出品/深氪新消費

作者/寶璐

想要皮膚好，早晚用大寶。

毫無疑問，大寶是幾乎每個國人對于護膚品的啟蒙。

在“大寶天天見”的廣告詞中，大寶作為物美價廉的代名詞陪伴了至少兩代人。90年代的國內(nèi)市場，全國人均化妝品的年消費金額還不足10元，大寶的營業(yè)額就能超過1億。

時至今日，大寶的明星產(chǎn)品，經(jīng)典紅白瓶裝的SOD蜜每年的銷量仍超過1億瓶，2018年，大寶品牌的個人滲透率接近14%，即平均每7個人里，還有人在使用著這個經(jīng)典老國貨。一提到國貨老品牌與懷舊記憶，人們最容易記起來的總是大寶。

然而鮮為人知的是，這個曾經(jīng)連續(xù)8年在中國市場產(chǎn)銷居首的國貨明星，雖至今仍以“民族品牌、童年回憶”的印象在市場活躍，但大寶卻早已是純正的美國品牌。

01

民族品牌的誕生

大寶公司，原是始建于1957年的北京市三露廠其股份制改革下的產(chǎn)物。三露廠，是北京市政府為解決殘疾人就業(yè)問題而設(shè)立的福利性國企，超過1/3的員工都是殘疾人，但福利性國企，通常盈利能力都不出色，甚至于需要國家貼補也是常態(tài)。

而大寶，于三露廠則是救廠般的存在，可以說大寶自誕生初日起，便維系著深厚的國民情結(jié)。

1985年，大寶的創(chuàng)始人武寶信接任三露廠廠長后，由于大寶的誕生，成為了專做合適國人膚質(zhì)護膚品的首批品牌，僅用了4年時間，就使這間彼時負債高達280萬元的福利工廠，晉級為億元級的國有化妝品企業(yè)。

在大寶穩(wěn)定盈利之后，武寶信被公派出國前往菲律賓，離開了大寶公司，并將至少15種產(chǎn)品中的6項專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給大寶，其余九項一直被大寶無償使用。

1990年，大寶推出了劃時代的產(chǎn)品，即日后家喻戶曉、暢銷多年的SOD蜜。

以現(xiàn)在眼光來看，SOD蜜或許早已是過時的產(chǎn)品，但在國產(chǎn)護膚品幾乎剛起步的九十年代，大寶的SOD蜜卻是國內(nèi)首家能從植物中提取超氧化物歧化酶（英文簡稱SOD）當作原料生產(chǎn)的護膚品，具有養(yǎng)顏、防曬、增白等多重功效，在選擇不多的年代，大寶的SOD蜜當時已經(jīng)算是國產(chǎn)平價中的六邊形戰(zhàn)士。

做出了SOD蜜這款大單品之后，大寶進入了如日中天的巔峰時期，自1997年開始，大寶連續(xù)8年位列全國護膚品銷量第一的寶座。到2001年，大寶實現(xiàn)銷售收入7.8億元，而SOD蜜則貢獻了其中80%的營收，其他單品的銷量只平均在SOD蜜的十分之一左右。僅其這單獨一款產(chǎn)品的市場份額，就一度高達15.76%，成為了人手一瓶的國民產(chǎn)品。

大寶能占有如此高的市場份額，除了產(chǎn)品本身之外，超高頻率的魔性電視廣告也是最強的傳播助力，畢竟誰沒被“大寶天天見”的廣告洗過腦呢，即使現(xiàn)在的大寶已經(jīng)不再活躍在消費者眼前，大寶的經(jīng)典臺詞仍能被兩代人悉數(shù)背誦。

80年代開始，民用電視機的擁有量出現(xiàn)了爆炸式的增長。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，彼時中國民用電視機的擁有率僅有千分之九，一百戶人家里面才勉強找得出一戶人家擁有電視機；而到了SOD蜜面世的，九十年代，平均一千戶人家里，有267戶人家都擁有電視機，足足增長了近30倍。

