來源/聯(lián)商專欄

撰文/瀝金

隨著人們對品質生活需求的不斷提高，消費者咖啡心智逐漸養(yǎng)成。

咖啡品牌8.8、9.9一杯打得火熱，咖啡聯(lián)名層出不窮，線下咖啡品牌精心策劃，持續(xù)搶占消費者視線。

電商平臺作為品牌建設和推廣的重要渠道之一，是咖啡從業(yè)者的必爭之地。那電商咖啡大類市場狀況是怎樣的？市場格局與線下相似嗎？品牌又該怎樣突出重圍？

為厘清電商咖啡大類銷售的現(xiàn)狀與未來發(fā)展，瀝金特邀數(shù)里話主理人王簀錫以淘系平臺咖啡大類為例，選取近三年的銷售情況進行了對比分析，深入剖析電商咖啡行業(yè)的情況，以下是結論總覽：

1. 基本盤：淘系咖啡大類2022年與2021年銷售水平相仿，但2023年大幅下跌，營業(yè)額縮減逾20%；近三年間淘系平臺中國咖啡大類在9月的銷售數(shù)據(jù)中，損失的銷售額幾乎都來自平臺經營者。

2. 渠道變化：天貓超市生存環(huán)境急劇惡化，份額被淘寶侵占；影響力較小的發(fā)展中品牌生存空間正持續(xù)遭受擠壓；大牌占據(jù)七成以上的市場份額；各渠道中，淘寶正受到重視，而受眾較小的特色商品和大品牌低價竄貨可能進一步受到市場青睞。

3. 品牌渠道配置：雀巢、星巴克的官方渠道份額變化不大；隅田川面對業(yè)績壓力采取了集中型策略，減少官方渠道間的價格競爭并緩慢打開經銷商渠道；麥斯威爾長期依賴分銷，可能導致品牌在毛利上缺乏調整空間；illy減少了天貓超市的份額，短期內對品牌影響較��；AGF短期內的分銷水平超過麥斯威爾，品牌內部追求增長的動力可能很強勁。

4. 點評：品牌避免過度分銷落入功能化陷阱，造成不可逆的品牌價值損傷；也需正視衰退帶來的銷售減損，這是任何企業(yè)都無法避免的，品牌應建立合理的分銷預期和措施，并接納恰當?shù)臉I(yè)務半徑收縮。

5. 分析維度：本次分析范圍覆蓋淘系平臺（天貓、淘寶、天貓國際、天貓超市），涉及咖啡大類大部分消耗品，濾紙、咖啡機等部分耗材和沖泡器材不在討論范圍。

淘系咖啡銷售額下滑超20%

損失來自平臺經營者

首先，從宏觀層面來看看淘系咖啡大類的基本銷售情況。

可以將淘系平臺內咖啡的經營主體可以分為三類：個人經營者，分布在淘寶、全球購中；平臺經營者，分布在天貓超市、天貓國際自營店中；企業(yè)經營者，多數(shù)為品牌，分布在天貓、天貓國際中。

淘系平臺咖啡大類銷售額情況

對比近三年間淘系平臺中國咖啡大類在9月的銷售數(shù)據(jù)，可以看到銷售額在2021年至2022年降幅較小，損失的銷售額幾乎都來自平臺經營者。

但到了2023年，平臺經營者銷售額大幅下降近50%，企業(yè)經營者跌幅約為30%，個人經營者損失相對較小，僅約8%。各經營主體銷售額的下滑導致咖啡大類2023年整體銷售額下滑超20%。

從渠道配置看品牌業(yè)績，大牌壟斷，同行受擠壓

接下來，主要聚焦天貓、天貓超市、淘寶三大渠道，從品牌渠道配置的視角入手，解析咖啡大類各品牌的渠道策略與經營結果。

首先可以明確的是，平臺內的渠道通常不是孤立存在，而是以渠道組合的形式出現(xiàn)。因此，可以將淘系平臺中擁有不同渠道配置組合的品牌分成五大類，并界定其特點。

一是同時使用三個渠道的品牌，也是影響力最大的一類品牌，例如雀巢、星巴克。它們對待分銷寬容，多使用分銷渠道，如天貓超市和經銷商。

二是在天貓和淘寶銷售的品牌，具備較大影響力，例如辛鹿咖啡。出于某種原因未入駐天貓超市，而與眾多經銷商合作分銷。

三是專注官方渠道，即天貓、天貓超市的品牌，影響力中等，比如Costa咖世家�？赡苡捎诮涗N商的分銷范圍有限，市場尚未出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象。

