出品/聯商網

撰文/袁則

阿里逐步退出實體零售業務開始了最新的動作。

據知情人士透露，阿里內部基本已經確定，把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發約預估100億人民幣左右，盒馬約預估200億人民幣左右，雙方框架協議已經擬定，是馬云在阿里內部做了最后拍板。

此前，有媒體報道稱，中糧方面已有高管加入大潤發的釘釘系統；而大潤發內部，也傳出了裁員精簡，以便以更精煉的姿態接收收購的消息。

有大潤發員工透露，大潤發內部擬定門店精簡硬指標，4月底是每店100人，4月1日正式移交；管理團隊是每店4名經理，12名課長，多余主管降職降薪。不過，截止目前，暫未收到相關方的消息確認。

對于出售，大潤發方面也曾回應媒體稱：消息是假的，大潤發將保留通過法律途徑追究造謠者責任的權利。

但此時近乎明確的出售消息，也算是阿里“三大回歸”戰略，階段性啟動的明確信號。從2016年阿里出擊新零售到今年三大回歸(回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網)，這八年之間中國零售市場，無論是線上還是線下，都發生了巨大的變化。

01

新零售潮起

2016年10月，馬云首次提出了“新零售”的概念：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說”，這是馬云的原話，他認為，抓住新零售的關鍵是在線、線下和物流結合到一起，在線的企業必須向線下走，線下的企業必須向在線走，并與現代物流結合，為消費者提供優質服務，才能創造新零售。還有后來延伸出來的很多解析，數字化、全渠道、數實融合、即時零售、智慧物流、S2b2c、新生態、新消費......

馬云提出“新零售”概念后，側重守業的阿里巴巴前CEO張勇就非常堅決地推動和執行新零售戰略，整個阿里集團也草隨風動，即一方面公布了其新零售一號工程盒馬鮮生，另一方面開始用電商經驗對線下商業進行改造，投資和買買買。

①2014年3月以53.7億元港幣入股銀泰百貨；

②2015年8月283億入股蘇寧；

③2016年11月21.5億入股三江購物；

④2017年1月聯合銀泰商業創始人沈國軍以177億元私有化銀泰商業；

⑤2017年5月26日向易果生鮮收購聯華超市18%的內資股股權成為第二大股東；

百貨、專業店、超市、大賣場，彼時的阿里整個集團信心滿滿，豪氣蓋天，要通過移動互聯網重構一切。

02

大潤發的波折

作為“超市之王”的大潤發，前掌門人黃明端一度認為電商燒錢不合邏輯，但在如火如荼的移動互聯網沖擊之下，很快認識到“這是一次巨大的商業革命”。

所以黃明端也開始全身心的投入，創建了飛牛網，并于2014-2016年持續運營；先后嘗試了“千鄉萬館”計劃、商城平臺化和面向B2B市場的“e路發”等業務；但飛牛網太過燒錢，意識到自己已經落后的大潤發，選擇了妥協，與彼時如日中天的阿里正式確定了合作關系，而彼時的阿里，除了看好銀泰(2017年私有化銀泰)，也是十分看好作為超市龍頭的大潤發，可以滿足其零售終端的全面布局。

2017年11月20日，阿里巴巴集團、Auchan Retail S.A.(歐尚零售)、潤泰集團宣布達成新零售戰略合作。阿里投入224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

此后，雙方就開始整合，大潤發在“多業態全渠道發展”策略下開啟了轉型之路：

一是基于“購物+體驗+服務+社交”的用戶價值下，重構自有大賣場，進行數字化改造。接手后，阿里花大價錢在大潤發各個門店里投設了自助收銀機，門店開始接入了淘鮮達業務；通過自助收銀系統+淘鮮達平臺，進行會員數字化改造；對飛牛網，2018年2月5日升級成APP形式，改版為“大潤發優鮮”，提供滿29元包郵，1小時急速送達服務；對部分超過1000單以上門店，改造懸掛鏈，設置前置倉；此外，2019年大潤發與天貓超市共享了庫存，2021年，大潤發和菜鳥加深合作，進軍了社區團購賽道。

二是布局新零售業態，發展中型超市“中潤發”和小型超市“小潤發”，在2023年4月還進軍了會員店賽道。

馬云成為了大潤發的第一大股東后，人事重組也在不斷推進，2020年6月阿里巴巴宣布副總裁、零售通總經理林小海將接管大潤發，擔任大潤發CEO，直接向阿里巴巴前CEO張勇匯報；同年10月，阿里投資280億港元持有了高鑫零售約72%的股份，高鑫零售全面邁入阿里時代。

