出品/深氪新消費

作者/寶璐

想要皮膚好，早晚用大寶。

毫無疑問，大寶是幾乎每個國人對于護膚品的啟蒙。

在“大寶天天見”的廣告詞中，大寶作為物美價廉的代名詞陪伴了至少兩代人。90年代的國內市場，全國人均化妝品的年消費金額還不足10元，大寶的營業(yè)額就能超過1億。

時至今日，大寶的明星產品，經典紅白瓶裝的SOD蜜每年的銷量仍超過1億瓶，2018年，大寶品牌的個人滲透率接近14%，即平均每7個人里，還有人在使用著這個經典老國貨。一提到國貨老品牌與懷舊記憶，人們最容易記起來的總是大寶。

然而鮮為人知的是，這個曾經連續(xù)8年在中國市場產銷居首的國貨明星，雖至今仍以“民族品牌、童年回憶”的印象在市場活躍，但大寶卻早已是純正的美國品牌。

01

民族品牌的誕生

大寶公司，原是始建于1957年的北京市三露廠其股份制改革下的產物。三露廠，是北京市政府為解決殘疾人就業(yè)問題而設立的福利性國企，超過1/3的員工都是殘疾人，但福利性國企，通常盈利能力都不出色，甚至于需要國家貼補也是常態(tài)。

而大寶，于三露廠則是救廠般的存在，可以說大寶自誕生初日起，便維系著深厚的國民情結。

1985年，大寶的創(chuàng)始人武寶信接任三露廠廠長后，由于大寶的誕生，成為了專做合適國人膚質護膚品的首批品牌，僅用了4年時間，就使這間彼時負債高達280萬元的福利工廠，晉級為億元級的國有化妝品企業(yè)。

在大寶穩(wěn)定盈利之后，武寶信被公派出國前往菲律賓，離開了大寶公司，并將至少15種產品中的6項專利技術轉讓給大寶，其余九項一直被大寶無償使用。

1990年，大寶推出了劃時代的產品，即日后家喻戶曉、暢銷多年的SOD蜜。

以現在眼光來看，SOD蜜或許早已是過時的產品，但在國產護膚品幾乎剛起步的九十年代，大寶的SOD蜜卻是國內首家能從植物中提取超氧化物歧化酶（英文簡稱SOD）當作原料生產的護膚品，具有養(yǎng)顏、防曬、增白等多重功效，在選擇不多的年代，大寶的SOD蜜當時已經算是國產平價中的六邊形戰(zhàn)士。

做出了SOD蜜這款大單品之后，大寶進入了如日中天的巔峰時期，自1997年開始，大寶連續(xù)8年位列全國護膚品銷量第一的寶座。到2001年，大寶實現銷售收入7.8億元，而SOD蜜則貢獻了其中80%的營收，其他單品的銷量只平均在SOD蜜的十分之一左右。僅其這單獨一款產品的市場份額，就一度高達15.76%，成為了人手一瓶的國民產品。

大寶能占有如此高的市場份額，除了產品本身之外，超高頻率的魔性電視廣告也是最強的傳播助力，畢竟誰沒被“大寶天天見”的廣告洗過腦呢，即使現在的大寶已經不再活躍在消費者眼前，大寶的經典臺詞仍能被兩代人悉數背誦。

80年代開始，民用電視機的擁有量出現了爆炸式的增長。根據國家統(tǒng)計局發(fā)布的數據顯示，彼時中國民用電視機的擁有率僅有千分之九，一百戶人家里面才勉強找得出一戶人家擁有電視機；而到了SOD蜜面世的，九十年代，平均一千戶人家里，有267戶人家都擁有電視機，足足增長了近30倍。

電視機的數量增長了，電視節(jié)目的數量卻仍然稀少，電視廣告，成了播放占比最高的組成部分。

1993年，“真情永不變，大寶天天見”的廣告開始頻繁在中央電視臺播放，價格是包年60萬人民幣，相比當時大寶的過億營收，買下數個時段的包年廣告輕輕松松。

財大氣粗的大寶在相當長的一段時間內都占據著央視的黃金廣告位，2003年，大寶的市占率達到了17.79%，遠高于其他競爭對手。

02

受困重重

但一年后大寶的處境就開始急轉直下，更加財大氣粗的外資巨頭入華，猶如三體人進地球，降維打擊。

彼時的寶潔剛轉變了策略方向的調整，將美容護理產品作為業(yè)務中心，收入比重由轉變前的18%提高到轉變后的28%，成為主營業(yè)務。

2004年，寶潔以3.85億元一年的天價標額，成為央視廣告招標以來的首個外資標王，且在往后多年，寶潔一直都是央視最大的廣告客戶。

從此之后，寶潔旗下的OLAY玉蘭油的廣告開始鋪天蓋地，大寶根本無法抗衡。

成為中央電視臺的標王，為寶潔贏到了卓越的成效。

2004 年，寶潔的年盈利大幅上升，高達44%，其美容產品業(yè)務銷售超過 170 億美元，比例提升到總銷售額的 34%，其中以玉蘭油為代表的護膚、彩妝產品更是以雙位數的速度，在國內市場中擴張，銷售額接近150億人民幣。