電視機的數(shù)量增長了，電視節(jié)目的數(shù)量卻仍然稀少，電視廣告，成了播放占比最高的組成部分。

1993年，“真情永不變，大寶天天見”的廣告開始頻繁在中央電視臺播放，價格是包年60萬人民幣，相比當時大寶的過億營收，買下數(shù)個時段的包年廣告輕輕松松。

財大氣粗的大寶在相當長的一段時間內(nèi)都占據(jù)著央視的黃金廣告位，2003年，大寶的市占率達到了17.79%，遠高于其他競爭對手。

02

受困重重

但一年后大寶的處境就開始急轉(zhuǎn)直下，更加財大氣粗的外資巨頭入華，猶如三體人進地球，降維打擊。

彼時的寶潔剛轉(zhuǎn)變了策略方向的調(diào)整，將美容護理產(chǎn)品作為業(yè)務(wù)中心，收入比重由轉(zhuǎn)變前的18%提高到轉(zhuǎn)變后的28%，成為主營業(yè)務(wù)。

2004年，寶潔以3.85億元一年的天價標額，成為央視廣告招標以來的首個外資標王，且在往后多年，寶潔一直都是央視最大的廣告客戶。

從此之后，寶潔旗下的OLAY玉蘭油的廣告開始鋪天蓋地，大寶根本無法抗衡。

成為中央電視臺的標王，為寶潔贏到了卓越的成效。

2004 年，寶潔的年盈利大幅上升，高達44%，其美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)銷售超過 170 億美元，比例提升到總銷售額的 34%，其中以玉蘭油為代表的護膚、彩妝產(chǎn)品更是以雙位數(shù)的速度，在國內(nèi)市場中擴張，銷售額接近150億人民幣。

而僅在2003年至2005年兩年間，大寶的市場份額就從17.79%縮水到了1%，新的人手一瓶，從SOD蜜變成了OLAY玉蘭油。

并不是大寶不舍得花錢做營銷，而是不能。

作為國內(nèi)首批化妝品品牌之一，大寶雖已經(jīng)完成了公轉(zhuǎn)私的股份制改革過程，卻也仍然面臨著幾乎所有早前年代的品牌必須面臨的共同問題，即決策仍會受到國企體制的束縛。

缺乏自主決策權(quán)，大寶的每一步都要層層上報審批，反應(yīng)遲鈍，無法根據(jù)市場變化快速調(diào)整戰(zhàn)略方向，被寶潔步步領(lǐng)先。

且由于是福利性質(zhì)的國企，大寶雖盈利并不少，但基本都需要上交后分配，用做統(tǒng)籌安排，并不是大寶賺了多少錢就可以自由使用。下一步將資金投入什么地方，都要看上一步照顧完其他地方之后的分配所剩，所以大寶雖有盈利但卻在實際運轉(zhuǎn)上資源有限，步步掣肘。

遭遇嚴重市場危機的大寶在困境中一步步走向衰落。在廣告資金有限的情況下，為了奪回市場占有率，拉高銷量，大寶犧牲了產(chǎn)品的利潤，一切一銷量為先。

大寶將銷售回款額的2%作為獎勵派發(fā)給出貨量大的銷售經(jīng)理，不僅許諾其可以享受豐厚的現(xiàn)金收入，在給出促銷政策上也有相應(yīng)的優(yōu)惠；而對于出貨量不理想的，大寶則使用嚴苛的規(guī)定予以督促，不行就換人。

過分激進的銷售理念使得大寶的銷售渠道出現(xiàn)了嚴重的問題。只追求高銷量的評判標準讓大寶的經(jīng)銷商們開始轉(zhuǎn)頭吃起了大寶的“人血饅頭”，許多經(jīng)銷商為求銷量數(shù)據(jù)好看，不少省市都出現(xiàn)了產(chǎn)品批發(fā)價低于出廠價的亂象。

