來源/餐觀局

作者/卡爾瑪

2017年7月14日，馬云在鎂光燈下高舉帝王蟹，盒馬躋身公眾焦點，新零售亦因此成為眾人追捧的「顯學」。

在消費升級的浪潮中，盒馬如同15世紀的葡萄牙和西班牙航海家，勇敢啟航探索未知的海域。它不僅是阿里「新零售」夢想的承載者，更是時代的先鋒，推出倉店一體化、打造新零供體系、強化商品力、發展自有品牌，不斷拓展商業新航路，重定義行業邊界。

盒馬的影響力遠超零售領域，它深刻塑造了餐飲生態。融合餐飲與零售，打造新餐飲，推動預制菜發展，不斷刷新著消費者體驗和餐飲的想象空間。

2023年，盒馬推行折扣化改革，引發了社交媒體上的廣泛討論。隨著盒馬的核心人物侯毅的退休，這股聲音愈發響亮，人們對過去消費升級時代的深切懷念也隨之浮現。

盡管航向調整，木板更換，因為侯毅在，盒馬還是那個盒馬。但侯毅退休財務負責人的接任，讓盒馬面臨重新定義自我身份的關鍵時刻。

財務目標是否已經取代了創新和探索的熱情？盒馬是否真的面臨被變賣的命運？我們即將一起回顧盒馬與餐飲業共同航行的旅程，重溫那個探索與發現的時代。

01

從外賣開始

盒馬的故事還要回溯到2015年初的上海，在一個輕松的咖啡會面中，侯毅描繪了線上線下一體化超市的藍圖，張勇在短短五分鐘內便被這個想法深深吸引。兩人在接下來的半年里頻繁交流，見面超過十次。

2015年3月，上海五道口大廈，名為「五道口」的秘密項目正式啟動。創始團隊從7人壯大至「十八羅漢」。他們推出的第一個業態是——「盒馬外賣」，一個餐飲公司。

盒馬外賣，旨在為上海CBD的白領提供安全、美味、簡單的外賣。在市區設立半工業化的外賣廚房（前置倉）出餐，借助第三方平臺接單，自建配送網絡，實現30分鐘送達。

盒馬外賣每個半工業化廚房投入資金在500萬元左右。盡管成本不菲，但盒馬外賣取得了初步成功，單個廚房日營業額可以達到8-10萬。還自稱拿到了全國首張「專業網絡訂餐許可證」。

然而，張勇和侯毅最終決定關閉盒馬外賣。我們無法得知這一決策背后的深思熟慮。背后或許有一絲美團的「陰影」，更大的原因或許是——2016年1月，盒馬鮮生開出首個門店，那個構想中的線上線下一體化門店落地了，全情投入的時間到了。

盒馬鮮生并非是盒馬外賣的迭代，兩者是獨立運作，內部競爭的。投入千萬級的盒馬外賣說關就關，可以看出盒馬的果斷和大手筆。

一條暗線也在此刻鋪就——在海量的資金的支持下，盒馬的未來充滿著不斷的實驗、優化和重塑，業務調整和戰略轉變將成為常態。

02

性感的大海鮮

盒馬初期走紅最直接的原因，和餐飲有關。彼時盒馬上海總經理張國宏認為，盒馬是切中了居民吃海鮮難的痛點。

而做餐飲是侯毅的想法。當時國內海鮮價格普遍偏高，侯毅認為商超也可以做海鮮，并且可以用互聯網的方式把價格降下來。侯毅還帶隊考察了臺灣的上引水產，集合水產、特色餐飲、生鮮超市、家居生活美學為一體，以餐飲為主，食客80%來自大陸，這更堅定了他的構想。

盒馬橫空出世時，把市面上各類生猛海鮮都應有盡有的擺放出來，供消費者任意挑選。一只1.4-1.6kg的鮮活俄羅斯帝王蟹售588元，將價格做到了傳統商超和生鮮電商價格的一半。海鮮加工服務中心和餐飲區的生熟聯動，也可為用戶提供現場加工和堂食服務。

時空背景是，2015年，中國餐飲行業收入首次突破3萬億人民幣大關，全行業正經歷向大眾化轉變的重要時刻。2016年初落地的盒馬成為了海鮮的顛覆者，吃海鮮和烹飪海鮮的場景從海鮮大酒樓搬移到超市，消費者也只需花費一半以下甚至更低的價格。

