內容來源：2023年10月13日-15日，第七屆全國自有品牌大會。

分享嘉賓：生鮮傳奇董事長王衛。 

近期我連續到國外參觀學習，主要是想了解疫情三年后整個世界發生了什么變化。在這次的學習中，我深刻感受到兩個方面的變化，一是折扣店風頭正勁，二是即使是折扣店也在大量增加商品品種。

01

小型門店應不斷增加商品品種數，商品的多層次并存

多年來，我們一直試圖減少門店的品種，因為我們認為品種過多可能導致長尾效應。我們在學習品類管理，希望通過這種管理方式提高商品效率。然而，這次的發現卻讓我頗感意外，Aldi的產品品種增加到了1800種，而Lidl更是增至2600多種，幾乎是他們原有品種的兩倍。那么究竟發生了什么呢？通過研究和體會，我認為以下幾點推動了增加更多商品品種的趨勢。

第一，技術的升級。現代化的信息和物流技術使我們能夠更簡單、更有效地對單品進行管理，因此增加更多品種變得更容易，產生了長尾效應。第二，是消費者的變化。現代媒體和信息傳播使消費者的選擇更加多元化。如果不提供更多品種，消費者就不能得到切實的滿足。

以前，我們可以只賣海天醬油而不賣李錦記醬油，因為我們認為海天醬油完全可以替代李錦記醬油。但現在不行了，消費者離開你的店后可以在隔壁店或者網上下單。因此，當一個顧客認定了李錦記醬油，你突然發現海天醬油不能滿足他，這迫使我們開始增加更多品種，以滿足消費者更大的差異化需求。

我今天的演講內容主要圍繞中小型門店，不涉及大型門店。購物的便捷性推動了提供更加豐富品種的趨勢。現在小店越來越注重一品一味，增加品種。生鮮傳奇最初只做了1200多個品種，而現在已經達到2400個，我要求團隊在盡可能短的時間內提升到3000種。我們將加大系列產品的開發力度，品類將越來越豐富，事實證明這對銷售增長有幫助。

商品的多層次并存。在國外交流中，我們發現以前常常講低端超市、中端超市或高端超市，但現在這些界限變得模糊了。Aldi、Lidl這樣的超市在同一個店里提供低端、中端和高端的蜂蜜。

這種趨勢的背后是消費者購物決策的變革，不再僅受制于收入水平，更多考慮生活認知和商品檔次。以衛生紙為例，即便在全球高端和低端超市所售品牌相近，我們最近推出的刀切紙，價格便宜且暢銷，吸引了很多富裕消費者購買。這表明購物決策不僅僅基于經濟狀況，更受個體的生活認知影響。為滿足這一多元化的消費趨勢，現代賣場需提供更多層次的選擇，實現商品多層次并存。

品類比重也呈現變化，制作性商品和冷凍產品日益增多。在全球范圍內，凍品市場正經歷低端和高端的雙向突破，日本業務超市成功運作了以中國為主的凍品銷售。我們所享用的三文魚和金槍魚都源自急凍產品，這體現了食品領域的兩極分化趨勢。

同時，預制菜等品類也正在發生深刻變革，其中烘焙和冷凍海鮮在整體產品結構中的比重逐漸增大。盡管近期很多業主擔心生意被零食店搶走，但我們要想一想，我們也有機會去爭奪別人的市場份額。我們當前應該鎖定的目標是烘焙店，每個城市都有大量的烘焙店，這是一個利潤豐厚的行業。通過面點工廠進行加工的方式，無論是盒馬、胖東來還是其他超市，實際上都采用的是代工的模式。

今年上半年，我花費了很多時間精力，對整個代工商進行了詳細的考察。有一發現讓我頗感驚訝，我曾以為冷藏蛋糕是最容易損耗、要求最高的商品，但事實上，冷藏糕點類基本上都是凍品轉鮮的，反而損耗最小。這一領域原本有一倍兩倍的利潤，我們只需加價40%就非常有競爭力，幾乎可以奪取競爭對手的生意。

另外，凍品的存在使我們可以面向全球采購，最近我們以極低價格銷售正大進口的牛肉，即便每斤25元，我們仍能獲得20%的利潤，這是以前難以想象的。對于整個凍品行業，我們也可以進行革命，尤其是在海鮮領域。

我們進行了一項統計，發現客流量在增加，但客單價在下降。在去年同比的2800個單品中，有1800個單品的售價下降，下降率達到64%。這是一個前所未有的現象——客單價下降了4%。通貨緊縮時期不增長10%對于食品行業來說幾乎是不可想象的，但我們實際上是在為消費者降價。

另一項統計是購物籃分析。由于我們是小店，顧客平均購買三樣東西，今年發現購買三樣以下的顧客增加了2%多，購買三樣以上的商品的比例都下降了，這對客單價有著負面影響。而在所有中等和小分類中，唯一客單價上漲的是烘焙、海鮮和凍品。

