來源/零售商業財經

作者/尹雅丹

12月29日，“京東黑板報”發布《關于京東訴阿里巴巴“二選一”案一審勝訴的聲明》，《聲明》稱，北京市高級人民法院做出判決，認定阿里巴巴濫用市場支配地位實施“二選一”的壟斷行為成立。

阿里被判賠十億，京東順勢推出跨年晚會瓜分十億，頗有劫富濟貧之味。

對于劉強東而言，這是京東生死存亡之際送來的營銷噱頭；對于積重難返的阿里而言，無疑是戴珊掌權下藥勁過猛、矯枉過正所留下來的遺毒。

12月20日，阿里宣布淘天集團CEO戴珊讓賢，原阿里巴巴集團CEO、淘天集團董事長吳泳銘兼任淘天集團CEO一職。這是繼6月、9月之后，阿里迎來的又一次換帥和大規模人員調整。

從市值被拼多多超越、不足自身巔峰時期的四分之一，到頻繁更換主帥、調整公司結構，阿里內部的迭代越來越快，企業正迎來長期發展戰略調整的陣痛期。

阿里病了，誰都能看出來，但總有人要站出來。

于是，戴珊被推上臺前，成為阿里面對當下消費形勢的權宜之計。事實證明，戴珊的“短視”，雖為平臺守住了存量，但并未帶來長期主義。

一向以“執行力”著稱的戴珊，也帶不來“技術力”為發展方向的戰略思考。

換帥，可以說是時代的結束，也可能意味著這是阿里戰略調整的最終章。

戴珊時代，是電商集體作壁上觀挖掘商業邏輯的冷靜期�，F在，“技術力”接過了下一程的電商底層生態變革。

臨危受命
阿里指望戴珊

作為阿里“十八羅漢”元老，戴珊從一開始就做好了“馬革裹尸”的準備。

從始至終，她的履歷里，從業公司只有一家——阿里巴巴。

1999年，彼時的互聯網電商是一片尚未開發的不毛之地，戴珊應大學老師馬云的邀請，共同回杭州創辦阿里巴巴，成為阿里巴巴第11號員工，此后戴珊歷任阿里巴巴和淘寶網人力資源副總裁、集團首席人才官和首席客戶服務官。

2007年，戴珊接手阿里剛起步的B2B業務，擔任B2B業務線總裁。在經濟危機和互聯網寒冬的雙重打擊下，戴珊帶著B2B業務逆勢走入正軌并成為阿里上市的“現金奶牛”，可謂功不可沒。

隨著新經濟形勢下B2B業務的旁落，戴珊開始接手盒馬、村淘、智慧農業等業務，打造出淘特、淘菜菜新項目，并逐漸回歸整合到淘寶中。截至2021年9月，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費者達2.7億。2023年一季度，以陶特為原型的淘工廠，其直營商品總成交額同比增長26%。

執行力和團隊整合能力，是戴珊發展業務從0到1的核心手段，故而深受馬云器重。

2022年1月，深陷“桃色事件”的阿里“太子”蔣凡被迫出走，前往東南亞接手海外市場業務，戴珊接任了阿里國內數字商業板塊總裁，淘天集團業務便是板塊的核心。

事實上，戴珊上位，既是偶然，又是必然。

淘寶和天貓，一度是阿里引以為傲的資本。2015年，淘寶系手握75%市場份額，2021年，這一比例下降為51%，阿里系電商絕對優勢的地位正在喪失。其中最大的不安定因素，就是拼多多。

11月29日晚，拼多多市值來到1924億美金，首次超越同期阿里巴巴，成為成為美股市值最大中概股。2021年Q1財報顯示，拼多多年度活躍用戶突破8億，不論是市值還是流量，曾經不可一世的淘天，都不能小看拼多多了。

另外，短視頻平臺的快速崛起，直接導致淘寶流量持續流向抖音等內容平臺，抖音順勢推出直播電商，直接掐斷了淘系中腰部商家的自然流量。自然流量減少，商家效益一度停滯，出現空窗期，用戶體驗也隨之跳水。

外患只是一環，真正的大頭還是在內憂。

2019年末，拼多多以5828名員工總數實現GMV 1 萬億，而同期阿里員工總數為11.65萬，實現GMV 65890 億。換算下來，拼多多的人均產出是阿里的3.02 倍。

由于阿里一致奉行加法的商業邏輯，版圖急劇擴張，許多資產急需分拆、盤活、梳理，由淘寶逐漸分化出的瞄準高端B2C市場的天貓、淘工廠、聚劃算、淘菜菜、阿里云等，新老業務面臨著不同程度的協調調度問題。

