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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

導購員，位于店鋪接觸顧客的最前線，日本三越伊勢丹百貨前社長大西洋說，導購員是店鋪運營的“肝心”部分，是店鋪服務尖兵。

華冠購物中心的總經理杜景媛說，崗位分工不同，大家都很重要，不管是自營還是聯營、租戶，我們一直把所有的導購員視為平等同事、朋友。

一、導購員崗位價值發生重大轉變

全渠道零售普及以來，導購員崗位的功能價值在快速轉型。國內對導購員的崗位價值認知的變化，有一個重要標志性事件——2022年6月16日中國百貨商業協會編制的團標《全渠道零售導購服務規范》對外發布。筆者在參加該項目評審討論時，提出三個觀點：

1、導購員正在從被三方監管的狀態擺脫出來。導購員在法律合同關系上歸屬品牌方或者租賃方，第一信任者是發薪酬的管理者，但是在現場服務運營過程中受到零售方或者商業綜合體方面的強制監管，同時，每天還要接受顧客審視、多疑的語言和神態考驗。在傳統零供雙方的博弈游戲中，導購員往往成為“受氣包”。但是，在全渠道市場需求背景下，導購員的尷尬狀態正在消解。

2、導購員崗位價值的源泉或者動力發生轉變。重點在于大眾消費需求發生分層、分組，不同程度地自主選擇匹配服務內容，導致傳統等客上門的經營模式及接待服務模式被淘汰。與此相關的要素是網絡數字化提供了全方位的跨時空服務窗口，A商圈顧客也可以選擇B商圈、甚至C平臺的服務內容。由此帶來導購員擇業的價值取向發生變化。疫情之前，導購員自選培訓項目多數是店鋪接待方法，商品識別傳播話術，疫情爆發以后，大約70%導購員自選培訓項目是網絡商品展示方法和在線“電梯”溝通話術。顯然，客觀環境變化、帶動了主觀職業行為傾向轉化。

3、導購員崗位功能轉型對比在賣場得到驗證。過去導購員主打任務是有客攬客、無客理貨，如今主打的是有沒有客人都要在私域圈子找顧客聊天、上桿子貼近顧客，不僅夾帶介紹商品，還要分享新的生活價值主張，不懂點轉移話術都沒法應對顧客的口風，不讓拿手機說話的規矩行不通了，單純整理整頓商品的“乖孩子”也很難有業績。過去專柜組長或者樓層經理一句話就能評價導購員高低長短，如今有了平臺跨柜、跨店數據呈現，一不小心，站在對面的導購員可能就是一尊業績上百萬的服務營銷大神。

華冠購物中心的杜總說：“根據全渠道營銷節奏，我們已經改變現場管理思路，對導購員的要求有三點：一是多元化接待態度，二是主動積極的辦結能力，三是專業知識更新轉化，用英語詞匯頭字母匯集起來，簡稱ASK素質模型。在推動員工轉型成長的同時，也在改變我們自己的管理機制，就是要突出‘開放、透明和協作’原則，面對供應渠道、顧客渠道、員工渠道，采取開放的姿態，吸收傾聽各方面的建議，主動策劃，與同事、顧客和外部合作伙伴共同創新、進步。”

二、華冠購物中心的五種做法

北京華冠購物中心隸屬于華冠商業，華冠商業成立于1995年，擁有多家大型綜合性購物中心及近百家連鎖超市，市場力涉獵房山區、豐臺區、大興區、朝陽區、河北涿州市等地域商圈。華冠購物中心總店坐落于北京市房山區核心商圈，具有百貨店購物中心化的特點，在開設京東百貨線下店以后，經營項目和相關服務內容組合更加豐富，客群結構價值得到優化，不斷實現提供獨立的顧客價值的愿望，努力打造有專屬特性化服務內容的區域商業地標，技術含量不斷提升，非經營干預大幅減少，新零售味道更加濃厚。

對導購員的成長支持，華冠采取以下五種做法：

第一、明確團隊一盤棋和個性化支持成長原則。

把團隊整體看作是下一盤棋，爭取每一個棋子都要下活。對員工的管理不是管控、鉗制，而是激活、支持員工成長，這是人性化管理的根本。

結合專業崗位，分類分層激勵，在服務營銷領域將導購員看作是核心生產力，采取系統化培養支持措施，一方面促進員工成長，另一方面帶動內部合作效率和服務營銷業績。主要由三大模塊組成，第一個是分級訓練督導，包括新員工入門、熟練崗位任務和執行話術、有能力時鼓勵帶領更年輕的隊伍；第二個是按照專業特點，分級授權，特別是店鋪各級經理，在應對處理現場問題，協調組織團隊關系和員工績效等問題時，充分尊重現場績效和安全治理指標，主動把握執行。第三個是采取系列激勵方法，在項目進度條上橫向對比，通過反饋記錄、巡查發現、復盤推演，找出亮點、推進工作。

