出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/The Guardian、The Washington Post、Retail Dive

編譯/松柏

想象一番，美國的大街小巷曾經(jīng)充斥著“Gap”的身影，三個(gè)醒目的字母呈拱形排列在每個(gè)人胸前。彼時(shí)，這個(gè)標(biāo)志就像人們呼吸的空氣一樣，或者是逛商場時(shí)四處漂浮的背景音樂一樣，無處不在。

但在過去二十年間，曾經(jīng)的“國民品牌”漸漸淡出視線。

同臺(tái)競爭的Zara或H&M等快時(shí)尚零售商紛紛崛起。相比之下，Gap的產(chǎn)品顯得不夠時(shí)尚，但定價(jià)卻絲毫不遜色于競對(duì)公司，自然而然陷入需求放緩的窘境，且落得低性價(jià)比的詬病。對(duì)此，Gap只能大打折扣，并將更多庫存發(fā)送到折扣店，導(dǎo)致利潤率進(jìn)一步被擠壓。

與此同時(shí)，服飾行業(yè)技術(shù)更新迭代迅速，Gap卻依舊停留在“綠皮火車”時(shí)代。就拿在線銷售來說，全美大型零售商紛紛加大投資力度，但Gap始終搖擺不定，許多門店甚至無法支持線上下單、線下自提服務(wù)，這還只是最基本的服務(wù)。

GAP年?duì)I收包含公司旗下各品牌，而門店數(shù)僅針對(duì)GAP北美門店，數(shù)據(jù)截至2023財(cái)年7月，來源于公司官網(wǎng)。制圖：聯(lián)商翻譯中心

期間，Gap先后歷經(jīng)七次換帥，包括前段時(shí)間從美泰挖過來的理查德·迪克森(Richard Dickson)，公司股價(jià)更是一度下跌48%，深層次的結(jié)構(gòu)性問題暴露無遺。人們有理由質(zhì)疑，是否真的有人能夠挽救這艘“沉船”？

一、回歸本源，當(dāng)年Gap為何能夠出圈？

1969年，Gap首店于舊金山開業(yè)，創(chuàng)始人唐納德·費(fèi)舍爾曾是一名房地產(chǎn)商人。據(jù)說，費(fèi)舍爾有次誤購了一條尺寸不合的李維斯牛仔褲，卻無法在本地商店更換合適的尺碼，于是他決定開一家提供多種尺碼的品牌商店。

盡管這家商店的創(chuàng)意迎合了費(fèi)舍爾自己的需求，但也直接契合了隨后的一代人——嬰兒潮一代，當(dāng)時(shí)他們20多歲，而“Gap”之名正是因?yàn)檫@一代人與他們的父母之間的代溝而得來。

隨后的十年間，美國掀起了一股牛仔風(fēng)潮，Gap也乘勢而上，在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張。1976年，Gap首次公開募股告終，面對(duì)當(dāng)時(shí)激烈的市場競爭，公司在其商店引入了更多種類的服裝，但取得的成功甚微。

然后，1983年，費(fèi)舍爾做出一個(gè)明智決定。當(dāng)時(shí)女裝連鎖店Ann Taylor十分受歡迎，其后有位功勛人物，即米拉德·米基·德雷克斯勒(Millard Mickey Drexler)，費(fèi)舍爾當(dāng)即決定將他挖過來。

“這是一個(gè)沒有品位、沒有風(fēng)格，也沒有觀點(diǎn)的企業(yè)，”德雷克斯勒來到Gap后評(píng)價(jià)道。他計(jì)劃使顏色成為Gap審美的基石，并減少銷售的款式數(shù)量，并賦予品牌一個(gè)身份。“你體內(nèi)有一種情感溫度計(jì)。如果你沒有這個(gè)，你就沒法做好這門生意。”

注：米拉德·米基·德雷克斯勒，被譽(yù)為美國商業(yè)界的“商品天才”，曾在1999年至2015年間服務(wù)于蘋果公司，為當(dāng)時(shí)的喬布斯團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了“清新”“簡約”的商店概念，并且相關(guān)理念一直延續(xù)至今。

