來源/PRESIDENT Online

作者/中井彰人   

編譯/文心木意、松柏

在日本各地區，百貨店和綜合超市正逐漸消失。盡管如此，永旺集團仍然繼續開展“過時的綜合商超事業”。有什么令人意外的理由嗎？

流通分析師中井彰人表示：“永旺的綜合商超事業并沒有貢獻利潤，但它卻成為永旺購物中心等房地產項目吸引顧客的引擎。今后作為消費者數據的源泉它也將發揮巨大作用”。

隨著富裕階層消費的活躍和入境需求的恢復，一些基本骨干店的銷售額創下歷史新高。與業績良好的大型百貨店不同，地方百貨店關店的新聞不斷。最近島根縣、岐阜縣縣內最后的百貨店也關門(或決定關門)，今年全國范圍內沒有百貨店的縣也達到4個。

在難以觸及富裕階層和入境消費的地方，百貨店逐漸脫離大眾消費，其存在感也逐漸淡薄。但作為這些地方大眾消費的承接者，永旺集團顯示了其存在感。永旺集團的門店之外，不再有其他百貨店鋪了。永旺集團在全國范圍內開展綜合超市業務的同時，在自己的集團內還擁有超市、藥妝店、各種專賣店，在全國范圍內開設各種規模的購物中心，這樣的零售業態，永旺是唯一的存在。

一、拆解業務構成，洞察銷售數據背后的趨勢

縱觀日本零售業，銷售額最高的企業當屬柒和伊控股集團(以下簡稱柒和伊)，從其業務構成來看，這家公司顯然是一家全球化的便利店企業。銷售額的八成以上、營業利潤的九成以上都是由國內和海外合在一起的便利店事業賺取的，作為祖業的超市事業只占銷售額的12%多一點，幾乎沒有利潤貢獻。

部分股東認為不劃算的百貨店業務已經被放棄，超市業務也將服裝移除了，而以首都圈為中心重新構建特色食品的專門化產業，因此柒和伊很難再稱之為綜合零售業。

而永旺的業務分類結構則與柒和伊完全不同。綜合商超(以下簡稱GMS)占33%，食品超市(SM)占27%，藥妝店DS(健康)占12%，綜合金融、開發商各占5%。從營業利潤的構成來看，開發商占26%，藥妝店占23%，綜合金融占20%，食品超市占17%，專賣店占9%，構成了多種業態的事業結構。

不過，與柒和伊一樣，GMS沒有貢獻利潤，但對永旺的收益核心——開發商業務和綜合金融業務，發揮了吸引客戶的引擎作用，這一點與柒和伊不一樣。對便利店來說，GMS的協同作用不大，但永旺的GMS和SM承擔著綜合商業設施的核心店鋪功能，專賣店事業和金融事業也建立在這個結構之上。在收益性方面沒有貢獻的GMS，作為這些業務的“幕后推手”，實際上發揮了很大作用。

簡言之，對永旺而言，GMS是“吸引顧客的引擎”。

二、曾經風靡一時的GMS一個接一個地消失了

也可以認為，永旺的綜合零售業結構是在追求盡可能多占領地區零售市場的“貪婪”理想。也許有人知道曾經有過一段時期，昭和時代，百貨店和GMS為了吸引地區消費，在街道中心開設了一系列一站式購物店，食品、服裝、雜貨、家具、家電等所有商品都由他們自己經營，場面十分熱鬧。但是，2000年以后，隨著各商品種類特殊化的專營店連鎖店的成長，百貨店和GMS已經過時，超市和專營店連鎖店組合的綜合商業設施成為主流。

在這樣的情況下，曾經風靡一時的GMS一個接一個地消失了。大榮、nichii早期經營陷入困境，被永旺旗下吞并，西友被外資吞并，Yuni、長崎屋被PPIH(泛太平洋國際控股公司/原唐吉訶德HD)吞并。就連柒和伊旗下的伊藤洋華堂也在首都圈特殊化，放棄了綜合零售。于是，遍布全國的GMS，只剩下肩負集團商業設施核心店鋪任務的永旺。