對于外部合作方，包括品牌合作方或者租賃商戶進場前，積極協助合作方招聘導購員、培養員工對零售企業和品牌方的信任感，導購員上崗伊始就與企業產生很強的情感互動，由此形成很多員工合作沉淀下來，形成賣場品牌方調整以后，導購員仍在華冠賣場工作的狀況。

有一個生動的例子，某大品牌從熟悉的網絡平臺落地華冠開設實體店，需要完成一個實體店很常規的作業題，就是如何招募導購員、如何培訓線上和線下產品線的內容和話術、如何在實體店接待顧客。經過起初開業幾個月的檢驗，發現品牌方招募培訓的導購員難以與顧客對話，顧客問詢幾句以后就轉身離開，一批又一批熱情的網購時尚群體莫名而來，由于接待溝通不得法，造成購買率很低、復購率更低，品牌方發現問題以后找到華冠方面，尋求幫助解決。華冠方面自然也發現了其中的端倪，根據現場發現的問題和顧客回訪得到的反饋，共同協商，約定由華冠方面負責調整導購員團隊，組織力量手把手傳遞接待話術，同時由品牌方重新篩選平臺商品組合和營銷話術，整編服務內容培訓教材，經過一番共同努力，客流量逐漸提升、駐足率和購買率明顯改善。

第二、確定導購員團隊多維度專項激勵政策。

在多業態并舉的運營系統中，華冠對于不同品類項目的導購員，專項制定單獨的激勵政策。包括銷售業績達標、業績增長幅度、服務客戶反饋、全渠道服務營銷方法、場景5S環境維護、商品周轉銷售數據維護、跨品牌互動協作等方面，通過不同季節時段、不同促銷節奏，進行不同維度的評價和激勵，導購員在執行品牌方的績效政策之外，還接受華冠方面全方位的培訓、考核與績效激勵。

華冠對自己的管理團隊灌輸的理念是，到了華冠現場，我們就是一個團隊，在服務營銷評價過程中一視同仁，管理者天天到一線、天天和所屬區域的在崗導購員見面，熟悉每一個人的工作特點和專業特長，比品牌方的巡店業務經理更了解每一個品牌團隊成員，所以華冠在現場的深度運營得到了導購員和合作方管理層的高度認同。

在兩周前剛剛開完的2023年上半年總結表彰會上，通過不同方式、不同指標評選出來的個人獎項有：創新達人、最佳支持、最佳規劃、數據支持、技術骨干等，班組獎項有：業績達成獎、經營管理獎、談判精英獎等名義，接受表彰的員工有近百人。在員工個人得到激勵同時，華冠總店集體也得到集團的高度認可，頒發了一份業績卓越獎。

第三、推進導購員隊伍系列遞進培訓計劃。

華冠對于導購員的培訓，采取三級遞進模式，一是解決專項需求對接訪談，公示培訓課程有安全培訓、營銷培訓、服務培訓、考勤管理培訓等，按照每天、每周、每月的培訓及考核進度推進。

鑒于目前導購員崗位選擇個性化偏好和網絡平臺傳播的多種培訓素材，為落實培訓計劃帶來一定的困擾，因此，華冠方面先解決學習主動性問題，也就是態度問題，通過分小組召開征求意見會，協商培訓目標，讓積極學習的人和不愿意學的人都發表意見，接受討論達成的共識，并經過專業講師的修正，確定課程結構和學習內容的比重，從而大大促進了導購員的專業能力，品牌方反饋非常滿意，員工拿到品牌方學習進步獎勵，同時也拿到華冠的培訓考核獎勵。

二是采取靈活的培訓模式，增加員工參與互動的機會，強化實戰效果。主要包括：課堂示范宣講、服務標桿案例分享；實用表單工具功能討論、編制演示和互動操練；賣場營銷展示道具看板的手繪、實景照片操作和裝幀演練；直播導演、劇本編制、口播視頻演示交流； 陳列展示和5S場景維護互動演示；制定評價指標、分組互相評價，彼此提升等，通過系列化的培訓演練，員工技能和崗位素養不斷提升。