大海鮮也讓盒馬看到了消費升級的力量，后續還將大海鮮帶到更多一二線城市，并融入到「便利店」業態F2、機器人餐廳以及與大潤發合作的「盒小馬」超市中。

03

進軍「新餐飲」

當盒馬將物聯網和互聯網技術應用于零售業已初見成效，那么這些技術能否同樣革新餐飲行業呢？

我們要做一個很偉大的事情，要把餐飲的成本結構改掉」。2017年9月，侯毅透露涉足餐飲行業，做一個真正的「新餐飲」。

盒馬南翔店的開業標志了這一理念的實踐。在前端實現線上遠程點餐。在后端餐飲的加工流程實現數字化管理、加入無人化設計。出餐后AGV送餐速度平均在40秒左右完成。進門到吃上海鮮大餐，全程不會超過30分鐘。

在侯毅眼中，南翔機器人餐廳肩負著「改變餐飲效率，改變餐飲的作業模式」的重要使命，希望為餐飲行業提供標準化的解決方案。不過這個方案代價不菲，機器人餐廳僅設備投入就高達700萬元，初始投入遠大于能夠節約下來的人力成本。

2018年11月，在首屆進博會召開時，盒馬在國展中心開出了2.0版本的機器人餐廳門店，這家店還上線了全新的收餐機器人，由阿里巴巴人工智能實驗室為盒馬量身打造。

馬云同樣體驗了這個2.0版本餐廳，并展現出了興趣。「這個東西蠻好蠻智能的，應當標準化、規模化、個性化」。

盡管如此，盒馬機器人餐廳最終并未實現規模化。而侯毅所描述的「新餐飲」，在幾個月之前，其實已經變成了另一個樣子。

04

這個仇，還沒有報

2018年2月26日，在市場傳聞美團外賣估值達到200億美元時，侯毅在某個微信群直接喊話美團王慧文。

圖｜來自網絡

「前兩年美團封殺盒馬，這個仇還沒有報了，今年盒馬將推出全新的外賣模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高興的太早了」。

而王慧文則回應稱：「做企業是為了更好的服務用戶，不是為了搞破壞，能讓用戶有更好體驗更多選擇的參與者我們都歡迎。」

盒馬全新的外賣模式，在不久后揭曉。盒馬在上海舉辦了「新零售x新餐飲」共創會，聯合西貝、永和大王、外婆家、滿記甜品、大龍燚等108家餐飲品牌的代表。

「餐飲曾經作為一個獨立行業發展，但是我們認為餐飲完全也可以作為超市的細分品類，在超市行業中快速發展，所以我們就叫他——新餐飲」。侯毅說。

盒馬將這一模式叫做「大牌小店」，具體的合作方式是，餐飲品牌在盒馬店內開出小檔口，與盒馬統一收銀、統一配送，盒馬負責物流，「盒區范圍」內最快30分鐘送達。

在這種模式中，消費者可以首次實現一次性購買食品半成品、生鮮原材料以及熟食，熟食中又可以同時包括多個餐飲品牌的招牌菜。

實際上，你可以把餐飲品牌在盒馬開設的檔口當作「小店模型」，也可以當作是一個「迷你中央廚房」，借助盒馬的渠道優勢，拓寬消費場景，獲得供應鏈和物流體系上賦能。在產品結構上，品牌也可以發展半成品和3R食品。

「我相信在盒馬體系，未來會誕生百億級（餐飲品牌）的銷售規模出來」。這是侯毅向百家餐飲品牌商，給出的未來發展預估。

但實際情況并沒有這么理想。一個細節是，盒馬的30分鐘送達并非是外賣平臺的即時配送，而是在預約時段的30分鐘內配送。這意味著，如果12點在盒馬點餐，加上餐品的準備時間，或許只能預約到13點至13點半的時間。

某試點品牌的知情人士表示，他們希望盒馬線下門店的引流，但是效果有限，而且盒馬附近他們也有餐廳，并且完成了線上覆蓋。

當然，也有一些品牌成功同盒馬一起成長，Butcher牛排肉鋪，就是與盒馬一路發展起來開的盒品牌，上海蒸籠頭早期是一家餐飲檔口，后來也成長為面點鮮食物類供應商，年銷售額超1億。