因此，我們將全面展開與正大的合作，全系列開發凍品，這是巨大的機會。至于烘焙，我認為大家可以在本地找供應商，相信商店也會迅速完成這項工作，因為這是一個高增長的品類。我們近三年在凍品開發方面取得了顯著的成績，這是一個高利潤的領域。

不要因為零食店導致業績下降而抱怨，市場一直在變化，不要守舊，要及時適應。為什么要與零食店開展無謂的競爭呢？很多超市都想模仿他們，降價搶市，但這有何意義呢？明智的戰略是不與其爭斗。

02

提供獨特的商品，做主題化的價值陳列

要注意捕捉網紅商品。商品銷售的變化我們有時也難以理解，突然之間一個產品大賣，另一個卻不行。品類管理是基礎，但務必與時俱進。許多消費習慣在變，如果我們不適應這個時代的變化，死板的管理方法可能會跟不上。

最近我在京東看到一系列名為“首賣”的產品，客觀地說，這些在線產品、在線企業的捕捉能力比我們強。其中有一款恰恰瓜子，竟然是黑白棋的圍棋瓜子，我覺得非常有創意。但另一方面，要注意偽網紅產品，雖然網紅并不總是好賣，但我認為最關鍵的是，無論好壞，捕捉網紅應成為我們的主要工作方向。每件商品不見得都會成功，但保持這種精神狀態非常重要。

另一個方面是放棄大牌商品的觀念。傳統零售的思路是找到大牌，因為大牌銷售更多、賺的錢更多、給我們帶來的收益更多。然而，如今包括零食店、網店在內，大家首先放棄的是大牌。大牌商品利潤更低，價格更低，甚至可能賠本銷售，因此大牌商品迅速被犧牲掉。有些超市仍然在為大牌制造商提供大量展示空間，購買頭等位，擺放冰箱，這是最大的錯誤。許多超市為什么毛利上不去？因為他們仍然沉迷于大牌。要提供獨特的商品，只有獨特才能脫穎而出。

我們提倡主題化的價值陳列，由傳統的銷售型陳列過渡到注重產品價值的陳列方式。為什么要提倡價值型陳列呢？

以前我也感到疑惑，為什么在蟻店里這個產品看起來都很吸引人，拿到門店卻變成了普通品牌？后來我終于找到了問題的所在。作為一個超市老板，我們一直想的是如何多賣產品，因此所有的陳列都是以銷售為導向，貨擺得更多，陳列變得更大。但螞蟻商聯主要以開發和介紹商品為主旨，它給大家展示的是產品的價值，以及這個產品為什么好。反過來說，對于一個品牌型產品、一個成熟的產品，確實可以通過銷售型陳列來吸引顧客。但對于一個陌生的產品、一個剛剛開發的品牌來說，價值型陳列更為重要。

如今，很多企業將上一年的產品大量進回去，用傳統的方式擺放到貨架上，這當然是不行的。同時我思考著我們自己的小店。例如，我們生鮮傳奇的飲料柜只有3組，我們該如何使其具有特色呢？同樣的調料和酒水，一個大賣場有100多節柜臺，我怎么能與他競爭呢？后來我開始思考，我們需要打造自己的主題，即使是相同的產品，不同的擺放方式也會給顧客留下不同的印象。比如，我們為小朋友設置了一節專屬柜臺，吸引他們的目光，我們增加了一組宴會飲料，唯一一組是正常的飲料，銷售情況由此開始翻轉。

在賣名煙名酒方面，雖然無法與大賣場競爭，但我們強調賣光瓶酒，專為真正的酒徒準備。光瓶酒的消費者有著強烈的復購欲望，我們通過大量提供光瓶酒給喝酒人，留下了深刻的印象。

小店應該如何與夫妻店、老婆店產生差異，甚至與一般的大超市產生差異？那就是通過“表演”，我們推出了一組產品，如咖喱遇上沙拉，以Ole和盒馬為標桿，生鮮傳奇推出的產品比它們更多，我們并不指望全部賣出，但我們要給消費者留下深刻的印象。

生鮮傳奇有各種獨特的產品，這正是我常說的要擅長表演，有些東西是為了銷售，而有些則是為了表演。品類管理中商品的角色至關重要，我們需要明白銷售型陳列的效率是急劇下降的，大家不要再沉迷于更多的貨架和柜臺，因為現在大賣場里充斥著大量的庫存。

03

用廠家的方式來做自有品牌

商品的系列開發，由原來的單打獨斗到戰斗隊形。我覺得這在螞蟻商聯體現是最明顯的，原來我們開發單品總是要開發一個爆品，人家什么好賣，我們做什么產品。但大家注意到，螞蟻商聯其實有自己的商品主張，每一個品牌都有自己的定位，每個品牌有它的屬性，它的隊列。

所以今天很多企業在選螞蟻商聯的產品時會說我挑兩個好賣的去賣，這就已經失敗了，因為螞蟻商聯本身對這個品牌就做了組合，做了隊列，做了角色分類，只有沉淀在一起，它才是一個艦隊，否則你就拖一艘航母回去，你也是被別人擊沉的料。

