出品/數字社會發展與研究

作者/張明揚

這兩年，經常有從國外旅游旅居歸來的朋友發出類似的感嘆：為什么國外的實體商業如此繁榮，街面熙熙攘攘，似乎沒有受到電商的巨大沖擊。

這話的潛臺詞顯然是，國內實體商業近年來的滿目蕭瑟，從購物中心到地面超市，都是時代變遷下的繁華落盡。

進而就有人感嘆，為何國外可以做到實體商業與電商比翼齊飛。國內卻經常出現做實體商業的“首富”對電商、直播帶貨等新商業形態口誅筆伐。

這個判斷其實不太嚴謹，歐洲與日本并不是好的“一起飛”范例，與中國相比，他們的電商并不算發達，也缺乏全球頂尖的平臺企業。因此，他們的實體商業繁榮并不具太大的參考價值，這樣的繁榮是建立在電商相對弱勢的基礎之上的。

目力所及，真正做到實體商業與電商一起飛的，只有美國。

畢竟，亞馬遜不僅是電商時代的開創者，也是全球最大的電商平臺，真正做到了遙遙領先。

那么，美國為何可以做到實體商業與電商一起飛？

01

中國與美國，誰的電商更發達？這是一個見仁見智的問題。

就網上零售總額來看，中國領先于美國，已連續11年穩居全球第一。電商在社會零售總額中的消費占比或許更能說明問題，中國今年上半年的數據為25.3%，而美國三季度為15.6%。

但大和多，未必能等同于強。核心企業的市值，也是一個重要維度。

目前，中國三大電商（阿里、拼多多、京東）的總市值約為4100億美元，而亞馬遜的最新市值已超過2.4萬億美元，幾乎是前者的六倍。

這是一個相當驚人的差距。當然，中概股受累于負溢價。

綜合來看，中美電商當處同一水平，全球第一非此即彼，即使有差距，也不大。

但就實體商業而言，中美之間的差距就拉開了。

2023年，中國社會消費品零售總額為47.15萬億元（6.64萬億美元），美國消費品2023年零售總額為8.33萬億美元，中國約為美國的80%。如果再具體到線下商業銷售總額，兩國的差距就更大了。

規模只是一方面，更有意義的維度仍然是核心企業的比較。

截止12月5日，沃爾瑪今年的股價飆升了 82%，目前的總市值為7628億美元；沃爾瑪的利潤已連續上升10個季度，2023年的營收達到6481.3億美元，凈利潤155.1億美元。

截止12月5日，Costco今年的股價漲幅為50%，目前總市值為4407億美元；Costco的利潤已連續上升5個季度，2023年的營收達到2422.9億美元，凈利潤62.9億美元。

