來源/36氪 

撰文/楊亞飛

36氪獲悉，2月4日，元氣森林創始人唐彬森發布內部信，稱2023年“穩中有升”，業績增速高于垂直行業大盤，外星人電解質水、自在水、冰茶等多個新品取得高增長。

不過，這封內部信的更多篇幅，仍然是關于反思，唐彬森10次提及“問題”字眼，并稱最初把傳統行業的管理想簡單了，直到組織上出現一些問題，甚至“有年份銷售體系報廢了7、8千萬，研發體系浪費了7、8千萬。”

這封信的背景是，2022年元氣森林業績下滑、內部管理動蕩。36氪曾報道，此前2023年初，元氣森林原營銷中心負責人、元氣銷售體系一把手葉禮誠，因涉嫌貪腐被撤職。唐彬森在這封內部信中透露，“ 葉禮成、謝丹陽等人的事情······司法結果很快出來。”謝為原元氣森林合伙人、銷售副總經理。

唐彬森稱，他幾次向經銷商坦言，“這是他看錯人選錯人的問題”，并且會為大家負責到底。他還在內部信中舉華為的例子，“華為不做‘吃合作伙伴’的‘黑寡婦’”，并稱他們努力的目標是，把元氣的6000人內部伙伴升級為聯合內外部60000人的伙伴，“伙伴多贏共贏”。

貪腐只是元氣森林管理問題的縮影，他稱“當初是為了創新而創新”，甚至有些不尊重行業規律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮。這些年向傳統老大哥學習，現在轉向“更務實的創新，在有限的邊界內創新。”

唐彬森稱，經過這一年的組織結構調整，浪費情況已大幅減少。同時進一步落實了預算管理，理清了總部與地方的關系，做銷售領域的渠道細化和大區管理調整，產品孵化和品牌創新的減法與收斂也得到市場認可，庫存積壓和研發中的間接浪費大大降低，正反饋成為這一年的關鍵詞之一。

據唐彬森透露，新回歸的乳茶，包裝、口味到定價，全方位做了調整，從波谷重回到增長，900ml定價5元的“大冰茶”在旺季熱銷，自在水也從內部孵化到大面積鋪市，以及外星人電解質水團隊，熬過了五年。

七年創業，元氣森林的增長與陣痛，也是唐彬森上的深刻一堂課，“浪子回頭”成為他常掛在嘴邊的話。唐彬森反思稱，“人一飄就容易犯錯誤”，即是“器滿則傾，志滿則覆”，他說7年是一個周期，這7年積累下的財富之一，就是“好伙伴、好產品、好管理”。

唐彬森稱，有些行業的知名公司、大公司在歷史浪潮里可能也活不到20年，但他認真思考過飲料這個賽道，吃好喝好是市場和用戶需求的大趨勢，并堅定認為傳統消費行業尤其飲料領域的機會長線客觀存在。

以下為唐彬森2024年元氣森林內部信，由于原文篇幅較長，方便閱讀考慮，36氪僅做核心摘錄：

《相信伙伴 相信產品 相信管理》摘要

親愛的元氣伙伴們：

大家好！

2023年的外部形勢依然嚴峻，不少行業不少公司甚至處于是否離開市場的十字路口，飲料行業亦是如此。值得欣慰的是，元氣森林過去一年在團隊全員的奮發堅持下，度過了穩中有升的365天：進一步夯實了經銷商體系、供應商體系的伙伴關系；產品矩陣層次分明，增長勢能明顯且各有所長；通過一年多的管理框架梳理，提升組織效率的目標基本達成。這一年，業績上呈現了高于垂直行業大盤的增長態勢，在幾個新品創新上亦取得突破，基本化解了過去幾年渠道上累積的隱患。

從7年前元氣森林誕生伊始，我們就發現年輕一代消費者更重視產品品質、健康性和情緒價值。飲料行業是一個穿越周期的行業，即使在亞洲其他國家經濟低迷期“失落的二十年”間，飲料行業也實現了持續增長。

我們堅信：未來二十年，隨著消費觀念的細分和升級，中國用戶的日常消費會出現新的分層和裂變。這幾年，大家已看到中國與美國、日本等國家每年人均飲料消耗量的差距和空間，我們也能看到中國市場飲料產品的現狀和消費者對更高品質、更健康、更有功能性和更多場景價值的產品需求，未來的行業想象空間是持續存在的。