本就薄利多銷還要花錢回饋經(jīng)銷商的大寶因此吃了大苦頭，銷量雖上漲，利潤卻比銷量少的時候更低了。

雪上加霜，沒銷量-搶銷量-沒利潤-其他渠道省錢……大寶反而陷入惡性循環(huán)，明星產(chǎn)品SOD蜜的配方一直停留在九十年代沒有資金改進。

其政策的屢屢失誤也不乏大寶內(nèi)部混亂，明爭暗斗日益激烈的原因。

大寶的創(chuàng)始人武寶信，在被公派歸國后不僅請求安排工作被拒，還發(fā)現(xiàn)檔案“被丟失”，以至無法辦理退休手續(xù)，多年尋找未果后，為訴訟奔波了22年，勝訴后獲賠6萬元。

03

賣身強生

內(nèi)憂外患的大寶，在2008年被賣給了美國強生，成為了由強生100%控股的美國品牌。

美國強生公司是全球規(guī)模最大的醫(yī)療衛(wèi)生、保健及護理產(chǎn)品公司，其進入每個國家市場的路徑都大同小異，通過美元優(yōu)勢和雄厚資金，將當?shù)氐膰a(chǎn)龍頭品牌收購，從而擁有一條延續(xù)整個國家市場的完整鏈條，用于鋪設(shè)自己的產(chǎn)品。

強生看上大寶，因為大寶是強生在中國市場的完美拼圖。

強生在中高端市場早已處于領(lǐng)先水平，但要深入中國市場，五環(huán)外的低端市場才是大眾人群最密集的地方。

彼時的強生在中國市場的化妝品領(lǐng)域中，只擁有中檔價位的Neutrogena（露得清）和Clean&Clear（可伶可利），對于強生而言，收購大寶將成為強生拓展低端市場的重要助力。

大寶作為曾經(jīng)擁有絕對市場高占有率的民族品牌，其渠道鋪設(shè)早就像毛細血管一樣滲透了國內(nèi)市場，尤其是二三線市場。

大寶在北京及全國各大商場建立了近350個銷售專柜，在全國的超市和便利店共建立了3000多個專柜，且經(jīng)銷商遍布村鎮(zhèn)。這些都是強生在國內(nèi)市場的薄弱之處，或許正因如此，強生對大寶的收購意愿高到甚至顯得有些“不合邏輯”。

大寶當時對意向方是要求是必須在國內(nèi)或世界范圍內(nèi)具有較高知名度、美譽度和較好市場表現(xiàn)的護膚品品牌，另外還要求,支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款不得低于掛牌價且必須一次性以現(xiàn)金支付。這些條件嚴格到被當時的媒體認為是“給外資度身定做的”。

對于大寶，強生花了23億的高價進行全股權(quán)收購，這筆資金遠超大寶審計資產(chǎn)總額的數(shù)倍，可以說是一筆高風險買賣。

一般來說，商業(yè)收購都會采取更劃算、更穩(wěn)妥的方式。例如強生首先僅收購大寶一部分股權(quán)，以股東身份將大寶運作上市，回籠資金后再收購剩余股份，對于強生來說風險最低。

但最終沒有任何征兆表明，強生選擇了更優(yōu)的方案，而是實打?qū)嵱酶邇r現(xiàn)金一次性支付收購了大寶。

在強生與大寶這場耗時逾2年的收購案中，強生從未對外公開發(fā)言，大寶也三緘其口，即使到收購案落幕那一刻，其中依然有太多疑問留給大眾。

雖然生意的事情都是“一個愿打一個愿挨”，但強生愿意出高價收購是迷，大寶因何非要賣身也是迷。

大寶的銷售額在當時確實存在低增長和低利潤的問題，但卻并未虧損。

作為民族品牌，在《反壟斷法》實施前夕、自身尚且盈利的情況下突然賣身外資，這些意味深長引發(fā)大眾聯(lián)想的問題，最終都以雙方的避而不談漸漸淡出公眾視野。

后來，掌握核心配方的武寶信在涿州創(chuàng)立了森寶，在國內(nèi)市場常年被當做模仿大寶的山寨品牌，而參與強生收購案的高管則悉數(shù)移民美國，民族品牌至此被強生鯨吞。

也許大寶賣身強生是為了謀求更好的發(fā)展，然而大寶現(xiàn)在最能拿得出手的，似乎仍是上世紀的那瓶SOD蜜。