05

「填坑之戰」

「侯毅過去挖過坑，侯毅今年還在挖坑，侯毅未來還要挖坑….他的坑好大，他能跨越，你不能，因為他有錢，他有名，他有錢，他有許許多多你沒有的資源，所以走下去還得當心」。

百貨女王厲玲當著侯毅的面，在一場大會上，說出了上述這段話。坊間當前有這樣一種說法，新零售的盒馬把大家都帶到坑里去了。

不止是模仿盒馬的玩家放棄了跟進，盒馬的合作伙伴也遭遇壓力。與新華都合作的福州盒馬2018年凈虧5883.39萬元，與大潤發合作的海南盒馬在217天里就虧損了972萬。

在年初的組織部大會上，侯毅被張勇點名，領取了代表業務最差的爛草莓獎。張勇表示：「我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度。」

2018年，侯毅很自豪的說「盒馬已經找到了新零售的寶典，正在快速走向全國乃至世界。」并開啟了「舍命狂奔」的時代。2019年侯毅則重新回到零售本質思考，開始了「填坑之戰」

在《2019，填坑之戰》的演講中。侯毅列舉了五大問題中，有兩個涉及到餐飲。一個是「大海鮮還性感嗎」，另一個是「餐飲是否必須要成為標配」？

盒馬首創的大海鮮模式，實踐證明也不能包打天下。大海鮮雖然還是在賣，但主力成了小海鮮。而且市中心做餐飲很好，到了社區店就不重要了。反思之后，盒馬填上了坑。

大海鮮之后，火鍋，成為了盒馬的第二個「心智產品」。火鍋是個被驗證的萬億餐飲品類，盒馬的供應鏈也具備火鍋食材的基礎。2019年9月，侯毅的一聲令下，盒馬火鍋項目組成立，一個月后，盒馬火鍋落地上海門店，又過了一個月，復制到全國。

這年的雙11期間，盒馬火鍋單日售出1.4萬份鍋底，六成以上訂單來自線上。這一數據，讓盒馬「超越海底撈，成為國內最大的線上火鍋店」。

市面上幾乎所有的特色鍋底，活鮮冷鮮凍品、時令蔬菜、酒水飲料，都可以在盒馬火鍋一網打盡，并且豐富度更高。零售的「低毛利」定價，讓盒馬火鍋只有餐飲二分之一，甚至三分之一的價格。

這背后是盒馬的組織能力和零售的體系化能力。從現有的能力中，快速組合出新的業務。現有的供應鏈，火鍋可以直接利用，火鍋又可以帶動更多生鮮的動銷。盒馬的組織能力和零售的體系化能力，也體現在新業態的探索上，和餐飲相關的依然不少。

便利店業態盒馬F2調整到了第二版。去掉大海鮮，圍繞office商圈的人群，解決早飯、中飯、下午茶的問題構建。

為解決解決便利店早餐排隊的問題，盒馬開出了Pick’n Go（后改名為盒小馬），網訂柜取，用戶可在盒馬APP提前下單，到自提柜掃碼取餐，整個數字化履約2分鐘內完成。

盒馬甚至還規劃過一個Cash&Carry的業態，為酒店，為團餐、餐飲三大業態提供批發業務。讓所有小飯店有地方去批發，所有商品都是接地氣的價格。該業態最終未能落地。

06

商品力

2019年8月27日上午8點半，Costco中國大陸首店正式營業，結賬排隊2小時起，停車場等待3小時起，開業4小時候，因人潮擁擠，暫停營業。

幾天后，侯毅在微頭條發帖「以前每次去Costco都會被它的商品所吸引，此次在上海開店激發巨大的消費熱情，也在意料之中。中國零售業不缺消費需求，不缺渠道創新，主要差距就是商品力」。

傳統零售商憑借著終端優勢控制供應商，設立各種名目繁多的渠道費用賺取利潤，這導致零供關系失衡、商品研發滯后、經營理念沉陳腐。盒馬新零售的破舊立新，最重要的一點，就是挑戰傳統零售——建立新零供關系，聚焦商品力。這其實盒馬對中國零售最大的貢獻。