四是僅在天貓銷售的品牌，它們影響力相對較小，導致天貓超市和經銷商對其產品信息不足，所以處于強直營狀態(tài)。比如瑞幸咖啡，該品牌正嘗試拓展即溶咖啡市場，目前僅在天貓設有旗艦店。

最后是影響力最小的一類品牌，它們僅在淘寶銷售，主要通過代購和個體經銷商流通，可能是一些小眾海外品牌，或從線下起家的品牌。

品牌在淘系平臺銷售額分布對比

基于以上的分類界定和銷售額分布數(shù)據(jù)，可以看出，影響力較小的發(fā)展中品牌，即僅在天貓有售，或同時經營天貓、天貓超市的品牌，它們的生存空間正持續(xù)遭受擠壓。

而影響力較大的成熟品牌，通常同時配置了三個渠道的品牌，它們對市場具有壟斷能力，占據(jù)了七成以上的市場份額。

從渠道方面看，淘寶正受到重視，而受眾較小的特色商品和大品牌低價竄貨可能進一步受到市場青睞。

窗口期消失，品牌如何進行渠道配置？

緊接著再來看品牌怎樣實施渠道配置才能收獲好業(yè)績？各渠道之間的份額又是如何流動的？渠道彼此之間是否存在競爭關系？

首先可以明確的是，當前淘系咖啡大類市場處于存量環(huán)境，因此只需要分析品牌不同渠道配置策略的占比變化情況，就可以構建渠道配置流動的可能性。

將2022年與2023年情況進行對比，能夠看到一部分影響力較弱的品牌，也就是僅經營天貓，或天貓和天貓超市的品牌，逐漸升級成為使用三個渠道的品牌。

另外，一部分品牌從天貓退出，它們極有可能是海外品牌，但其產品在淘寶仍有一定影響力；有部分品牌放棄了天貓超市；

個體創(chuàng)業(yè)者的活躍推動淘寶市場提供更多差異化產品，進而實現(xiàn)銷售額的增長；更多品牌通過與經銷商合作這樣更靈活的分銷方式來尋找商業(yè)突破，這些商業(yè)行為使得市場中淘寶銷售業(yè)績顯著增長。

咖啡大類品牌不同渠道配置的數(shù)量對比

再來從市場供給的角度深入探析渠道份額的變化情況。

2021年至2023年期間，淘系市場咖啡品牌總量呈現(xiàn)上升趨勢。但在2023年，品牌增速明顯放緩，遠低于上一年同期；除僅開設天貓店和僅開設淘寶店的品牌數(shù)量減少，其他渠道配置策略的品牌數(shù)均有所增長。

近三年咖啡大類品牌淘系內渠道布局變化

再來通過�；鶊D展示的精細化渠道策略流動情況，結合各策略的銷售額表現(xiàn)，進一步透析當前咖啡大類的市場情況。

2022年是淘系咖啡市場內卷元年，大部分品牌進入無利潤或負利潤階段；同時也是頭部市場格局穩(wěn)定的最后窗口年，短期來看，大影響力品牌鞏固了自身市場地位，甚至可能形成壟斷局面。

壟斷的對立面是一些受眾極小的特色產品，它們的機會窗口正在逐漸關閉，營業(yè)環(huán)境壓力倍增。

也有一小部分品選擇與經銷商合作，更靈活的分銷，導致了竄貨現(xiàn)象有所增加。天貓超市的生存環(huán)境在兩年間急劇惡化，份額被淘寶經銷商所侵占。

淘系是國內電商的一個縮影，通過咖啡大類在淘系的整體銷售來看，其現(xiàn)狀和未來是相當不理想的。

可預見的是，2024年市場將率先淘汰一批財務狀況不佳的發(fā)展中品牌；新創(chuàng)、缺乏品牌沉淀與根基的品牌也將面臨經營困境；而對于特色產品來說，消費者是否仍會為品味溢價買單的不確定性可能導致其生存環(huán)境急轉直下。

頭部品牌啟示錄：過度分銷不可取，接納縮減，直面代價

最后，再從咖啡市場的頭部品牌的渠道配置策略入手，探究頭部品牌的經營策略及結果，以期為品牌們在“逆境”中找到新方向。

當前咖啡大類市場品牌前六名為雀巢、星巴克、隅田川、麥斯威爾、AGF和illy。

從近三年（同比9月）情況來看，按照營業(yè)額變動情況可以將品牌劃為三大類，一是營業(yè)額加速下跌的品牌，有隅田川和麥斯威爾；二是營業(yè)額減速下跌的品牌，有雀巢和星巴克；最后是營業(yè)額保持原有水平的品牌，有AGF和illy。

