的零售商都仍然靠著賺取商品差價活著，這條習(xí)以為常的認知被Costco全新的零售理念所擊穿，零售作為一種服務(wù)登上了歷史舞臺。

首先，不是把店做大就叫倉儲式，也不是把包裝做大、做成家庭裝或共享裝就叫是Costco式的門店。目前國內(nèi)不少零售集團紛紛試水大型會員店，對自身供應(yīng)鏈的改造也簡單粗暴，本來做的一些自有產(chǎn)品改成大包裝就是像極了Costco。這是形似、不是神似，須知做大包裝不是目的，目的是為了能有效地提高商品的周轉(zhuǎn)率。

其次，所有不收會員費的門店不能真的叫做會員店。因為會員店的核心就是堅定地站在會員的這一邊，在全球范圍內(nèi)替會員甄選優(yōu)質(zhì)的商品。而收取會員費則是大型倉儲式會員店的盈利核心，不然會員店又會陷入與原有大賣場競爭力不足同樣的泥潭。

第三，大型會員店有一個最重要的指標本應(yīng)是零售經(jīng)營核心而常常被忽略，而只有Costco這樣的零售商才真正明白它的價值：那就是會員續(xù)訂率或者叫會員續(xù)費率。2022年底發(fā)布的Costco最新年報顯示，其北美會員(美國和加拿大)的續(xù)訂率高達93%，而全球范圍內(nèi)也達到90%。

這一數(shù)據(jù)十分驚人，盡管Sam’s Club并沒有披露這一數(shù)據(jù)，而對比BJ’s也達到了89%，可見會員續(xù)訂率是會員店企業(yè)的生命線，也表明了消費者用腳投票是否持續(xù)信任。

Costco在2021財年的商品銷售額是2227.3億美元，其中商品成本是1993.8億美元，銷售費用(銷售、一般和行政)是197.8億美元。換言之，通過這個就可以清晰地看到Costco的商品毛利保持在10.48%，這絕對是世界級的零售商！而通過簡單的計算就可以得出其商品的凈利潤率低至1.6%，另一方面它在上一個財年的會員費收入42.2億美元，構(gòu)成了其運營利潤77.3億美元的主要來源。

02

美國倉儲式會員店的誕生

有趣的是，美國目前最大的三家大型倉儲式會員店(Costco、Sam’s Club、BJ’s)幾乎都創(chuàng)立于同一時間。可以說所有的類似商業(yè)模式都深受Sol Price(Fed-Mart和Price Club創(chuàng)始人)思想的影響，以至于沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在其自傳《富甲美國》中這樣記述：“我想我從索爾·普萊斯那里偷來的──當然我更愿意說是‘借用’了──想法，與從行業(yè)里其他人那里偷來的一樣多。”

1976年7月，Price Club在加州圣地亞哥市誕生。

1983年初，Pace Membership Warehouse在科羅拉多州奧羅拉市誕生。

1983年4月，由于受到Sol Price的影響，一直想著并購Price Club的山姆·沃爾頓先生創(chuàng)立了Sam’s Club。

1983年9月，被譽為Sol Price門徒的James Sinegal(從大學(xué)畢業(yè)實習(xí)一直干到Price Club高級副總裁)聯(lián)合另一位猶太裔零售商Jeffrey Brotman(他還是星巴克的早期投資人)共同創(chuàng)立了Costco。

1984年，Zayre集團(該公司后來的部分門店逐漸演化為另一折扣零售巨頭TJX)創(chuàng)始人Mervyn Weich創(chuàng)立并以自己女兒的名字命名了這家會員店——BJ’s Club。

1989年，當時如日中天的Kmart收購了Pace Membership Warehouse。

1993年，真是青出于藍勝于藍，Costco竟然并購了Price Club。同年，Sam’s Club也從Kmart手上買下了Pace。

至此，美國前三強的格局已經(jīng)基本形成。盡管連杰夫·貝索斯也承認見到Costco創(chuàng)始人James Sinegal因深受其影響而創(chuàng)立了具有變革性的Amazon Prime會員模式，但美國電商業(yè)的風(fēng)云變幻，我們這里暫且按下不表。而被收購出局、仍掌握零售密碼的Price家族后來在中美洲及加勒比海地區(qū)所創(chuàng)立的PriceSmart會員店依然穩(wěn)扎穩(wěn)打，時至今日已擁有52家門店、服務(wù)于超過300萬會員、市值超過20億美元。

在今天的美國，Costco擁有586家門店，Sam’s Club有近600家，排名第三的BJ’s Club也有247家。而從Costco和BJ’s(由于Sam’s Club屬于沃爾瑪公司，未獨立披露足夠數(shù)據(jù))的財報看出，美國這幾家大型會員店的商業(yè)模式如出一轍：4000個商品SKU、10000平方米營業(yè)面積、800個停車位，這幾個典型的大型會員店特征幾乎在全球也都是標配，但最后比拼的依然是一整盤的商品。