而僅在2003年至2005年兩年間，大寶的市場份額就從17.79%縮水到了1%，新的人手一瓶，從SOD蜜變成了OLAY玉蘭油。

并不是大寶不舍得花錢做營銷，而是不能。

作為國內首批化妝品品牌之一，大寶雖已經完成了公轉私的股份制改革過程，卻也仍然面臨著幾乎所有早前年代的品牌必須面臨的共同問題，即決策仍會受到國企體制的束縛。

缺乏自主決策權，大寶的每一步都要層層上報審批，反應遲鈍，無法根據市場變化快速調整戰(zhàn)略方向，被寶潔步步領先。

且由于是福利性質的國企，大寶雖盈利并不少，但基本都需要上交后分配，用做統(tǒng)籌安排，并不是大寶賺了多少錢就可以自由使用。下一步將資金投入什么地方，都要看上一步照顧完其他地方之后的分配所剩，所以大寶雖有盈利但卻在實際運轉上資源有限，步步掣肘。

遭遇嚴重市場危機的大寶在困境中一步步走向衰落。在廣告資金有限的情況下，為了奪回市場占有率，拉高銷量，大寶犧牲了產品的利潤，一切一銷量為先。

大寶將銷售回款額的2%作為獎勵派發(fā)給出貨量大的銷售經理，不僅許諾其可以享受豐厚的現金收入，在給出促銷政策上也有相應的優(yōu)惠；而對于出貨量不理想的，大寶則使用嚴苛的規(guī)定予以督促，不行就換人。

過分激進的銷售理念使得大寶的銷售渠道出現了嚴重的問題。只追求高銷量的評判標準讓大寶的經銷商們開始轉頭吃起了大寶的“人血饅頭”，許多經銷商為求銷量數據好看，不少省市都出現了產品批發(fā)價低于出廠價的亂象。

本就薄利多銷還要花錢回饋經銷商的大寶因此吃了大苦頭，銷量雖上漲，利潤卻比銷量少的時候更低了。

雪上加霜，沒銷量-搶銷量-沒利潤-其他渠道省錢……大寶反而陷入惡性循環(huán)，明星產品SOD蜜的配方一直停留在九十年代沒有資金改進。

其政策的屢屢失誤也不乏大寶內部混亂，明爭暗斗日益激烈的原因。

大寶的創(chuàng)始人武寶信，在被公派歸國后不僅請求安排工作被拒，還發(fā)現檔案“被丟失”，以至無法辦理退休手續(xù)，多年尋找未果后，為訴訟奔波了22年，勝訴后獲賠6萬元。

03

賣身強生

內憂外患的大寶，在2008年被賣給了美國強生，成為了由強生100%控股的美國品牌。

美國強生公司是全球規(guī)模最大的醫(yī)療衛(wèi)生、保健及護理產品公司，其進入每個國家市場的路徑都大同小異，通過美元優(yōu)勢和雄厚資金，將當地的國產龍頭品牌收購，從而擁有一條延續(xù)整個國家市場的完整鏈條，用于鋪設自己的產品。

強生看上大寶，因為大寶是強生在中國市場的完美拼圖。

強生在中高端市場早已處于領先水平，但要深入中國市場，五環(huán)外的低端市場才是大眾人群最密集的地方。

彼時的強生在中國市場的化妝品領域中，只擁有中檔價位的Neutrogena（露得清）和Clean&Clear（可伶可利），對于強生而言，收購大寶將成為強生拓展低端市場的重要助力。

大寶作為曾經擁有絕對市場高占有率的民族品牌，其渠道鋪設早就像毛細血管一樣滲透了國內市場，尤其是二三線市場。

大寶在北京及全國各大商場建立了近350個銷售專柜，在全國的超市和便利店共建立了3000多個專柜，且經銷商遍布村鎮(zhèn)。這些都是強生在國內市場的薄弱之處，或許正因如此，強生對大寶的收購意愿高到甚至顯得有些“不合邏輯”。

大寶當時對意向方是要求是必須在國內或世界范圍內具有較高知名度、美譽度和較好市場表現的護膚品品牌，另外還要求,支付的股權轉讓價款不得低于掛牌價且必須一次性以現金支付。這些條件嚴格到被當時的媒體認為是“給外資度身定做的”。

對于大寶，強生花了23億的高價進行全股權收購，這筆資金遠超大寶審計資產總額的數倍，可以說是一筆高風險買賣。

一般來說，商業(yè)收購都會采取更劃算、更穩(wěn)妥的方式。例如強生首先僅收購大寶一部分股權，以股東身份將大寶運作上市，回籠資金后再收購剩余股份，對于強生來說風險最低。

但最終沒有任何征兆表明，強生選擇了更優(yōu)的方案，而是實打實用高價現金一次性支付收購了大寶。

在強生與大寶這場耗時逾2年的收購案中，強生從未對外公開發(fā)言，大寶也三緘其口，即使到收購案落幕那一刻，其中依然有太多疑問留給大眾。

雖然生意的事情都是“一個愿打一個愿挨”，但強生愿意出高價收購是迷，大寶因何非要賣身也是迷。

大寶的銷售額在當時確實存在低增長和低利潤的問題，但卻并未虧損。

作為民族品牌，在《反壟斷法》實施前夕、自身尚且盈利的情況下突然賣身外資，這些意味深長引發(fā)大眾聯想的問題，最終都以雙方的避而不談漸漸淡出公眾視野。

后來，掌握核心配方的武寶信在涿州創(chuàng)立了森寶，在國內市場常年被當做模仿大寶的山寨品牌，而參與強生收購案的高管則悉數移民美國，民族品牌至此被強生鯨吞。

也許大寶賣身強生是為了謀求更好的發(fā)展，然而大寶現在最能拿得出手的，似乎仍是上世紀的那瓶SOD蜜。