三是通過實戰檢驗，提煉改進實操能力。華冠的日常巡查記錄采用循序漸進、滾動改進的方式持續推進，將改進以后的典型操作項目，經過穩定共識以后，納入規范化操作的作業指導書標準文本。這種從實戰中歸納問題、解決問題的方法，已經成為店面服務質量改進的法寶。

第四、推行“華冠家+”的延伸共享觀念。

華冠把全體導購員當作一個團隊，作為華冠大家庭一員，沒有像某些企業發節慶日福利只管自有員工、不顧品牌方員工的做法，在重要的節慶日、企業紀念日、重點營銷檔期、重點季節轉換時限，華冠都會為全體員工發放福利，包括組織團建健身活動、社區互動文化演出活動，都將品牌方員工一同考慮。另外，企業經常組織的內購促銷折扣價、就餐折扣券等，都是華冠團隊成員關注的熱點話題，華冠一直是執行福利全覆蓋的原則，不分三六九等，真正讓導購員在工作中體會到華冠大家庭的溫暖，帶動更多員工愿意走進華冠就業，體現出企業主動承擔社會責任、擴大就業、穩定就業的法人良知。

一名導購員對杜總：杜總，我走過幾個企業了，只有華冠讓我感動，我要一直在華冠干下去，直到退休。展現出員工對華冠的安全和信任感受。

一名員工先后做過專柜、租賃店負責人，不僅服務營銷業務熟練，而且對廚具維護、風味料理也是廣受好評。有的顧客在專柜品嘗到她的手藝以后，邀請她到家里一顯身手，她來者不拒，曾經有一次騎車一個半小時到顧客家中，用自己品牌的廚具商品，為過生日的老人展示廚藝，一頓定制生日家宴，服務了15個大人，4個孩子，獲得眾口稱贊，顧客當場就訂了一套11000元的商品，老人感動地說，多少年了，華冠的服務還是過硬。

第五、制定全渠道流量分享給導購員的機制。

熟悉數字化營銷的哥哥姐姐都明白，不同渠道營銷機會不是想占就能占上的，“占坑”需要能力，更需要資源支持。導購員想策劃做直播，在企業相關公域、團隊幾個人私域傳播，需要企業相關方資源支持。

為了全面推進數字化戰略，讓每一位員工分享企業數字化成果，在數字化運營過程中，華冠延續團隊一盤棋的原則，在利用抖音、微信視頻、有贊、京心APP、京東到家等平臺推廣服務營銷內容時，主動為各合作品牌方賦能，上線相應的商品及本地生活券，拉動各品牌方的業績提升，吸引導購員利用這些平臺展示自己的才能，產生了顯著的轉化效果。

與品牌方聯合組織會員管理，打通相關壁壘，不斷創新、提升會員粘性和轉化效益，日常活動針對會員群體做定向及福利專享，總體上會員貢獻率在85%以上。由于會員權益得到精準保障，通過導購員的具體執行操作，會員滿意度穩定提升，在全渠道營銷場域中，不斷更新觀念、不斷升級方法，在不斷蛻變中成長，為顧客提供更好的商品與服務，推動企業總體不斷前進。

三、兩點啟示

第一、導購員的崗位價值喚起，是建立在全渠道背景下、新商業變革的結果。假如沒有建立全渠道營銷網絡，依然在固守傳統運營模式，也就是說，導購員還在看品牌方、零售方、顧客方的臉色，導購員的角色價值將一直處于被貶抑狀態。

華冠購物中心對導購員團隊加持成長的做法，是基于全渠道數字化戰略引領，基于決策層社會責任感的情懷，基于企業契約化合作運營的市場邏輯。

第二、我們目前發現或者訪談的導購員團隊管理成長案例，多是從零售方著眼，比如伊藤洋華堂的案例、胖東來的案例，還有一批百貨店提供的案例，這些案例有一個重要缺憾，就是員工的法律簽約方失聲，不管是品牌經銷方還是代理商、租賃商戶，他們似乎不愿意站出來說話。

華冠購物中心和合作方在員工管理方面的合作是成功的，特別是和京東的合作，體現出全渠道協同發力的特點。

華冠的做法，驗證了零售界的“思想者、資深零售人士孫裕隆的沉思：我們日常犯的最大錯誤往往是脫離人本身去學習了很多專業知識，然后用這種所謂的專業指導著我們的實踐。其實，根本正確的方法首先來自于對人本身的能力的理解，如果我們做的事情能夠讓人的存在能力變得更有尊嚴和意義，那就是我們追尋的根本。