我在2023年供應商和經銷商大會上都提過“二十年后再相會”這首老歌，是因為我們發自內心地相信長線陪伴彼此的價值以及產品力驅動的能量和管理優化升級后的意義。

今天，我想再提“相信”二字背后的力量：相信好伙伴，相信好產品，相信好管理。

相信好伙伴

2010年，任正非曾有一篇講話文字提到華為的伙伴關系，特別要求華為在市場中不要做“黑寡婦”（世界上毒性較大的蜘蛛之一，有吃掉同類的習性）。我讀后很受觸動。文中特別提到：華為不做“吃合作伙伴”的“黑寡婦”。在市場快速發展的過程里，華為和伙伴之間的溝通出現了問題，導致有些合作伙伴不敢和華為“交心”，甚至合作一兩年的伙伴，華為就慢慢把這些公司吃了或者甩了。久而久之，華為在業界的口碑就不太好了。看到問題后，任正非在干部大會上提出要求：“華為與別人合作，要開放才能實現共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”這一點我們要認真向華為學習，內心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些。

我們的目標就是把元氣的6000人內部伙伴升級為聯合內外部60000人的伙伴，甚至更多，這是一個持久戰的工作內容，實現伙伴共贏多贏才是我們的努力目標。

過去這幾年，我們在向傳統老大哥學習的歷程里反向調整自我鞭策，在不斷試錯升級中獲得行業認知。這其中我的一個大反思是：我們創業之初因為運氣取得了一點小成績，整個團隊就飄了，包括我自己也在其中。人一飄就容易犯錯誤，所謂“器滿則傾，志滿則覆”，所以去年的幾次會議上我都提及“浪子回頭”的決心，我也多次提到我們在大市場面前的渺小。

葉禮成、謝丹陽等人的事情不少同事和外部伙伴都知曉了，司法結果很快出來。這里我想特別感謝一下經銷商伙伴第一時間和我們反饋了相關事件和細節，我不敢相信在葉禮成、謝丹陽這些人身上出現如此嚴重的蔑視伙伴、踐踏友誼、傲慢逐利的事情。我在幾次與經銷商伙伴聊天時都坦言這是我看錯人選錯人的問題，我會為大家負責到底。

在這里自我剖析一下: 過去7年的快速發展和變量因素讓公司和部分管理層都出現了把持不住局面甚至過度放大個人能力的一面，癥結表象為對外對內的雙重不尊重，事實證明，這種情況下的管理者容易脫軌犯錯，最終成為法律監管的對象、成為伙伴們不齒甚至鄙視唾棄的對象。這幾次的嚴肅處理也是為了用實際行動更好表達對商業伙伴的尊重，刮骨療傷的過程雖然痛苦，但要堅持“陟罰臧否，一視同仁”。

相信好產品

“相信好產品”一直是元氣森林創辦以來的立身之本，2023年夏天我在內部分享中講到“好產品就是好戰略的基石和核心”。其中重點提到六個原則：1）讓喝水更有意義；2）讓喝飲料更少負擔；3）像對待家人一樣負責和精打細算；4）好產品要坦誠、要簡單、不做作，要做用戶的長期陪伴者；5）用現代工藝追求更接近手作的天然性和健康性；6）給這個世界留下一些美的符號。

“乳茶”曾是元氣森林氣泡水之后的新銳產品之一。遺憾的是經歷了3年前的一次挫折，乳茶銷售一度萎靡不振，產品經理和銷售團隊甚至猶豫是否放棄這個產品。沉寂3年之后，在堅守好產品品質的前提下，更符合市場預期的新乳茶重新回歸了，從包裝、口味到定價，全方位做了調整。從亮相時的波峰到挫敗后的波谷再到新歷程里的增長，乳茶從“高開低走”到“重返市場”，用事實和數據驗證了“好產品邏輯最終會贏得市場和用戶”。

“冰茶”最初回歸國內市場時因時間點和市場環境因素并未獲得渠道商及用戶認可，一度出現庫存積壓狀況，市場和品牌團隊本著求真務實原則，去到基層做細節訪談，了解一線用戶的真實反饋。面對問題，第一時間調整產品細節，尤其在減糖原則和“元氣森林出品”的堅持上，半年后冰茶產品走出低谷，實現內部超車，成為產品體系新增長曲線。之后一線業務反饋大包裝更有性價比，冰茶團隊大膽提議在老大哥的競爭夾縫里做一款900毫升定價5元的新規格冰茶。幾個月后，大冰茶成為2023年旺季銷售最有利的子彈之一。