而中國的實體商業呢，根本就不存在如此體量的巨頭。

永輝超市的市值僅為85億美元，這還是9月底以來暴漲200%以后的結果，否則更加慘不忍睹；2023年，永輝的營業額為786.4億人民幣，凈利潤負13.3億人民幣。

以美國實體商業的標準來看，中國就不存在巨頭。

既然中國的實體商業缺乏巨頭，平臺企業僅存在于電商領域，那就拿中國的電商與美國的實體商業比比唄。

不比不知道，Costco一家的市值（4407億美元）竟超過中國電商三巨頭的市值總和（4100億美元）。

可見，美國的實體商業強大到何種地步。

02

美國實體商業所謂的強，其實更在于幾大超市巨頭，百貨公司這幾年也是江河日下。

2018年10月，擁有100多年歷史，一直穩坐美國最大百貨公司的西爾斯，正式申請破產保護。

但與中國的購物中心相比，美國百貨公司的下滑曲線更為溫和，并未出現斷崖式的下跌。

美國實體商業的明珠，是沃爾瑪與Costco為代表的連鎖超市。

全球三大零售商，沃爾瑪第一，亞馬遜第二，Costco第三。兩個實體，一個電商。

有趣的是，中國實體商業這兩年最大的新聞，除了胖東來的崛起，也就是Costco與山姆在中國一二線城市掀起的購物新風尚，對了，山姆是沃爾瑪旗下的。

相比沃爾瑪，Costco對于中國實體商業乃至電商而言，有著更強的參考意義。

拼多多的創始人黃崢曾公開表示，未來拼多多將成為Costco和迪士尼的結合體。

那么，Costco的奧秘究竟為何？

Costco的高管曾傲嬌的表示，他們的商業模式“簡單得令人不屑一顧”。

從全球到中國，Costco的學習者模仿者如過江之鯽，但就是難以真正復刻。

Costco最被廣為稱頌的是其會員制，根據Costco開市客公布的2024財年第三季度業績數據，Costco總持卡人數為1.339億，同比增長7.4%。其中，全球會員續費率為90.5%，北美續費率93%。

會員制并不難復制，淘寶、盒馬、拼多多也都有，但Costco的會員制更為激進，不是會員享受折扣，而是只有會員才能進入超市。

但即使是Costco，在中國的續卡率也只有60%。

市場總結了很多Costco的成功細節，包括其附屬的賣打折油的加油站，以及遠低于當地物價的快餐柜臺……

但對于我這個Costco的忠實會員而言，Costco的致命吸引力有以下三點，每一點都滿足了人類的某一種心理需求。

第一， 極致性價比。

是極致性價比，不是極致低價。

在全球市場，相對而言，沃爾瑪更強調低價，滿足的是中低收入階層的購物需求；而Costco更強調性價比，滿足的是廣義中產階層的購物需求。

Costco，是追求品質的。

那么，Costco是如何做到極致性價比的呢？

有一種說法是，Costco商品有一項內部規定，商品毛利率需控制在14%以內，而平均毛利率只有7%。

Costco的利潤主要來自會員費。今年9月，Costco在全球上調了會員年費，其中美國高級會員年費從120美元增加到130美元。

也就是說，Costco的高性價比是建立在高會員費之上的。

顧客在購物比價的時候，只會比單純的商品價格，這種比價Costco當然是占便宜的，因為顧客在比價時不可能將會員費“平攤”到每件商品上。

當然，Costco高性價比的原因還有不少，比如大包裝、主打自有品牌、減少商品類別

第二，相對最少的商品類別。

有人說，減少商品類別或許可以降低零售商的運營成本，但這不是會“得罪”消費者么？

長久以來，中國電商乃至消費品市場的主流哲學是“要給顧客充足的選擇權”，這或許是一種基于自由主義而闡發出來的商品哲學。

比如，你在淘寶里搜索任何一個商品品類，幾乎都會跳出來幾百上千個，有一種天下盡在我手的虛幻感。

但購物需要充足的選擇權，可能只是人類的一部分需求，并不構成一個真正意義上的常識。

Costco就成功顛覆了這個所謂的常識。

對于顧客，開市客Costco更像是一個嚴苛的管家，它以最少的商品類別，幾乎實現了對顧客追求的品質生活的全覆蓋，由此建立了某種彼此托付的忠誠關系。

人類，可能并不像我們想象中的需要那么多的選擇權。

可以打個不恰當的比方，很多高級飯店的菜單往往很簡單，甚至只有嚴格限定好的套餐，靠幾個“主打菜”便能名震江湖；反倒是一些中不溜秋的飯店，啥都有，啥都能做。

第三，逛的需求。

自從電商在國內崛起，逛街似乎越來越被視為一種“偽需求”，逛街被定義為一種浪費時間、消耗體力的無聊活動，似乎全天下都是宅男宅女。

但人類真的不需要逛街么？又如何解釋city walk的崛起？又如何解釋咖啡店的滿城開花？又如何解釋國人到了海外和機場免稅店，流連于實體店？

Costco的成功，恰恰打破了這種設定。

Costco是使用treasure hunt retail psychology（尋寶零售心理學）的忠實支持者。Costco刻意將門店的布局設計成迷宮，鼓勵顧客多在門店里走動。