為了更直觀地分析品牌的銷售水平，先將天貓銷售額視為品牌直營能力的體現(xiàn)，天貓超市和淘寶銷售表現(xiàn)分別看作品牌的場內分銷能力、場外分銷能力。

頭部品牌銷售水平分析

先來看各渠道特點及主要消費人群。

一是天貓幾天貓超市，天貓擁有信用、體驗和一攬子承諾等品牌保證，主要吸引“價格容忍度高，風險容忍度低”的用戶，而天貓超市主要吸引“價格容忍度中，風險容忍度中”的客戶。

當價格誘惑足夠大時，能夠促使一些風險容忍度相對較低的天貓轉向天貓超市，二者是強價格競爭關系。

二是淘寶，其銷售主體大多是個人，缺乏品牌背書，產品價格較低。這意味著淘寶的消費群體對所購買商品的信用保證重視程度不高，或者愿意為價格承擔買到假貨的風險。因此淘寶主要吸引實用、價格敏感的消費者。

而咖啡幾乎沒有售后需求，意味著消費者一旦形成在淘寶購買某一品牌產品的習慣，就很難再選擇到官方渠道（天貓或天貓超市）購買。因此，淘寶分銷商與官方渠道之間是一種弱競爭關系。

再來看頭部品牌的渠道策略和銷售之間的關系，并預估品牌所付出的代價。

對于雀巢和星巴克這樣的大型集團來說，職業(yè)經理人通常采取相對保守的經營策略，這兩個品牌官方渠道份額變化不大，很可能延續(xù)了以往的銷售策略。為了對沖官方渠道的衰弱，他們加強了經銷商勢力，以保持品牌整體銷售額的穩(wěn)定。

而隅田川面對業(yè)績壓力采取了集中型策略。首先減少天貓超市的份額，以此減少自身官方渠道間的價格競爭，并緩慢打開經銷商渠道。由于分銷勢力相對較小，缺乏銷售緩沖帶，導致品牌業(yè)績受到更直接沖擊。

麥斯威爾長期依賴分銷，尤其是天貓超市，可能導致品牌在毛利上缺乏調整空間。為了維持整體業(yè)績只能尋求大量分銷，這種做法加速了品牌力消散，使得天貓的銷售嚴重疲軟，陷入功能化陷阱，進而導致銷售加速下滑。

illy減少了天貓超市的份額，為天貓留出更多生存空間，為了保證品牌整體規(guī)模，加速經銷商滲透，但短期內對品牌影響較��；AGF短期內的分銷水平甚至超過麥斯威爾，品牌內部追求增長的動力可能很強勁，但這種做法可能會步麥斯威爾的后塵。

從長期發(fā)展來看，隅田川和illy將有更可持續(xù)的發(fā)展。原因是當品牌面臨市場不可抗力導致銷量下滑時，許多經營者會嘗試逆周期操作來挽回局面。什么樣的逆周期操作能真正幫助企業(yè)度過周期還需要深思，但至少不是毫無限度地打開分銷閥門。

總結

過度分銷可以創(chuàng)造短期的繁榮，但超過一定限度，便會將品牌引入從‘品牌化’到‘功能化’的困境。一旦品牌完全功能化，便會陷入與白牌無異的純粹功效競爭，最終只能通過價格競爭，造成不可逆的價值損傷。

此外，也需正視衰退帶來的銷售減損，這是任何企業(yè)都無法避免的。消費作為末端行業(yè)，幾乎無法帶來生產力的創(chuàng)新，就無法產生實質性的產品差異。因此，消費行業(yè)很難成為經濟增長的引擎。如果有企業(yè)逆勢增長，它要么是費用或代價驅動的短期現(xiàn)象，要么是吸收了競爭對手份額。

一家公司在市場中的浮沉不只取決于渠道策略。產品定位、市場競爭、品類剛性與否以及品牌的品類組合等共同決定品牌的市場表現(xiàn)。但這不妨礙建立合理的分銷預期和措施，并接納恰當?shù)臉I(yè)務半徑收縮。未來十年，采取什么競爭策略，如何進行成本優(yōu)化，將成為品牌的頭等大事。