老業務的高管擁兵自重，互相爭地盤、爭權力，特別是阿里云等業務面臨的年年虧損問題，如何平衡公司結構臃腫、業務多層嵌套、利益交疊輸送的管理問題，是阿里必須要揮刀的第一內部誘因。

內外交困，成為彼時阿里的代名詞。誰也沒想到，阿里也有一天會走上防守的路。戰略轉向，成了阿里的重中之重，而換帥則成了最快刀斬亂麻的內部信號。

換句話說，進攻期的阿里，戴珊不會是一把手；但防守期的阿里，執行和團隊并重的戴珊，就是最優選擇。

巨人難轉身
定位尷尬的轉型

新官上任三把火。

戴珊坐鎮的阿里，真真正正燒起了三把火。

但這火不是長明燈，更像是流星劃過。

2023年5月，馬云在淘天集團小范圍溝通會上斷言，阿里未來的機會在淘寶而不在天貓，淘天集團未來的三個方向應該是——回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。

這與戴珊的改革措施不謀而合。

經過前后調整，戴珊將淘天集團的戰略調整定調為“用戶為先、生態繁榮、科技驅動”。

消費端，戴珊提出用戶為先，大盤流量優先，弱化客單價和轉讓率的重要性，叫停GMV為增長目標的電商發展模式，轉而強調DAU，從上到下否定淘寶現存的發展模式，開始重構增長模式。

發展核心上，從以商家為核心全面轉向以用戶為核心，重新回歸消費者體驗，圍繞消費者體驗制定“直播、私域、內容化、本地零售、價格力”五大戰略，加大平臺品類的橫向拓展力度，培育商家生態和SKU豐富度，使天貓讓位淘寶，同時推出“僅退款”等盡可能利好用戶的政策。

本質上，互聯網電商已經發展到了下半場。流量見頂，增量模式轉變成存量模式，只有迎合消費習慣，創造消費需求，才能提高用戶對平臺的忠誠度，留住存量。

圖源：QuestMobile

于是，低價、生態、DAU成為新發展指標。據QuestMobile報告，淘寶App平均日活躍用戶數達4.02億，618期間總活躍用戶數達9.15億，與第二存在2.5億之差。

然而，“極致性價比”的拼多多模式還是更勝一籌，以“回歸消費本質”卷起的一場阿里變革，妄圖改變模仿拼多多而來的百億補貼/聚劃算的商業機制，無疑杯水車薪，即使再怎么賣力吆喝，消費者依然會用腳投票，大部分人的心智并不會從低價的標簽上挪開。

顯然，戴珊的鐵血手腕少了一把趁手的三叉戟——能夠把低價的主動權掌握在自己的手上，而不是通過壓低客單價的低端操作，去和拼多多搶跑同一賽道。

本質而言，直接將拼多多推向對立面的打法，選錯了對手，完全沒有看清自身的優勢，只是讓阿里在拼多多的強勢擠壓中獲得了短暫的喘息機會。

阿里必須徹底認識到，和拼多多競爭同一賽道，是引火自焚，降低身價的選擇。

行政端，戴珊的改革更是“核彈級”。

要讓價值決定功能，而不是傳統理念下的功能決定價值，阿里的公司結構被徹底重整。

圖源：商隱社

戴珊強推“1+6+N”組織變革，拆解產業中心，按照豐富性、品牌和高頻驅動，劃分為三個行業發展部，實現“多元供給”、“品牌”和“時效”三個關鍵詞的極致化，本質上是對淘寶天貓組織架構的重新洗牌，果斷擺脫原本按照業務流程生產架構的傳統模式，從集團底層植入用戶核心價值，利用用戶核心價值分化出新的組織架構，對接不同需求層級的用戶需求，離市場更近，離用戶更近。

然而，不破不立的前提，是阿里大象轉身所必須的先立后破。

改革洶涌而至，阿里上下震動。2023年3月28日，阿里正式宣布1+6+N改組計劃，到5月18日，宣布阿里云將完全拆分并獨立上市，再到11月，阿里調轉槍頭改口宣布阿里云將繼續留在集團，阿里IPO緊急叫停。