我個人的感覺是，每次去Costco都有不一樣的期待，甚至還會期待下次再來Costco看看有什么變化。商品位置會調整，試吃的食品會變化，打“骨折”的商品也有變動。

逛街，很可能是一種植根于我們每個人身上的自然需求，但需要被正確的開啟與激發。

Costco做到了。

03

在美國剛剛過去的2024“黑五”，電商銷售額飆升了近 15%，線下商業銷售額則小幅增長了 0.7%。

這正是美國的商業現實。與中國一樣，美國電商也在狂飆突進，但實體商業仍在向前。

但與中國最大的不同是，美國實體商業巨頭也分享了電商紅利。

在過去一個季度的財報中，沃爾瑪和 Costco 的電商銷售額分別增長了 27% 和 19%。而亞馬遜呢，增速“還不到”10%。

沃爾瑪，正成為美國電商市場上舉足輕重的玩家。2022和2023年，沃爾瑪的電商銷售額分別為680億美元和830億美元，2024年預計可以達到1000億美元。

而亞馬遜呢，也斥巨資進軍線下，開辟了Amazon Go品牌，雖然目前的發展相當一般。

在美國，實體商業與電商的相互滲透，這被稱為“全渠道策略”。

在中國，這一戰略被稱作“新零售”，目前看來也是磕磕絆絆千回百折。

04

中國的實體商業，為何不能像美國一樣，做到與電商一起飛？

這個問題我無法回答，但有幾個表層的原因可能已有共識。

其一，中國實體商業目前的風暴口是購物中心。

以美國的經驗看，購物中心的衰落雖然幾乎是不可避免的，但完全有可能做到“平滑下墜”。

國內購物中心之厄，與其說主要責任是電商的，不如說是前些年各地新造購物中心的大躍進造成的。這更像是一個商業地產的問題。

沒有一個城市，可以在短時間內容納如此多的新落成購物中心。更何況，還疊加了經濟下行等問題。購物中心衰落這個鍋，都丟給電商是不公平的。

其二，中國的實體商業先天不足。

1930年左右，美國就出現了真正意義上的超市。1962年，第一家沃爾瑪開業；1982年，第一家Costco開業；1978年，家裝專業零售商 Home Depot 成立。

在電商橫空出世之前，美國的實體商業，已形成了若干巨頭。

而反觀中國，1990年左右才出現了第一家超市。中國的本土超市，還沒等發育成熟，先是遭遇了外資超市入華的挑戰，剛剛緩過氣來，電商時代就在不期然間到來了。

這就叫生不逢時。

沃爾瑪與Costco，有實力與亞馬遜在市場上硬懟，有時間窗口打造自己舉世無雙的供應鏈，有機會擴張為全國性甚至全球性零售企業，有財力砸巨資推行自己的電商戰略，這些先天條件，中國的實體商業從來都沒有機會擁有。

從這個意義而言，中國的實體商業與其說輸給了電商，不如說輸給了自己。

也因此，中國實體商業的未來，目前看來，只能寄希望于新零售。

畢竟，新零售至少解決了束縛中國實體商業發展的“規模問題”。

以我粗淺的觀察來看，新零售目前所遭遇的困難，固然與實體商業的底層邏輯有關，與中國一些具體國情有關（比如相對于快遞等藍領勞動力價格，商業地產的租金趨于高估），但最大的黑天鵝還是，一出生就碰上了經濟周期的轉變，使得新零售少了試錯空間，少了閃躲騰挪的戰略冗余。

既然更是經濟周期的問題，也就不能在倉促間給新零售下一個結論。

如果沃爾瑪與Costco有未來，新零售也應該有未來，中國的實體商業也應該有未來。