德雷克斯勒來到Gap后，大刀闊斧地推動(dòng)改革，一上來就實(shí)施降價(jià)清倉。作為一家上市公司，此舉無疑會(huì)導(dǎo)致盈利和股價(jià)暴跌。“我內(nèi)心感到非常害怕”，德雷克斯勒回憶道。但他堅(jiān)決不走回頭路。

Gap功勛人物米拉德·米基·德雷克斯勒，1995年至2002年擔(dān)任CEO一職。圖源：The Business of Fashion

彼時(shí)，公司重新制定戰(zhàn)略，聚焦中產(chǎn)階級(jí)嬰兒潮一代，打造休閑、經(jīng)典、實(shí)惠的服飾。Gap的POLO衫不再只是藍(lán)色、黑色或白色；還有紅色和翡翠綠色等，鮮明而清晰的顏色成為品牌的標(biāo)志。

另外，公司反其道而行之，并未像大多數(shù)其他服裝零售商一樣，按年齡組和價(jià)格類別劃分他們的顧客，反而是面向所有客群，銷售簡約美式風(fēng)格的基本單品。德雷克斯勒“打破了所有這些”，曾在80年代末擔(dān)任Harper’s Bazaar雜志編輯的凱特·貝茨(Kate Betts)說：“在Gap，男女裝的界線變得模糊，每個(gè)人都可以擁有這個(gè)風(fēng)格，不僅僅是嬰兒潮一代，還有他們的孩子。”

起初轉(zhuǎn)型之路并沒有想象的順利，但就在一年多后，品牌就好比火箭一樣起飛。

在1984年到1985年之間，公司的年收入從5.18億美元增長到6.47億美元。到1990年，銷售額已達(dá)到19.3億美元。在那個(gè)時(shí)候，Gap的確做到了每家每戶必備。

值得一提，那個(gè)時(shí)期也是美國零售業(yè)的“黃金時(shí)代”。在80年代，郊區(qū)購物中心蓬勃發(fā)展，成為青少年聚集的地方，他們涌向這里的連鎖店、美食廣場和電影院。專業(yè)服裝店，即Gap所屬的零售業(yè)態(tài)，開始占據(jù)主導(dǎo)地位。

今天，在網(wǎng)上隨處可見賣休閑基礎(chǔ)款的品牌。然而，在80年代，改頭換面的Gap幾乎沒有競爭對(duì)手。當(dāng)問及哥倫比亞商學(xué)院教授科恩(Cohen)Gap的競爭對(duì)手是誰時(shí)，他用一個(gè)詞回答：“沒有人”。Gap的服裝在時(shí)尚和平易近人、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠但質(zhì)量優(yōu)良之間找到了平衡。

在80年代，Gap的身份感對(duì)消費(fèi)者來說也是清晰的。“Gap是如此純粹簡單，”時(shí)尚設(shè)計(jì)師斯科特·斯特恩伯格(Scott Sternberg)說。他還指出，德雷克斯勒時(shí)期的Gap讓消費(fèi)者可以隨著時(shí)間建立一個(gè)協(xié)調(diào)的衣櫥，創(chuàng)造了一個(gè)烏托邦的秩序，其中的產(chǎn)品無論你什么時(shí)候購買都是兼容的。

二、市場變化，Gap為何從此一蹶不振？

90年代末和21世紀(jì)初，市場風(fēng)云變幻，百貨公司也開始銷售牛仔褲、卡其褲和休閑上衣，而像TJ Maxx、Ross和Marshalls這樣的折扣服裝店也日益壯大。歐洲的快時(shí)尚品牌在美國蓬勃發(fā)展——H&M于2000年在紐約開設(shè)了其首家美國店鋪——Gap團(tuán)隊(duì)感到恐慌，將注意力轉(zhuǎn)向時(shí)尚服裝，而不是傳統(tǒng)的經(jīng)典單品。

在連續(xù)兩年銷售下降后，德雷克斯勒于2002年卸任CEO一職。隨后的2003年至2004年，公司開始對(duì)每個(gè)服裝的類別進(jìn)行審查，確定以往的熱銷單品，回歸本源，銷售業(yè)績也有所回升，但也就僅僅如此，接下來的一年，銷售又開始下滑，一直延續(xù)到如今，幾乎沒有中斷。