投資新零售，張勇曾明確了三個邏輯：一是能否獲得新的增量用戶；二是能否提升用戶體驗；三是變革技術的創新和發展；但接入阿里后的高鑫零售，技術用了、資源共享了，卻并未能在重構和數字化轉型中，獲得滿意增長，收入情況反倒是一路下行。

當然，受益于數字化效率的提升以及店倉一體化能力的優化迭代，高鑫零售線上客流和業績表現還是可圈可點，只是，放在零售總體大盤中，已經無關緊要了。線下銷售下滑，是高鑫零售多次在財報中提及的說法，顯然，新零售的技術輸入，并無法解決大賣場這一業態日益衰落的趨勢；而大潤發這個曾經的超市之王，也沒能承載其新零售轉型者的份量。

03

盒馬的拐點

而與高鑫零售命運相似的，還有阿里新零售一號工程的盒馬，這個曾被寄予厚望的網紅，當下也是在輿論的風暴中。

2015年，盒馬在上海成立，2016年3月獲得了阿里1.5億美金投資；2017年7月14日，隨著馬云的到店走訪，在阿里內部籌備兩年多的盒馬鮮生被推到聚光燈下。在此后的7年里，盒馬每一個動作，都能在行業內引起巨大轟動，阿里新零售，在盒馬身上逐步展開了深度實踐。

2016年1月15日，盒馬金橋店開業，一開始就是全渠道打通、首創3公里30分鐘達、60％以上的線上占比，傲視群雄；門店的微鏈系統和自建的配送團隊，完美的切合了“在線、線下和物流結合到一起”的新零售理念。

此后，盒馬在供應鏈、商品、信息系統等各個方面，無不體現了新零售革命者的姿態：

（1）商品方面，通過大數據、買手制和供應鏈能力，打造快時尚的商品體系，給消費者帶來全新的消費體驗；保鮮魚系列、WOW！系列、高山鮮系列、盒馬烘焙、盒馬有機、“零”系列、盒馬花園系列等等，微博、小紅書上，盒馬網紅商品、盒區房等概念一直有著極高的流量；應對預制菜趨勢，2023年5月盒馬發起并聯合13家企業成立了預制菜生態聯盟；在盒馬，包括生鮮、標品、3R(即烹、即食、即熱)的自有品牌銷售占比，已經達到了35%，并且還在繼續提升。

（2）供應鏈方面，2018年的盒馬供應商大會上，盒馬就公開宣布“重構新零供關系”，免除供應商“進場費、條碼費、節慶費”等渠道費用；盒馬在全國設立了185個盒馬村，推動了定制ODM、代工OEM、聯合投資建廠等動作，采購團隊已經深入全球各個國家的采購渠道；從2019年開始，盒馬就在全國八城布局融合生鮮加工、中央廚房與商品流轉功能的供應鏈中心，總面積近100萬㎡。

（3）數字化方面，2018年9月，盒馬發布了自研的、集成了門店運營系統、會員系統、物流系統、供應鏈資源等多個體系的零售系統REXOS；同時，REXOS還為RF、懸掛鏈、AGV、送餐機器人、智能POS、etc等智能硬件創造大量機會。

（4）業態上，盒馬把行業里熱點的業態都試了一遍，先后推出了F2、Pick’n Go、盒小馬、盒馬Mini、盒馬里·歲寶、X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier；但大多數以失敗告終，目前，盒馬鮮生和盒馬奧萊是主力：2023年11月，侯毅在新零供大會上表示，未來盒馬奧萊店將以每年1000-2000家的速度在全國推廣。

業態上不斷折騰、經營上新動作不斷，一切都非常符合阿里的風格。

但疫情三年，商業漸漸進入存量時代，消費者對新已經見怪不怪；進入后疫情期，經濟形勢出現動力不足，零售市場急轉彎，消費進入極速的降級通道，全民追求性價比。

隨著阿里的變革，開始自負盈虧的盒馬壓力大增，媒體一直有盒馬成本過高，每年虧損超數十億的傳聞；更有說法是，如果沒有張勇的資金調度支持，盒馬很難維持；面對大勢，盒馬急需要價值證明。

2023年，成了盒馬的命運轉折之年。

2023年1月，盒馬宣布2023年1季度和2022年12月份已經實現了全面盈利，立足于提振信心；2023年5月，阿里集團董事會批準菜鳥、阿里云和盒馬上市計劃，盒馬計劃在5-6個月內上市，而到當年11月，因為估值不達預期，被寄予厚望的上市計劃也被擱置。