品類的專柜設計，自有品牌最高效的推廣方式實際上是做專柜，原來我們也在做自有品牌，后來發現消費者不認識甚至認為是雜牌。既然敢做，就把一個隊列給做起，把品種做到極度豐富深耕。把它們集中在一起陳列。

今天我們很多品牌當年也是雜牌，那些雜牌當年是小企業的時候，也沒有錢做廣告，他們最早干的一件事情就在超市買專柜，專柜做的久了，慢慢這個就成為品牌了。

自有品牌的做法，其實跟工廠的做法是一樣的，我們應該用廠家的方式來做品牌。超市原來做的是銷售方式，是做商品的選取和商品的組合和價格策略，而廠牌是干什么？做品牌的推廣和品牌的營銷。

專柜是我們最好的資源和最有效的方法，專柜的建立引起了很多變化。例如，現在面點是我們門店非常強勢的品類，原來放在分布柜上的銷售額大概是160塊錢，但現在單店已經突破1000塊錢。另一個變化是解決消費者痛點的商品，真正的企業最終的壁壘是為消費者創造商品，而不是簡單地把貨進回來。

這些年我們投入巨大代價在研發商品和開發產品上，我們推出了一個系列叫做"告別刀"。這意味著讓消費者家里不再需要刀，做飯不再用刀，在門店切好洗好，回家翻炒一下就行，我們一直在朝這個方向努力。

我們還開發了整個炒菜系列，從最早一天賣一盒到兩盒，到現在一天可以賣40多盒。全中國的超市都在做這個，最好的是湘江百貨，一直堅持做這個事情。但湘江百貨是大賣場，它現場現做，而在小店是不行的，我們真正實現了工廠化的生產。在這個過程中有兩個突破，首先是花了大量時間和投資解決生鮮氧化的問題，其次我們后來發現要給消費者提供更加方便的方案，一定要將調料包配上，一醬成菜。

天然低價是競爭力的核心，零售并沒有太大的竅門，關鍵是要賣得比別人更低。成立商業聯盟，改變采購方式的目的就是為了讓消費者能夠購買到更便宜的商品。因此，天然低價需要依賴價格的透明化和打折的常態化。我們將打折作為常態，并進行了一系列以人物為形象的企業主題活動，如“沈老總推好品”是價值營銷，采購的砍價關是價格營銷。我們鼓勵每周至少10款產品能達到5折，第二價為0元，通過這樣的策略使價格更具吸引力。

我們牛肉為什么能賣這么好？因為跟正大合作真的便宜，99塊錢兩公斤，一個星期就賣了120 萬，所以只有便宜才重要，但大家也記住，如果便宜都是自己砍自己就沒有意思了，要利用商業聯盟的力量，要利用渠道的力量，要利用合作的力量獲得更低的價格。現在這些第二件0元的產品反而是我們利潤最高的。

消費者對熟悉事物的不同狀態感興趣。例如，如果提供各種品種，黃色、青色、甚至藍色的西紅柿，消費者就愿意嘗試。因此，我們提出了絕對豐富品類的理念，在西紅柿、辣椒、玉米、蘑菇等五個類別中，我們分別推出了多種不同的品種，從而讓品類更加豐富多樣。這樣的深度豐富品類可以事半功倍，消費者也會感受到產品的真正豐富。

對于建立生鮮標準化，我們可以用消費者熟悉的話語來解釋，告訴顧客同樣的品類有不同的特點，不同的價格不代表好壞，而是因個人口味而異。通過在熟悉的品類中引入不同的品種，可以更好地滿足消費者的多樣需求。

對產品的宣傳有個很好的辦法就是通過技術，大家看到“告別刀”系列的這盤麻婆豆腐，每一份商品上面都有個二維碼，掃完二維碼自動播放這個菜的做法，螞蟻商聯的每一個產品上面也都有二維碼，掃進去就有寶貝描述，上一年我們做了很多工作，還在不斷迭代。為什么沒有廣泛宣傳呢？因為目前還很青澀，我們提前準備，但一旦技術成熟，對手是永遠跟不上的。螞蟻商聯的團隊今天所做的事情好多遠遠超出大家的想象。

區域性的商品具有獨特的優勢。以前認為地方性產品較為平凡，缺乏檔次，但如今時代變遷，全國性產品逐漸失去吸引力，而地方性產品卻更受歡迎。"地產地銷"，這是全球最強大的經營方式。我們發現，就近采購、就近打造品牌反而更顯高級，因此我們大量推出了地產地銷的產品。以農民為形象，以地理標志為特色，這不僅讓消費者感到親切，更重要的是形成了競爭壁壘。

近年來，生鮮傳奇逐漸不再關注價格，我們不需要與他人進行價格戰，因為我們的價格越來越穩定，毛利也更加可靠。我們像一群小螞蟻一樣，靠著團結和堅持，才有了今天的成績。

我認為，無論是批評還是表揚，無論是成功還是挫折，回首過去，都成為我們生活的一部分。如果我們能共舟同行，共同分享利益，那么眼前的江河只是個小池塘，我們應該追求更廣闊的大海和大江。