03

Costco在亞洲

Costco在亞洲的擴張史，得從1994年它與韓國新世界百貨組建合資公司(當時還叫Price Club韓國公司)講起。1998年，亞洲金融風(fēng)暴的陰霾尚未過去，合資公司組建僅僅4年之后，兩家各自從合作伙伴那里取得了真經(jīng)：Costco熟悉了韓國市場，而新世界百貨也明白了大型倉儲店的商業(yè)模型。急于分道揚鑣的兩家公司迅速簽署了新的合資：Costco持有94%、剩余6%屬于新世界百貨，并以9400萬美元買下三家韓國門店20年的建筑物及土地使用權(quán)。

事實上，韓國首爾的Costco一度成為全球Costco營收最高的單體門店。很快，新世界百貨集團旗下零售板塊Emart(易買得)開始在韓國買地擴張，不過直到2019年3月Emart旗下Traders倉儲式俱樂部首店才開業(yè)，它將迎來與Costco韓國的正面較量。2022年10月，Traders品牌正式更名為Traders Wholesale Club，并推出其付費制會員計劃。

Costco在1997年進入中國臺灣市場，還是選了當?shù)睾献骰锇椤�—從高雄起家的臺灣大統(tǒng)集團，零售業(yè)務(wù)涉及百貨業(yè)——組建合資公司，由Costco和臺灣大統(tǒng)集團分別持股55%和45%。忍受了前五年的虧損后，中國臺灣的門店開始出現(xiàn)驚人的增長：臺中、臺北內(nèi)湖和新北中和三家門店據(jù)稱都位列全球銷售額前10名的門店。親自開設(shè)中國臺灣首店的Costco亞太區(qū)總裁張嗣漢(他也是中國大陸首店的開創(chuàng)者)在2022年6月30日正式官宣，Costco以10.5億美元買下臺灣大統(tǒng)集團持有的45％股權(quán)，使得Costco臺灣經(jīng)營權(quán)收歸美國母公司。

Costco在1999年進入日本市場、在福岡郊外開設(shè)日本首店前，曾花費數(shù)年時間尋求日方合作伙伴共同開辟日本市場，不過非常可惜，當時的日本零售商無一相信Costco的底層商業(yè)模式能在本國取得成功。以至于Costco很遺憾地不得不單槍匹馬殺入這個亞洲最富裕的國家，甚至為了征戰(zhàn)這一外資零售難以撼動的東亞市場，Costco創(chuàng)始人派出了他兒子Mike Sinegal出任Costco日本首任總裁，至今歷時24年開設(shè)了31間大型會員店，期間家樂福、沃爾瑪、麥德龍、Tesco都殺入日本卻鎩羽而歸，外資零售商僅存Costco和宜家得以在日本存活。

直到2017年，Costco在東亞地區(qū)已經(jīng)站穩(wěn)了韓國、中國臺灣和日本市場，它就開始籌備為正式進軍中國大陸物色地塊、人員、物流等一切復(fù)雜的市場條件，想必如果不是受到新冠疫情的影響，其擴張步伐可能還會更快。不過，這次它再也不會像此前一樣選擇合資進入中國大陸市場——可能是此前的錯誤代價太大亦或是對東亞市場已經(jīng)有了足夠認知——Costco堅定地買地、造樓、巨額投入。

面對Costco與山姆在中國大陸凌厲的攻勢，中國的挑戰(zhàn)者們不僅應(yīng)該堅守大型會員店的古典特征(選址遠、收取會員費、堅持大包裝)，而且還要把更多功夫花在本地供應(yīng)鏈和消費者洞察上。選址遠意味著租金低、進而轉(zhuǎn)嫁到商品上的成本就少，收取會員費而不賺取商品差價是為了實現(xiàn)消費者的長期信任，堅持大包裝更是保持高動銷和高庫存周轉(zhuǎn)率的堅實保障；就像日本Costco貨架上出現(xiàn)的大包裝伊藤園綠茶和有機海苔很好滿足了日本家庭的日常需求，中國消費者的本地化需求也亟待產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的創(chuàng)新，而這方面可能是中國本土大型會員店實現(xiàn)彎道超車的主要因素。

另一方面，中國的國情在于高度發(fā)達的電商環(huán)境和武裝到毛細血管的物流系統(tǒng)。被電商環(huán)境充分教育的中國消費者，已經(jīng)太過習(xí)慣便捷的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：山姆會員店在中國有著獨一無二的極速達和全城配；相當比例的盒馬X會員不常到訪盒馬鮮生或者盒馬X會員店，而是使用線上服務(wù)。這意味著，Costco和山姆會員店在中國將持續(xù)面臨互聯(lián)網(wǎng)更加殘酷的價格廝殺和用戶爭奪，而這也正是中國本地的會員店競爭者們在建立自身壁壘時最為特殊的地方。

我們之所以說想要尋找中國的Costco，是源自巨大的市場容量和豐富分層的五環(huán)外空間，這使得大量的區(qū)域市場均存在機會；也由于中國海量的供應(yīng)鏈商品和較低的終端效率形成的剪刀差，又帶來了中國本土創(chuàng)新的可能性。因此，我們預(yù)測并堅定地相信，未來本土一定會出現(xiàn)能足以與Costco、山姆匹敵和抗衡的大型倉儲式會員店，期待他們在中國展開激烈的搏殺和競爭。