2018年，盒馬就宣布圍繞買手制打造「新零供」關系，不向合作伙伴收取渠道費用。供應商專注做好商品生產研發，提供最具性價比的商品。「問商品要流量，問供應鏈要效率」。

因此，在盒馬的貨架上，最不缺的就是網紅和爆款，一方面，更多具有商品力的新消費品牌，暢通無阻的出現在盒馬的貨架上，另一方面，盒馬也快速構建了一套自有品牌體系，快速出新，多款打爆。

盒馬工坊主打短保冷藏品的熟食、面點和半成品，是盒馬重點自有品牌之一。門店里現包的手工餛飩、與喜茶、奈雪聯名的青團和粽子、冷藏貨架上的短保半成品和鮮食，都是盒馬工坊的手比，覆蓋一日五餐到全年的時令需求，幫忙解決不好吃、不新鮮、沒時間、不會做的四大問題。

2020年7月就月銷售額過億。盒馬工坊的1300多款商品中，約60%由盒馬自主研發，其余都是和全國各地餐飲、食品企業共創。并撬動上游供應鏈的改造，把凍品和常溫品，改造成短保冷藏的產品。把菜變成一款標準商品，在包裝成一個品牌。

比如南翔小籠包經過食材和工藝的改進，從冰柜子里的凍品轉變成冷藏貨架上4天短保的鮮品。金陵飯店將經典名菜以中央廚房的方式做成親民價格的冷藏半成品菜，農耕記從消費者的角度重新設計產品，合作「有料火鍋」，找到餐飲零售化的新姿勢。

盒馬工坊主打的3R鮮食產品，Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，開啟的是餐飲零售化和零售餐飲一體化的賽道。這些概念后來神奇的被「預制菜」拼合在一起。盒馬工坊實際上就是盒馬的鮮食預制菜。

2022年自有品牌、大進口和預制菜，在盒馬分別被列為一級部門，預制菜的權重進一步上升。2023年5月9日，盒馬宣布預制菜戰略升級，重新定義「科技與狠活」，試圖推動預制菜品質升級，凈化預制菜行業生態。

「科技與狠活」的說法，曾讓食品工業和預制菜背上污名。面向消費者的預制菜，一端是萬億的藍海市場，另一端是消費者的預制菜情緒。

三年的疫情讓預制菜高速發展，吸引大量品牌入局，生產線轟轟作響，由于明確的核心競爭力、沒有明確的銷售渠道、不知道產品在何時、何地、各種溫度條件下銷售，因此制作的都是大路貨，并盡可能拉長周期。同質化高、保質期長，口味還原度差。

侯毅認為，預制菜的成功關鍵，取決于食品工藝及技術的持續進步。為解決預制菜行業當下面臨的種種痛點，盒馬牽頭成立預制菜生態聯盟，希望構建實現產-學-研-銷一體化。共同解決預制菜行業當下面臨的種種難題。

實際上，科技的合理及安全使用，蔬菜殺青、分子料理包埋、魚肉去腥、射頻殺菌、預熱鎖鮮等一系列技術，讓預制菜的口味還原度大大提高。基于新鮮、新奇、新場景的開發，則打破預制菜同質化的窘境。

首批13家企業包括行業頭部的原料企業、上游生產加工企業、也有掌握最新食品科技的高等院校，沒有餐飲企業。盒馬和餐飲企業的合作的重點在供應鏈上，畢竟餐飲企業擁有品牌影響力，不愿意放棄溢價。

07

盒馬烘焙與折扣化

疫情后，消費者攥緊錢包轉向了「極致性價比」，屬于消費升級的時代結束了。盒馬轉向折扣化。這一變動掀起了輿論海嘯，被視作戰略搖擺，但背后其實有跡可循。

折扣化的起點，是「移山價」，從榴蓮千層蛋糕開始，與山姆細分優勢商品不斷對標。實際上，2020年，盒馬就開始「移山了」——做X會員店，升級盒馬烘焙。

2020年，侯毅曾解釋過為什么盒馬要做X會員店，他認為中國零售業的商品和供應鏈的落后全球20年的時間，與COSTCO、山姆正面交鋒，能夠快速、高效的提升我們自己的能力。