盒馬，急需要新的支點。于是，遍訪歐洲的侯毅，結合國內的大勢，找到了折扣化這個大主題。2023年8月，盒馬率先向山姆發起了“宣戰”，“移山價”開打，初嘗甜頭；2023年10月13日，盒馬宣布全面啟動供應鏈調優項目，盒馬鮮生線下門店的5000多款商品價格下調，并在門店設置了“線下專享價”專區；2023年11月22日，在盒馬2023新零供大會上，盒馬宣布進入2.0時代，全面開啟折扣化變革，把成本做下來、把價格做下來。

同時，此前被寄予厚望的會員店模式戛然而止，2023年12月，盒馬停止開通新的付費會員，未到期的付費會員仍可以正常通過盒馬App續費，已到期的會員如果續費，需要到本地的X會員店線下辦理。

隨著折扣化的推進，盒馬出現了一些惡化風評，茶飲消費品牌Chabiubiu創始人王雨朦以《一位女性新消費創業者的艱難求生》的推文自白，揭開品牌與盒馬之間的矛盾，王小鹵、馬榴香等多家品牌也傳出與盒馬的糾紛。

但一切并未阻止盒馬的腳步，為了實現規劃，大量貼著盒馬標簽的自營產品開始上架，價格確實降了下來，但卻讓不少消費者感到不滿。相對過去的新零售，折扣化轉型可以說是拋棄了此前消費心中的“盒馬”心智，可選擇產品減少、線上線下不同價、免運費門檻提升、服務變差等一系列變化，加速了“盒粉”的流失；2023年下半年以來，在小紅書、微博等社交平臺上，用戶對盒馬產品質量下降、品控管理不嚴的吐槽聲逐漸變多。

進入2024年，盒馬繼續登上熱搜：

①2024年2月18日起，盒馬在北京，南京，長沙三地進行了全品類價格下調，線上線下同價，降幅最高達到20%；與此同時，三地的免運費門檻調整至99元；

②3月6日，“盒馬被曝清貨關店”登上熱搜。對此，盒馬回應稱只是正常尾部門店汰換，并稱今年計劃新開70家門店。

③3月7日，自媒體博主B太曝光了盒馬x會員店出售蘭蔻菁純套盒假貨；“盒馬售賣假蘭蔻讓顧客簽保密協議”的話題登上微博熱搜。

除了供應商和消費者，員工們也在“共享”陣痛和混亂。據媒體報道，多個城市的盒馬門店員工爆料稱計件工資下調、工作內容加重，不少員工透露面臨取消五險一金、正式員工被要求轉為第三方員工等困境。

這家新零售的代表，正從過去的亮點向槽點轉變，一時間，盒馬怎么了、盒馬不行了、盒馬應該怎么辦、盒馬將被出售等主題文章漫天飛，而共同的指向，都是這家新零售企業，似乎失去了品質力，也失去了其新零售的榜樣力，即便盒馬已然在折扣店業態的轉型探索上取得一些進展。

作為超市新零售的兩個明星樣本，盒馬和大潤發的軌跡，都不約而同的昭示著一個現實，移動互聯網的技術革命，并沒有通殺一切的效能，線上的革命并非想象中的那么簡單，企業真正的優秀，還必須來自于尊重規律、適應效率的有序經營。

04

阿里的離舍

作為盒馬和大潤發背后的大樹，阿里近年的日子也并不好過，截至3月31日的2023財年，阿里巴巴營收為8686.87億元(約合1264.91億美元)，同比增長2%；不按美國通用會計準則(Non-GAAP)計算，凈利潤為1413.79億元(約合205.86億美元)，同比增長4%；2023年12月，阿里市值被拼多多超越，馬云都忍不住在阿里內網發言。變革，勢在必行！

2023年3月，時任阿里集團董事局主席兼CEO張勇發布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革；六大BG獨立，對各自的經營結果和合規性負責；2023年6月，馬云對阿里提出了“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網”的口號，這一切，成為阿里變革的指導方向。

聚焦核心業務，追加投入，“首要任務是重振電子商務和云計算兩大核心業務的增長”；非核心業務，進行整合或退出。阿里正在擁抱“斷舍離”，而那個“1+6+N”中的N，可能會全部在非核心業務中。

2024年2月7日，在阿里2024財年第三季度財報會(2023年12月季度會)，蔡崇信表示，阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，它們不是核心聚焦業務，退出是合理的，而2024財年的前9個月時間，阿里已經完成了17億美元非核心資產的退出，包括出售小鵬汽車股份、減持快狗打車、退出更多公司等，如阿里網絡曾將持有的分眾傳媒、千方科技、居然之家等多家公司股份轉入杭州灝月等。