00年代和10年代，Gap衰落的關(guān)鍵在于過度擴(kuò)張。在80年代和90年代，Gap通過開設(shè)成千上萬家新店積累了巨額收入。當(dāng)時(shí)，這種戰(zhàn)略是標(biāo)準(zhǔn)做法。“市場要求你開更多的門，”加拿大零售顧問道格·斯蒂芬斯(Doug Stephens)說，“大多數(shù)公司甚至沒有選擇。在每份財(cái)報(bào)中，投資者都想知道你開設(shè)了多少新門店。”

很明顯Gap走得太遠(yuǎn)了。對(duì)于任何大規(guī)模的品牌，培訓(xùn)如此之多的新員工、了解每家店的運(yùn)營情況，同時(shí)防止新開業(yè)的店鋪從已有門店中分流銷售，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

除了過多的門店之外，Gap的產(chǎn)品定位——面向中產(chǎn)階級(jí)的經(jīng)典服裝——也不再符合當(dāng)下的潮流。隨著美國貧富差距的擴(kuò)大，折扣零售商TJ Maxx和Ross繼續(xù)蓬勃發(fā)展，而Forever 21、H&M和Zara等快時(shí)尚品牌以其廉價(jià)且時(shí)尚的服裝吸引顧客。

Gap同名品牌的地位早已被姊妹品牌OLD NAVY所取代。圖源：CNBC

斯蒂芬斯表示：“我認(rèn)為到了21世紀(jì)初，一切都昭示著：如果你是一個(gè)尋找中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的中檔品牌，你將會(huì)面臨越來越困難的時(shí)刻。”

2011年，時(shí)任CEO格倫·墨菲(Glenn Murphy)告訴投資者，擴(kuò)張到海外市場，主要是中國，是公司“長期增長的關(guān)鍵基石。”然而，該公司今年出售了在中國的業(yè)務(wù)。

2015年，時(shí)任CEO阿特·佩克(Art Peck)的計(jì)劃很簡單：生產(chǎn)更時(shí)尚的服裝，并迅速將它們上架銷售。但在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期，它是受供應(yīng)鏈擾亂最直接的公司之一。

2020年，時(shí)任CEO索尼婭·辛加爾(Sonia Syngal)宣布了“Power Plan 2023”戰(zhàn)略，其中包括關(guān)閉表現(xiàn)不佳的商店，加大對(duì)休閑品牌Athleta和價(jià)值品牌Old Navy的投入。如今，這兩大品牌都面臨困境。

然后是同年與Yeezy簽署的合作伙伴關(guān)系，希望打造一個(gè)年收入十億美元的品牌，去年成為備受矚目的失敗案例。

多年來，Gap的痛點(diǎn)幾乎如出一轍：缺乏一致或獨(dú)特的服裝設(shè)計(jì)，商店太多或商店凌亂，領(lǐng)導(dǎo)層待大洗牌。這一切導(dǎo)致同店銷售下降，與2004年公司處于巔峰時(shí)期相比，去年最后一個(gè)季度的運(yùn)營虧損為3000萬美元，而當(dāng)年的運(yùn)營收入為6.2億美元。

與此同時(shí)，“他們不再代表任何東西，顧客感到困惑，”零售分析師珍妮特·克洛珀伯格說。顯然，Gap沒有與千禧一代一同成長，并輸給了更酷、更具代表性的購物中心品牌，如Abercrombie & Fitch、American Eagle和Aeropostale。這家公司為了一代人的缺口而創(chuàng)立，但未能迎接下一代。

三、知名品牌隕落的通病之一：缺乏創(chuàng)新

過去十多年來，與其同行一樣，面臨購物中心客流下滑，快時(shí)尚和在線購物蠶食市場份額等挑戰(zhàn)，Gap失去了曾經(jīng)的光輝。不過，考慮到時(shí)尚趨勢的周期性特點(diǎn)，加上海外版抖音和其他社交媒體平臺(tái)的傳播速度，“購物中心時(shí)代”或許能卷土重來。但問題是Gap做好了準(zhǔn)備嗎？