盒馬X會員店和Costco比牛肉，落地在盒馬門店中，成為了「鮮切肉鋪」模塊，盒馬X會員店與山姆烘焙體系的競爭，也幫助盒馬升級了「盒馬烘焙」。盒馬也悄然成為國內頭部的連鎖烘焙品牌。

糖盒工廠是盒馬烘焙與山姆打響價格戰的底氣。糖盒工廠只生產四個大單品：白吐司、北海道吐司、麻薯、羊角包。通過垂直供應鏈的建設，在保證品質的基礎上，把這些產品的價格成本做到親民。

在移山價推出時，盒馬表示，移山價是用愚公移山的精神，縮短與世界領先的零售企業間的差距。其實盒馬還計劃過「打牛價」，牛肉是Costco的優勢品類，也交叉印證了這一點。

在盒馬發起「移山價」不久，侯毅在接受專訪時說，「中產以上的消費群體，這些人不是在盒馬買就是在山姆買。這是我們今天面臨的挑戰。比如，盒馬鮮生怎么樣把商品差異化能力進一步做強，把價格進一步做低。」

「我最近下決心將一些強勢品牌去掉…自有品牌商品，如果能做到價格便宜，品質好，這些東西完全可以替代」。

2023年10月，盒馬開始全面擁抱折扣化，盒馬線下門店SKU從原有的5000多個縮減至2000多個。希望打造“寬品類、窄深度”的品類結構；山姆的選品原則也是類似的邏輯。

從2018年的「新零供」開始，盒馬就開始不斷強調去自有品牌、去KA化，為了培育有競爭力的自有品牌。花重金砸在田間地頭，投入大量成本在生產、供應加工上。

而在經濟下行、消費收縮的大環境下，盒馬加快了價格力和折扣化的步伐——「困難時期沒有退路，我們只能先把自己的退路斬掉，走出盒馬自己的一條路來」。

從全行業看阿里、京豆、抖音，無一不把價格力和折扣化擺在首位。這是一個不得不做的變革。

結語

2019年，侯毅反思了新零售的五大坑，當時有媒體稱，「盒馬是阿里不擅長而又不得不做，盒馬的經營因此很擰巴」。

侯毅發回應：盒馬從第一天就是想要解決問題的，但是此問題非彼問題，別把探索當作問題本身。

「盒馬在探索新零售，這是條從未有人走過的路，所以面臨的問題一定不會少」，而盒馬在后來也「填」上了這些坑。

不過，侯毅的突然退休，還是給盒馬留下了兩個大坑。一個是未竟的折扣化改革，另一個是盈利。

國外沒有折扣化的說法，但折扣化經營卻早已融合在全球領先零售商的經營中。中產階級對于未來預期收入的減少導致他們的消費變得更加理性，不再愿意交「智商稅」。中國零售市場也到了不得不變的時候。——但變化除了要有天時地利，在「人和」上還要下功夫。

在盈利的問題上，有媒體稱盒馬創業至今，阿里已經投入至少150億元。盒馬2019年開始自負盈虧，并在2022年四季度和2023一季度連續兩個季度取得盈利。——但盒馬并未實現年度盈利。

侯毅把折扣化形容為「生死之戰」，也表達過「我是做傳統零售出身的，做企業不賺錢總歸覺得是恥辱」。但敢于搖旗吶喊、扛起新零售變革大旗的他，破了題，卻沒有寫完「解方」。

在盒馬發展早期，彼時的阿里董事長張勇說「你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決」。如今董事長變為蔡崇信，面臨核心業務日益挑戰，阿里集團不得不重新集中精力于其核心的國內外電商業務。

對于阿里巴巴來說，新零售及其資產已經是“過去時”留給盒馬試錯的時間和機會正在減少。

那，我們應該如何評價盒馬？

折扣化改革，侯毅的退休，以及盒馬尋求戰略投資方，并不意味著盒馬的「崩塌」和「失敗」。盒馬給中國零售與餐飲帶來了深刻的影響，一定程度上觸及了中國傳統零售業的一些頑疾。

沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜在曾內部會議中表示，盒馬是山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。