此后，整合的動作在繼續推行：

2月26日，阿里傳出了淘特即將關閉，平臺上的商家和商品都即將遷回淘寶的消息，淘天集團雖然回應，“淘特繼續發展，同時增加手淘的全量供給來服務淘特原有市場用戶”，但陶特最終并入淘寶幾乎成為定局。業界評價，放棄淘特APP不是不做低價，而是要全力以赴、集中精力做低價，以避免資源重復浪費與分散。

3月15日，《聯商網》獲悉，阿里零售通平臺業務將正式關停。有消息稱，因業務調整，4月初左右，阿里零售通平臺業務將暫停運營。多位阿里零售通一線員工向《聯商網》證實了這一信息。對于該信息，阿里淘天集團并未公開回應。有接近集團人士稱，這只是業務調整并非徹底關停，也沒有和1688合并，而且本來零售通也在淘天集團里面。

而同一天，中糧收購大潤發的消息遍布網間。

零售板塊，除了大潤發和盒馬，阿里旗下還有銀泰、三江、聯華等零售資產，不出意外，這些資產可能全部會被出售，只不過是時間早晚的問題；而我們猜想，保利、中信、中糧、華潤這樣的大型集團，會有更多接手的可能。

05

中糧的選擇

而對于收購，此前有些消息傳出，華潤也參加了競購。

而對華潤來說，集團大消費板塊已經有了華潤萬家這一超市品牌，旗下已經形成了萬家MART、萬家LiFE、萬家CiTY、Ole’、blt、SG蘇果、U購selet、樂購Express及萬家APP等零售矩陣；此外，還包括華潤萬象城、萬象生活購物中心品牌；對于零售，華潤已經有了足夠的渠道和經驗；從業績來看，華潤萬家旗下品牌業績并不突出，收購表現更加優異的大潤發，華潤的運營也很有壓力，所以相對中糧，華潤相對會少一些迫切和堅定。坊間傳出的消息，不排除雙方曾經接觸過。

對中糧集團來說，作為中央直屬大型國有企業、中國農糧行業領軍者、全球布局和全產業鏈的國際化大糧商，資金實力非常雄厚，相對2017年阿里收購大潤發224億港幣(約28.8億美元)，包括6年時間里近400億人民幣的投入，如今100億元的出價應該是小菜一碟，并且也符合國家穩定農業及民生供需的戰略。目前，中糧旗下有15家企業，如蒙牛、妙可藍多、長城葡萄酒、酒鬼酒等知名品牌；中糧在地產、在產品、在包裝上都有非常強大的實力，而渠道終端相對弱勢。

借助收購大潤發，中糧具有更強的機會整合上下游產業鏈條，從而把現在最薄弱的渠道環節補上；應該是非常理想的選擇。

而正式的結果，我們只能等雙方正式公布，也許還有其他可能。

06

后續的猜想

今天，對阿里來說，值得關注的有三個方面，一是非核心業務中賣不賣、賣什么的相關問題；二是加大投入，重振淘天和持續保持對云計算重視的動作；三是創新業務及海外的表現。對于淘天今后的發展，阿里只是在財報中表示，正處于重振淘天集團的過程中，并為未來增長做好準備。這一重振的過程，一定會新聞不斷。

在阿里的1+6+N業務版圖中，“6”還有海量的業務，云智能集團、淘寶天貓商業集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數字商業集團、大文娛集團，用今天的戰略尺度，有些也變的需要斟酌；而其中的N包括盒馬、平頭哥、阿里健康、大潤發、銀泰、瓴羊等，都在整合的可能，對這些業務單位來說，動蕩再所難免，一觸發就是大新聞。

當企業進入失速點，再進入上升通道事實上非常困難。在低價、云業務乃至出海業務中，拼多多都是阿里繞不開的對手，如何改變用戶的心智，如何提升特別是組織基因中的系統認知，阿里應該還需要更多努力。

而對處于旋渦中的大潤發、盒馬、銀泰這樣的線下零售企業來說，動蕩再所難免。企業易主、裁員最容易損傷團隊士氣，哪怕只是傳聞。員工安全感缺失，就會有很大的風險導致企業加速下滑，帶來后續提升的難度，特別是大潤發，在大賣場業態本身面臨挑戰的情況下更要運營；過去這么優秀的資產，值得保護。

而我們期望的，不管是阿里、大潤發還是中糧，都能盡快的度過這種震蕩，回歸高質量發展的戰略通道上，讓商業，一切變的美好。