來源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/尹雅丹

12月29日，“京東黑板報(bào)”發(fā)布《關(guān)于京東訴阿里巴巴“二選一”案一審勝訴的聲明》，《聲明》稱，北京市高級(jí)人民法院做出判決，認(rèn)定阿里巴巴濫用市場支配地位實(shí)施“二選一”的壟斷行為成立。

阿里被判賠十億，京東順勢推出跨年晚會(huì)瓜分十億，頗有劫富濟(jì)貧之味。

對(duì)于劉強(qiáng)東而言，這是京東生死存亡之際送來的營銷噱頭；對(duì)于積重難返的阿里而言，無疑是戴珊掌權(quán)下藥勁過猛、矯枉過正所留下來的遺毒。

12月20日，阿里宣布淘天集團(tuán)CEO戴珊讓賢，原阿里巴巴集團(tuán)CEO、淘天集團(tuán)董事長吳泳銘兼任淘天集團(tuán)CEO一職。這是繼6月、9月之后，阿里迎來的又一次換帥和大規(guī)模人員調(diào)整。

從市值被拼多多超越、不足自身巔峰時(shí)期的四分之一，到頻繁更換主帥、調(diào)整公司結(jié)構(gòu)，阿里內(nèi)部的迭代越來越快，企業(yè)正迎來長期發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的陣痛期。

阿里病了，誰都能看出來，但總有人要站出來。

于是，戴珊被推上臺(tái)前，成為阿里面對(duì)當(dāng)下消費(fèi)形勢的權(quán)宜之計(jì)。事實(shí)證明，戴珊的“短視”，雖為平臺(tái)守住了存量，但并未帶來長期主義。

一向以“執(zhí)行力”著稱的戴珊，也帶不來“技術(shù)力”為發(fā)展方向的戰(zhàn)略思考。

換帥，可以說是時(shí)代的結(jié)束，也可能意味著這是阿里戰(zhàn)略調(diào)整的最終章。

戴珊時(shí)代，是電商集體作壁上觀挖掘商業(yè)邏輯的冷靜期�，F(xiàn)在，“技術(shù)力”接過了下一程的電商底層生態(tài)變革。

臨危受命
阿里指望戴珊

作為阿里“十八羅漢”元老，戴珊從一開始就做好了“馬革裹尸”的準(zhǔn)備。

從始至終，她的履歷里，從業(yè)公司只有一家——阿里巴巴。

1999年，彼時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)電商是一片尚未開發(fā)的不毛之地，戴珊應(yīng)大學(xué)老師馬云的邀請(qǐng)，共同回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴，成為阿里巴巴第11號(hào)員工，此后戴珊歷任阿里巴巴和淘寶網(wǎng)人力資源副總裁、集團(tuán)首席人才官和首席客戶服務(wù)官。

2007年，戴珊接手阿里剛起步的B2B業(yè)務(wù)，擔(dān)任B2B業(yè)務(wù)線總裁。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)寒冬的雙重打擊下，戴珊帶著B2B業(yè)務(wù)逆勢走入正軌并成為阿里上市的“現(xiàn)金奶牛”，可謂功不可沒。

隨著新經(jīng)濟(jì)形勢下B2B業(yè)務(wù)的旁落，戴珊開始接手盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)，打造出淘特、淘菜菜新項(xiàng)目，并逐漸回歸整合到淘寶中。截至2021年9月，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費(fèi)者達(dá)2.7億。2023年一季度，以陶特為原型的淘工廠，其直營商品總成交額同比增長26%。

執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)整合能力，是戴珊發(fā)展業(yè)務(wù)從0到1的核心手段，故而深受馬云器重。

2022年1月，深陷“桃色事件”的阿里“太子”蔣凡被迫出走，前往東南亞接手海外市場業(yè)務(wù)，戴珊接任了阿里國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊總裁，淘天集團(tuán)業(yè)務(wù)便是板塊的核心。

事實(shí)上，戴珊上位，既是偶然，又是必然。

淘寶和天貓，一度是阿里引以為傲的資本。2015年，淘寶系手握75%市場份額，2021年，這一比例下降為51%，阿里系電商絕對(duì)優(yōu)勢的地位正在喪失。其中最大的不安定因素，就是拼多多。

11月29日晚，拼多多市值來到1924億美金，首次超越同期阿里巴巴，成為成為美股市值最大中概股。2021年Q1財(cái)報(bào)顯示，拼多多年度活躍用戶突破8億，不論是市值還是流量，曾經(jīng)不可一世的淘天，都不能小看拼多多了。