到目前為止，Gap始終不愿更新其服裝設(shè)計(jì)，即使Y2K（注：2000年代初期）和90年代的時(shí)尚回歸，又即便近期試圖加強(qiáng)在線業(yè)務(wù)，但其款式仍然與當(dāng)今年輕客戶的審美觀不符。

旗下同名品牌因循守舊，仍然以明亮的顏色、紐扣襯衫和方形的卡其褲為主，給人一種小學(xué)制服的感覺。盡管擁有大量的實(shí)體店，但形式規(guī)格內(nèi)容千篇一律，不僅未能給品牌多樣性增添色彩，反倒對(duì)盈利能力造成負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致現(xiàn)如今的“閉店潮”。

“在我看來，Gap最致命的地方在于失去了創(chuàng)意的火花，他們將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向引入大量數(shù)據(jù)分析，試圖基于大數(shù)據(jù)預(yù)測市場，”零售分析師塞爾達(dá)里(Serdari)說，“大數(shù)據(jù)固然有效，但如果缺乏創(chuàng)新人員領(lǐng)導(dǎo)，一切皆是空談。”

也許Gap在某種程度上意識(shí)到了這一點(diǎn)。一些人指出，它在2020年與坎耶·韋斯特展開合作是為了重返藝術(shù)，或者至少引起一些關(guān)注。甚至有分析師曾預(yù)測，雙方聯(lián)名或許可以打造一個(gè)價(jià)值十億美元的品牌，但新品釋出的進(jìn)展過慢，且最初發(fā)布的產(chǎn)品遠(yuǎn)不及市場預(yù)期。

不妨學(xué)一學(xué)競對(duì)公司，譬如今年贏得第二春的購物中心零售商之一Abercrombie＆Fitch。該品牌徹徹底底地翻新店鋪，專注于當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格和喜好。新店面積更小，布局更簡潔，視野更開闊，以便顧客可以迅速找到相應(yīng)商品。

公司拋棄了早期“難登大雅之堂”的營銷策略，并專注于通過“網(wǎng)絡(luò)名人”進(jìn)行社交媒體營銷。另外，將質(zhì)量放在第一位，極大地提高了面料和拉鏈的質(zhì)量，打造更有型的牛仔褲輪廓，尤其是最暢銷的類別。

同樣，知名牛仔品牌李維斯也抵擋住了競對(duì)的強(qiáng)勢沖擊，并且表現(xiàn)十分優(yōu)異。公司首席執(zhí)行官奇普·伯格(Chip Bergh)曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提到，他親自拜訪了很多客戶，走過一家家牛仔褲收藏區(qū)，以了解顧客喜歡和不喜歡的東西。

后來，伯格將一線收集到的訊息整合，并且讓財(cái)務(wù)部門對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致的分析，制定了一個(gè)關(guān)注其核心盈利類別（牛仔褲）并確定增長領(lǐng)域（上衣和裙子）的盈利計(jì)劃。此外，他將公司的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室從土耳其搬到舊金山總部，還買下了當(dāng)?shù)孛暣笤氲穆殬I(yè)橄欖球隊(duì)的冠名權(quán)，用以打造一張響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?/p>

四、下一任CEO入局，是否能帶來新的曙光？

終于，在漫長的等待之后，Gap找到了新的首席執(zhí)行官。

在上一任CEO離職后，崗位陷入了空窗期，一年多的時(shí)間遲遲未能找到合適人選。2023年7月26日，Gap正式宣布聘請理查德·迪克森(Richard Dickson)作為新的首席執(zhí)行官，任期從8月22日起生效。

加入Gap前，迪克森在Mattel美泰擔(dān)任首席運(yùn)營官兼總裁一職。提到美泰，想必大家近來都有所耳聞，旗下芭比娃娃系列席卷全球，無論是各大影院排片爆滿的《芭比》電影，還是各大知名品牌聯(lián)名的粉色服飾，一時(shí)間把這個(gè)“古老的”元素重新帶回人們的視野之中。

其中，迪克森就是“芭比浪潮”背后的功勛人物。另外，在2014年加入這家玩具制造商之前，迪克森曾在Jones Group擔(dān)任高級(jí)職務(wù)，有一定的服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。鑒于芭比娃娃的顯著復(fù)蘇，他面臨著推動(dòng)Gap東山再起的壓力。他將與馬克·布雷特巴德(Mark Breitbard)合作，后者于2017年回到公司，并自2020年起負(fù)責(zé)Gap品牌。