旋即，雙十一的第二天，阿里云發生“史詩級宕機”事件，一時間稱引發軒然大波，暴露出阿里銷售主導的商業模式下，人才流失嚴重的巨大危機。

改革的快馬加鞭，機構精簡，非核心業務拆分獨立，大量人員離職，讓阿里內部出現了人員流動的真空，阿里的組織轉型變化太過劇烈，引發結構崩塌問題。

執行狠辣的戴珊，以自負盈虧的利益杠桿強推阿里云等核心業務拆分獨立上市，意圖減少集團“包袱”。

然而，以阿里云代表的阿里技術力，恰好是阿里的核心競爭力，自負盈虧，只能拖慢阿里轉型的步伐。

犧牲長期效益，去追逐短期利益，管理出身的戴珊并不會守護阿里的技術力，馬云的評價一針見血——阿里太過看重拼多多和抖音。

阿里的問題，是沒有完全找到自身的長期戰略，只顧在泥地里與其他對手摔跤。

戴珊的激流勇退，是阿里“暴風雨來前的信號”，也是這位權柄在握的“過渡高管”的必然命運。

我們從蔡崇信的公開信中能夠窺知一二，戴珊的表現差強人意，至少，一定程度上守住了淘寶的存量，而不是坐以待斃式地任人宰割。

戴珊至少完成了自我犧牲，但沒有改變阿里頹勢。

AI破局
降維式的跨賽道起跑

彼時在位的戴珊，為了回應馬云提出的“三個回歸”，將淘天集團戰略調整為“用戶為先、生態繁榮、科技驅動”，然而，科技驅動的未來大生態構建，本身就不可能是一個技術外行能夠掌控的，更何況是阿里這樣一個大場子。

技術力優勢發揮不出，等待阿里的只有“懷才不遇”的“無疾而終”。

這種情況下，行政力的高管并不適應，技術力的高管被提拔，曾歷任支付寶技術總監、中國雅虎P4P產品及技術總監、一淘網總裁、阿里巴巴網絡技術有限公司總經理、阿里健康董事會主席等職務的吳泳銘上位理所當然。

阿里真正需要的，不是戴珊的執行力，而是吳泳銘的技術力。

作為一個長期主義思考者，吳泳銘給出的答案，是以技術力硬碰硬的底氣。

“低價”只是一個平臺的表象，深層的原因在于維持低價的手段。吳泳銘正是要解決這個“低價抓手”問題，強調技術力，以“用戶為先、AI驅動”兩大重心，重點發展三個方向，技術驅動的互聯網平臺業務、AI驅動的科技業務、全球化的商業網絡，有意形成以淘天+阿里云為聚合的核心驅動，形成“云+電商”的企業的長期戰略布局，重塑增長曲線，靠阿里引以為豪的技術積累，實現跨賽道級非對等競爭。

阿里內部的結構性改革照樣大刀闊斧，只是著力點不同。

首先，成立基礎設施委員會，對吳直接負責，方便協調全集團的底層技術基建規劃，以兵團式的技術協調全力突破云技術，占領技術高地，形成新的阿里護城河。

為了避免重復造輪子，11月末，淘天AI相關業務被整合為4個團隊，分別負責阿里媽媽、C端消費者、B端商家，以及行業特色應用，利用AI技術實現用戶體驗和平臺效率雙提升。

其次，在正式成為阿里集團CEO的第一封全員信里，吳泳銘強調，4年內讓85后、90后成為主力管理者，過去一年，淘天的中層管理者被大量替換，高P的“周報匯總”者成為吳下重手的對象。

集團“年輕化”讓整個集團出現效率大提升，長久來看，對集團利好，只是“年輕化”帶來的無形壓力將會持續橫亙在年紀稍大的員工心中，并且持續蔓延。

如何平衡各方利益，同樣需要吳泳銘給出交代。

吳泳銘的聰明之處在于，技術出身，卻能把準市場脈搏，既不否定戴珊“用戶為先”的戰略，又持續深挖“科技驅動”的戰略，承前啟后，同時又是用戶端和平臺端的合二為一。

只是外部強敵環伺，會迅速吞噬掉阿里讓出的市場份額。內部人事震動劇烈，所有人有這頓沒下頓，阿里的大象轉身，似乎并不簡單。

結語

電商精益化運營的下半場，原本的護城河根基不穩，壘再高，最終還是“潰于蟻穴”式的分崩離析。

低價的邏輯沒有錯，如何實現低價的邏輯卻有待探索。

拼多多的賽道，或許只有拼多多自己能夠走通。泥地里摔跤，只有知道規則的人才能獲勝，而到了專業競技場，運動員才有話語權和統治權。

阿里也是。

戴珊走了，不過是阿里的刮骨療毒的過渡，吳泳銘拍馬上任，阿里最終要亮刺刀。