另外，短視頻平臺(tái)的快速崛起，直接導(dǎo)致淘寶流量持續(xù)流向抖音等內(nèi)容平臺(tái)，抖音順勢推出直播電商，直接掐斷了淘系中腰部商家的自然流量。自然流量減少，商家效益一度停滯，出現(xiàn)空窗期，用戶體驗(yàn)也隨之跳水。

外患只是一環(huán)，真正的大頭還是在內(nèi)憂。

2019年末，拼多多以5828名員工總數(shù)實(shí)現(xiàn)GMV 1 萬億，而同期阿里員工總數(shù)為11.65萬，實(shí)現(xiàn)GMV 65890 億。換算下來，拼多多的人均產(chǎn)出是阿里的3.02 倍。

由于阿里一致奉行加法的商業(yè)邏輯，版圖急劇擴(kuò)張，許多資產(chǎn)急需分拆、盤活、梳理，由淘寶逐漸分化出的瞄準(zhǔn)高端B2C市場的天貓、淘工廠、聚劃算、淘菜菜、阿里云等，新老業(yè)務(wù)面臨著不同程度的協(xié)調(diào)調(diào)度問題。

老業(yè)務(wù)的高管擁兵自重，互相爭地盤、爭權(quán)力，特別是阿里云等業(yè)務(wù)面臨的年年虧損問題，如何平衡公司結(jié)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)多層嵌套、利益交疊輸送的管理問題，是阿里必須要揮刀的第一內(nèi)部誘因。

內(nèi)外交困，成為彼時(shí)阿里的代名詞。誰也沒想到，阿里也有一天會(huì)走上防守的路。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，成了阿里的重中之重，而換帥則成了最快刀斬亂麻的內(nèi)部信號(hào)。

換句話說，進(jìn)攻期的阿里，戴珊不會(huì)是一把手；但防守期的阿里，執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)并重的戴珊，就是最優(yōu)選擇。

巨人難轉(zhuǎn)身
定位尷尬的轉(zhuǎn)型

新官上任三把火。

戴珊坐鎮(zhèn)的阿里，真真正正燒起了三把火。

但這火不是長明燈，更像是流星劃過。

2023年5月，馬云在淘天集團(tuán)小范圍溝通會(huì)上斷言，阿里未來的機(jī)會(huì)在淘寶而不在天貓，淘天集團(tuán)未來的三個(gè)方向應(yīng)該是——回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。

這與戴珊的改革措施不謀而合。

經(jīng)過前后調(diào)整，戴珊將淘天集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整定調(diào)為“用戶為先、生態(tài)繁榮、科技驅(qū)動(dòng)”。

消費(fèi)端，戴珊提出用戶為先，大盤流量優(yōu)先，弱化客單價(jià)和轉(zhuǎn)讓率的重要性，叫停GMV為增長目標(biāo)的電商發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)DAU，從上到下否定淘寶現(xiàn)存的發(fā)展模式，開始重構(gòu)增長模式。

發(fā)展核心上，從以商家為核心全面轉(zhuǎn)向以用戶為核心，重新回歸消費(fèi)者體驗(yàn)，圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)制定“直播、私域、內(nèi)容化、本地零售、價(jià)格力”五大戰(zhàn)略，加大平臺(tái)品類的橫向拓展力度，培育商家生態(tài)和SKU豐富度，使天貓讓位淘寶，同時(shí)推出“僅退款”等盡可能利好用戶的政策。

本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)發(fā)展到了下半場。流量見頂，增量模式轉(zhuǎn)變成存量模式，只有迎合消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造消費(fèi)需求，才能提高用戶對(duì)平臺(tái)的忠誠度，留住存量。

圖源：QuestMobile

于是，低價(jià)、生態(tài)、DAU成為新發(fā)展指標(biāo)。據(jù)QuestMobile報(bào)告，淘寶App平均日活躍用戶數(shù)達(dá)4.02億，618期間總活躍用戶數(shù)達(dá)9.15億，與第二存在2.5億之差。

然而，“極致性價(jià)比”的拼多多模式還是更勝一籌，以“回歸消費(fèi)本質(zhì)”卷起的一場阿里變革，妄圖改變模仿拼多多而來的百億補(bǔ)貼/聚劃算的商業(yè)機(jī)制，無疑杯水車薪，即使再怎么賣力吆喝，消費(fèi)者依然會(huì)用腳投票，大部分人的心智并不會(huì)從低價(jià)的標(biāo)簽上挪開。