 “自在水”最初是“元氣宇宙大會”的一個產品創意，從內部孵化到大面積投入市場，落實成為今天一個廣受好評的真實產品，讓大家再次看到電影《精靈鼠小弟》里強調的“Every one can cook”的底層邏輯。元氣森林最初也是堅信這一點，從小白的狀態進入新行業，一度被別人不看好、不相信。但今天，我可以自信地說，元氣森林就是靠著這個信念，心懷熱愛，才能堅持下來，走到今天。這個世界的很多事情沒有那么難，只要肯用心，一定有做好的機會。而“自在水”這款新品尤其堅守了“配料表持續簡單”的原則和宗旨。自在水案例也從側面驗證了我們另一個核心的企業文化“相信年輕人”：幾位產品經驗并不豐富甚至沒有飲料行業經驗的年輕人經過多輪頭腦風暴和市場調研后有勇氣嘗試新產品，敢于承擔風險和責任。

最后再祝賀一下“外星人電解質水”團隊：我在內部分享《有愛的好產品的六個原則》時特別提到一個觀點：“讓喝水更有意義”，“外星人”就是這樣賦予喝水新意義的好產品。“外星人”過去幾年已成為年輕一代消費者心目中“電解質水”的科普者。但我想強調的是：大部分產品沒有一鳴驚人的運氣，更多要靠耐心打磨和寒窗苦讀的煎熬以及忍耐才能擁有突破重圍的機會。“外星人”熬過5年才有今天的成績，這是公司內部一個典型的敢于幾年磨一劍的好產品。

相信好管理

最后講一講相信管理的效率。坦誠地講，元氣森林目前仍處于創業階段，難免有草莽和不成熟的一面，團隊一直在創業探索中學習提升管理能力，也在犯錯糾錯的歷程里動態調整組織結構。我們下決心針對出現的問題反向做出一年多調整，而調整必然伴生陣痛和局部損耗，雖然很多人都表示了這期間的不適感，但這一年下來，還是高興地看到結果：職責清晰了，流程確定了，浪費減少了，庫存變少了，店老板滿意了，用戶也能高效喝到我們的產品了。我們從年輕的浪子邁向成長的新階段：這一路去蕪存菁，沉淀了一批交心的好伙伴，沉淀了一系列帶來信心的好產品，沉淀了一套回歸傳統的管理經驗。

回憶這一程的跌跌撞撞、酸甜苦辣，今天的我更懂得什么叫做“珍惜”：最初入行時，我們莽莽撞撞闖進老大哥們的市場，在用戶面前撕開了一個口子，但我們最初把傳統行業的管理想簡單了，甚至一度迷信一些其他行業的管理體系，照搬了作業，今天回想起來，其實有些看起來很高大上的體系、制度不一定完全適用于創業階段的我們，有些制度甚至缺乏流程、缺乏預算、缺乏追蹤、缺乏績效……直到看到組織上出現一些嚴重問題，甚至財務上有些數字披露在我眼前：有年份銷售體系報廢了7、8千萬，研發體系浪費了7、8千萬，我內心很心疼很糾結。若干問題疊加起來，成為我很長時間的一塊心病。

當初是為了創新而創新，甚至有些不尊重行業規律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮；現在轉向更務實的創新，在有限的邊界內創新，更規范更科學。經過這一年的組織結構調整，曾經的問題解決了大半，不少浪費情況都已大幅減少。同時進一步落實了預算管理，理清了總部與地方的關系，銷售領域的渠道細化和大區管理呈現新面貌，產品孵化和品牌創新領域的減法與收斂也得到市場認可，庫存積壓和研發中的間接浪費大大降低，各領域逐漸提升管理效率，正反饋成為這一年的關鍵詞之一。

過去一年的組織結構調整已基本收尾，大方向保證業務健康發展的前提下，已平穩過渡，且穩中有升。

過去這個7年，經歷了從無到有，從一到多。我常說7年算是一個周期一個輪回，該經歷的經歷了，該疼痛的疼痛了，無數個輾轉反側、夜不能寐之后，我今天看到了這7年積累的寶貴財富之一，就是“好伙伴、好產品、好管理”。

公司有個文化：“慢就是快”，細活要慢慢干。認真把飯做好、把菜燒好本身就是一種成就。2023年在供應商和經銷商大會上我都講了“20年后來相會”的目標，這也是來自于“好伙伴、好產品、好管理”的自信，是一種長期主義的信仰。

有些行業的知名公司、大公司在歷史浪潮里可能也活不到20年，但我認真思考過飲料這個賽道，吃好喝好是市場和用戶需求的大趨勢，外界行業紛紛擾擾、起起伏伏，不少新概念新標簽持續冒出來，雖然熱鬧也值得關注，但我認真思考后，堅定認為傳統消費行業尤其飲料領域的機會是長線客觀存在的。我們在尊重傳統的同時，更要珍惜未來20年，踏踏實實把朋友交好，把產品做好，把管理做好。                                

唐彬森

2024年2月4日