永旺的大型商業設施，簡而言之，就是在落后的GMS周圍，配置逐漸成長起來的專賣店群，以補充一站式購物功能。不過，永旺集團做的事情很徹底。在房地產成本較低的地方，不斷新設聚集了多種專賣店的地區最大的商業設施，成功確保了地方區域的市場占有率。

作為競爭對手的大型商業開發商，基本上以大都市圈郊外為中心展開業務，很少涉足地方區域。三井不動產集團旗下的LaLaport，作為大型購物中心而廣為人知，但LaLaport只在三大都市圈和福岡地區才有。以地方中堅超市為對手，以規模壓倒對手的手法，永旺集團幾乎連戰連勝，在地方的大型商業設施中，永旺是壓倒性的存在(部分地區也有例外，在中四國九州，與地方超市IZUMI的youme town作為競爭對手的激烈競爭仍在持續)。

以大型設施運營為軸心，在地方區域進行復合發展的永旺，將地方零售業界的版圖幾乎改寫為“永旺VS地區領先零售”的格局。一旦永旺的市場占有率提高，就會以此為起點進行行業重組(要么加入永旺旗下，要么與當地有實力的企業合作)。但是，盡管永旺擁有如此強大的影響力，但在股市中的評價并不高，其市值總額僅為業界第一名迅銷集團的四分之一，第二名柒和伊控股的六成左右，市值規模僅只有事業規模極小的NITORI(宜得利)和PPIH(唐吉訶德)的1.4倍多。雖然投資收益率低，但與業界的存在感相比，給人的印象卻是出乎意料的低。

這種評價的主要原因是，在人口減少、老齡化顯著的地方，運營著大量大型商業設施，這一點令人擔憂。另外，將來隨著電子商務的不斷擴大，大型設施的可持續性可能會消失。實際上，在新冠疫情之前，美國就已經出現了很多購物中心關門或企業破產的情況，這也是對永旺集團的擔憂。

三、永旺在未來極有可能擁有絕對的競爭力

不過，永旺的地方大型商業設施的可持續性并不低。簡單來說，在沒有競爭對手的地方市場，即使在市場縮小的情況下，地區一號店也有可能保留到最后。不僅如此，作為日本國內唯一的全國性綜合零售商，永旺在未來極有可能擁有絕對的競爭力。那就是大數據時代下壓倒性的顧客接觸點，下面就此進行簡單說明。

在疫情的推動下，購物結算手段的數字化正在穩步推進。另外，考慮到積分卡(APP應用程序)的使用，消費者在購物時的購買記錄就會積累相當多的數據。

這種數字化、大數據積累的目的是什么呢？其主要目的是，商家將消費者的購買行為數據作為大數據積累起來，反映在營銷上。而且，在能夠獲取包括實體店內攝像頭的圖像數據、可以管理購物籃中的智能購物車等店內消費者行為數據在內的各種數據的今天，實體店是營銷數據的寶庫。

在這樣的時代，最有力的數據持有者是誰呢？那就是遍布全國的綜合零售商永旺。

眾所周知，亞馬遜之所以不惜提供利潤微薄的商品銷售和各種服務，是為了收集消費者大數據。說得極端一點，對亞馬遜來說，商品銷售和服務是為了在擴大數據收集活動的同時實現可持續，目的是盡可能地擴大顧客接觸范圍。即使是這樣的亞馬遜，也無法掌握不在網絡環境下的時間段內消費者的行動。

與此相關，通過綜合零售業的實體店鋪、金融等獲得的顧客接觸點，是價值相當高的數據來源。雖然迅銷集團和柒和伊控股的顧客基礎相當龐大，但僅以服裝、便當、熟食、飲料等接觸點來接觸消費者生活的全貌是很難的。

通過多種接觸點收集多種數據的永旺，在日本本地大數據領域，位于最接近主流玩家的位置。看似模擬的實體綜合零售永旺，實際上是在為數字化時代的本地大數據之王進行布局。這也是無形資產的一種，大家會怎么評價呢？