顯然，戴珊的鐵血手腕少了一把趁手的三叉戟——能夠把低價(jià)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手上，而不是通過壓低客單價(jià)的低端操作，去和拼多多搶跑同一賽道。

本質(zhì)而言，直接將拼多多推向?qū)α⒚娴拇蚍ǎx錯(cuò)了對(duì)手，完全沒有看清自身的優(yōu)勢，只是讓阿里在拼多多的強(qiáng)勢擠壓中獲得了短暫的喘息機(jī)會(huì)。

阿里必須徹底認(rèn)識(shí)到，和拼多多競爭同一賽道，是引火自焚，降低身價(jià)的選擇。

行政端，戴珊的改革更是“核彈級(jí)”。

要讓價(jià)值決定功能，而不是傳統(tǒng)理念下的功能決定價(jià)值，阿里的公司結(jié)構(gòu)被徹底重整。

圖源：商隱社

戴珊強(qiáng)推“1+6+N”組織變革，拆解產(chǎn)業(yè)中心，按照豐富性、品牌和高頻驅(qū)動(dòng)，劃分為三個(gè)行業(yè)發(fā)展部，實(shí)現(xiàn)“多元供給”、“品牌”和“時(shí)效”三個(gè)關(guān)鍵詞的極致化，本質(zhì)上是對(duì)淘寶天貓組織架構(gòu)的重新洗牌，果斷擺脫原本按照業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)架構(gòu)的傳統(tǒng)模式，從集團(tuán)底層植入用戶核心價(jià)值，利用用戶核心價(jià)值分化出新的組織架構(gòu)，對(duì)接不同需求層級(jí)的用戶需求，離市場更近，離用戶更近。

然而，不破不立的前提，是阿里大象轉(zhuǎn)身所必須的先立后破。

改革洶涌而至，阿里上下震動(dòng)。2023年3月28日，阿里正式宣布1+6+N改組計(jì)劃，到5月18日，宣布阿里云將完全拆分并獨(dú)立上市，再到11月，阿里調(diào)轉(zhuǎn)槍頭改口宣布阿里云將繼續(xù)留在集團(tuán)，阿里IPO緊急叫停。

旋即，雙十一的第二天，阿里云發(fā)生“史詩級(jí)宕機(jī)”事件，一時(shí)間稱引發(fā)軒然大波，暴露出阿里銷售主導(dǎo)的商業(yè)模式下，人才流失嚴(yán)重的巨大危機(jī)。

改革的快馬加鞭，機(jī)構(gòu)精簡，非核心業(yè)務(wù)拆分獨(dú)立，大量人員離職，讓阿里內(nèi)部出現(xiàn)了人員流動(dòng)的真空，阿里的組織轉(zhuǎn)型變化太過劇烈，引發(fā)結(jié)構(gòu)崩塌問題。

執(zhí)行狠辣的戴珊，以自負(fù)盈虧的利益杠桿強(qiáng)推阿里云等核心業(yè)務(wù)拆分獨(dú)立上市，意圖減少集團(tuán)“包袱”。

然而，以阿里云代表的阿里技術(shù)力，恰好是阿里的核心競爭力，自負(fù)盈虧，只能拖慢阿里轉(zhuǎn)型的步伐。

犧牲長期效益，去追逐短期利益，管理出身的戴珊并不會(huì)守護(hù)阿里的技術(shù)力，馬云的評(píng)價(jià)一針見血——阿里太過看重拼多多和抖音。

阿里的問題，是沒有完全找到自身的長期戰(zhàn)略，只顧在泥地里與其他對(duì)手摔跤。

戴珊的激流勇退，是阿里“暴風(fēng)雨來前的信號(hào)”，也是這位權(quán)柄在握的“過渡高管”的必然命運(yùn)。

我們從蔡崇信的公開信中能夠窺知一二，戴珊的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，至少，一定程度上守住了淘寶的存量，而不是坐以待斃式地任人宰割。

戴珊至少完成了自我犧牲，但沒有改變阿里頹勢。

AI破局
降維式的跨賽道起跑

彼時(shí)在位的戴珊，為了回應(yīng)馬云提出的“三個(gè)回歸”，將淘天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整為“用戶為先、生態(tài)繁榮、科技驅(qū)動(dòng)”，然而，科技驅(qū)動(dòng)的未來大生態(tài)構(gòu)建，本身就不可能是一個(gè)技術(shù)外行能夠掌控的，更何況是阿里這樣一個(gè)大場子。