理查德·迪克森，自今年8月22日起擔(dān)任Gap新任首席執(zhí)行官。圖源：NEWSWWC

對(duì)于Gap來說，該公司旗下的所有品牌上個(gè)季度凈銷售額均下降，處境早已是如履薄冰。旗下同名品牌Gap在2022年的全球凈銷售額僅37億美元，比十年前減少了40%，而多年來一直是公司支柱的Old Navy和Athleta也顯露衰退跡象。因此，在尋找新首席執(zhí)行官的過程中，臨時(shí)首席執(zhí)行官鮑比·馬丁(Bobby Martin)反復(fù)表示董事會(huì)將“花時(shí)間確保做對(duì)”。

盡管迪克森備受推崇且經(jīng)驗(yàn)豐富，但他面臨著一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。他的兩位前任，前Old Navy負(fù)責(zé)人、在任僅兩年就于去年7月離職的索尼婭·辛加爾(Sonia Syngal)和阿特·佩克(Art Peck)，都因未能解決Gap看似難以解決的問題而被解雇，包括未能迅速適應(yīng)時(shí)尚變化和官僚文化。修復(fù)這家公司注定艱難。

辛加爾曾在率領(lǐng)Old Navy達(dá)到高峰后，于新冠疫情暴發(fā)初期接管Gap，但她在母公司計(jì)劃在Old Navy提供更多尺碼選擇方面犯了錯(cuò)，導(dǎo)致了大量無法銷售的庫存，不得不降價(jià)出售。她試圖通過與Yeezy合作扭轉(zhuǎn)乾坤，增強(qiáng)Gap品牌的相關(guān)性，但最終不幸慘淡收場，導(dǎo)致數(shù)千萬美元的虧損。在她之前，佩克也未能使Gap恢復(fù)到引領(lǐng)潮流的時(shí)尚零售商的地位。

整體而言，消費(fèi)者也在削減自由支出。他們面臨著眾多選擇：在塔吉特(Target)可以找到類似的產(chǎn)品，為什么要在Old Navy購物呢？在整個(gè)市場中充斥著運(yùn)動(dòng)休閑服裝的今天，為什么要在Athleta購物呢？

“Gap平平無奇，幾乎沒有吸睛的產(chǎn)品，尤其還是全價(jià)售賣，最終導(dǎo)致低價(jià)清倉，”全球數(shù)據(jù)公司董事總經(jīng)理尼爾·桑德斯(Neil Saunders )表示，“Gap品牌一直都是集團(tuán)的‘問題兒童’，如果新管理層想要扭轉(zhuǎn)公司的命運(yùn)，首先要解決的便是其在市場上的相關(guān)性。”

“Gap需要一個(gè)非常擅長品牌營銷、商品營銷和講故事的人。他們還需要不同的設(shè)計(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在的設(shè)計(jì)沒有特色，”她說，“盡管如此，人們?nèi)匀淮┲ㄆ溲澓瓦\(yùn)動(dòng)衫，所以它并不過時(shí)，也不是無關(guān)緊要的。為什么不能復(fù)興一個(gè)有著悠久傳統(tǒng)的品牌呢？”

迪克森的服裝經(jīng)驗(yàn)可能不是如此豐富，但他對(duì)創(chuàng)新和以客戶為中心的態(tài)度正是 Gap所需要的，零售戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人之一的莉莎·阿姆拉尼(Liza Amlani)表示。

她補(bǔ)充說：“他能暢談監(jiān)管批發(fā)、零售、電子商務(wù)、全渠道以及創(chuàng)新和客戶等方方面面，這讓人很是欣賞。在時(shí)尚領(lǐng)域，如果你不知道你的顧客在尋找什么，為什么他們一開始就選擇你，你就會(huì)像一頭小鹿一樣四處亂撞。他確實(shí)可以通過他自己的方法論，包括在美泰的經(jīng)驗(yàn)，帶來戰(zhàn)略性的視角。這是我最期待的部分，因?yàn)槲艺J(rèn)為多年來Gap始終缺少消費(fèi)者的聲音。”