技術(shù)力優(yōu)勢發(fā)揮不出，等待阿里的只有“懷才不遇”的“無疾而終”。

這種情況下，行政力的高管并不適應(yīng)，技術(shù)力的高管被提拔，曾歷任支付寶技術(shù)總監(jiān)、中國雅虎P4P產(chǎn)品及技術(shù)總監(jiān)、一淘網(wǎng)總裁、阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總經(jīng)理、阿里健康董事會(huì)主席等職務(wù)的吳泳銘上位理所當(dāng)然。

阿里真正需要的，不是戴珊的執(zhí)行力，而是吳泳銘的技術(shù)力。

作為一個(gè)長期主義思考者，吳泳銘給出的答案，是以技術(shù)力硬碰硬的底氣。

“低價(jià)”只是一個(gè)平臺(tái)的表象，深層的原因在于維持低價(jià)的手段。吳泳銘正是要解決這個(gè)“低價(jià)抓手”問題，強(qiáng)調(diào)技術(shù)力，以“用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)”兩大重心，重點(diǎn)發(fā)展三個(gè)方向，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)、AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)、全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，有意形成以淘天+阿里云為聚合的核心驅(qū)動(dòng)，形成“云+電商”的企業(yè)的長期戰(zhàn)略布局，重塑增長曲線，靠阿里引以為豪的技術(shù)積累，實(shí)現(xiàn)跨賽道級(jí)非對(duì)等競爭。

阿里內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性改革照樣大刀闊斧，只是著力點(diǎn)不同。

首先，成立基礎(chǔ)設(shè)施委員會(huì)，對(duì)吳直接負(fù)責(zé)，方便協(xié)調(diào)全集團(tuán)的底層技術(shù)基建規(guī)劃，以兵團(tuán)式的技術(shù)協(xié)調(diào)全力突破云技術(shù)，占領(lǐng)技術(shù)高地，形成新的阿里護(hù)城河。

為了避免重復(fù)造輪子，11月末，淘天AI相關(guān)業(yè)務(wù)被整合為4個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)阿里媽媽、C端消費(fèi)者、B端商家，以及行業(yè)特色應(yīng)用，利用AI技術(shù)實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)和平臺(tái)效率雙提升。

其次，在正式成為阿里集團(tuán)CEO的第一封全員信里，吳泳銘強(qiáng)調(diào)，4年內(nèi)讓85后、90后成為主力管理者，過去一年，淘天的中層管理者被大量替換，高P的“周報(bào)匯總”者成為吳下重手的對(duì)象。

集團(tuán)“年輕化”讓整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)效率大提升，長久來看，對(duì)集團(tuán)利好，只是“年輕化”帶來的無形壓力將會(huì)持續(xù)橫亙在年紀(jì)稍大的員工心中，并且持續(xù)蔓延。

如何平衡各方利益，同樣需要吳泳銘給出交代。

吳泳銘的聰明之處在于，技術(shù)出身，卻能把準(zhǔn)市場脈搏，既不否定戴珊“用戶為先”的戰(zhàn)略，又持續(xù)深挖“科技驅(qū)動(dòng)”的戰(zhàn)略，承前啟后，同時(shí)又是用戶端和平臺(tái)端的合二為一。

只是外部強(qiáng)敵環(huán)伺，會(huì)迅速吞噬掉阿里讓出的市場份額。內(nèi)部人事震動(dòng)劇烈，所有人有這頓沒下頓，阿里的大象轉(zhuǎn)身，似乎并不簡單。

結(jié)語

電商精益化運(yùn)營的下半場，原本的護(hù)城河根基不穩(wěn)，壘再高，最終還是“潰于蟻穴”式的分崩離析。

低價(jià)的邏輯沒有錯(cuò)，如何實(shí)現(xiàn)低價(jià)的邏輯卻有待探索。

拼多多的賽道，或許只有拼多多自己能夠走通。泥地里摔跤，只有知道規(guī)則的人才能獲勝，而到了專業(yè)競技場，運(yùn)動(dòng)員才有話語權(quán)和統(tǒng)治權(quán)。

阿里也是。

戴珊走了，不過是阿里的刮骨療毒的過渡，吳泳銘拍馬上任，阿里最終要亮刺刀。