來源/窄播 

撰文/龐夢圓

本地生活的核心就是低價。

當前的性價比消費周期，以及蜂擁至本地生活的流量平臺，正在把美團拖入一次全新的價格戰。

這場價格戰所處的行業發展階段、所需能力、可能對手及其后果與千團大戰時期都不相同，即便是對擅長價格戰的美團來說，也稱得上是一場新的戰役，需要從皮膚到筋骨的全面改變。

千團大戰誕生于互聯網的蓬勃發展期，每個公司都在燒錢換增長，決勝因素是每家公司的未來理解力、魄力、以及資金實力（包括融資能力）。

但在性價比消費周期，移動互聯網的增長紅利在消退，公司的主流策略從賭規模轉向講究盈利，再把賺來的錢投入可能會贏取下一個未來的AI和出海等新業務上。

因此，之前價格戰的主要方式是補貼；在盈利階段，主要靠補貼顯然不再符合需求，率先把低價作為一項系統能力的拼多多成為新的標桿，雖然拼多多很難真正被模仿，但大家已經意識到，當下的價格戰，是一場涉及到戰略、速度、執行和組織的全面較量。

當然，不是所有企業都必須參與價格戰，一些能精準、高效地滿足差異化人群的差異化需求的平臺反而能在此時獲得獨特的成長窗口。但對本地生活這樣的大眾剛需市場而言，低價是參與者或者說有志于做行業頭部的參與者，不得不捍衛的能力。

美團過去兩年的經歷已經說明，一旦本地生活平臺對捍衛低價優勢這件事掉以輕心，消費者就會用腳投票。

現在，美團重新站在這個靠低價能力決定公司下一步的關口。2023年，它局部地嘗試了一些低價保衛戰。進入2024年，則能明顯感受到，整個公司在業務、戰略、組織結構上都全方位聚焦低價。

美團要在舊戰場用新方式打一場新仗，也只有用一些更為系統性的新方式才可能打好這場仗。

本地生活的核心就是低價

在低價這項核心能力上，美團經歷過一個領先、失守再反攻的過程。

如我們此前所說，很長一段時間，因為行業地位相對穩固，美團對于團購有所松懈，對于抖音生活服務在團購上的進展也應對遲緩，直到2023年3月份才發起反擊，此時抖音生活服務的市場份額據說已接近千億規模。

過程中，無論是抖音生活服務一開始的快速進展，還是美團的反擊，都有一個關鍵動作，就是低價。

2023年，我們多次聽到這樣的情況，一旦美團向商家提供低價補貼，對應客戶在抖音的到店銷售就會受到影響，有時甚至是腰斬。當美團停止補貼，這些客戶在抖音的銷售又再次回升。這個變動關系首先說明本地生活消費者的比價習慣非常強烈，其次，大部分用戶的消費心智還是在美團。

有服務商曾直接告訴我們，本地生活這種大眾剛需消費品類，除了地理位置，最具決定性的決策影響因素就是價格。無論哪個平臺做本地生活，如果要做大，都避免不了要提供低價供給，包括小紅書和視頻號。隨著餐飲連鎖化率的提升，地理位置的影響可能還會逐漸被化解，低價則一直有可使消費者在平臺間遷移的吸引力。

與其他從內容切入本地生活的競爭對手不同，美團本身就是一家本地生活行業的企業。其他公司或許可以靠暫時的低價，贏取一部分市場份額，或者在消費者心中建立自己有本地生活服務能力的心智，但對美團來說，一定要一直守住低價大門。守住低價，就是守住自己的基本盤。

這是與抖音生活服務正面較量一年后總結的經驗，也是2024年美團想要守住基本盤，與其他平臺打持久戰的必然。

被動應戰的局部低價

2023年，美團已經圍繞低價通過多種方式對抖音生活服務發起反擊，包括階段性補貼、直播、重拾美團圈圈等。

它們在當下產生了一些效果，但整體來看，這些動作是被動的，局部的，相對分散和獨立的，也相對表面。同時不太符合盈利周期下的公司發展需求，也不是美團所擅長的方式。因此不具有長期性，不足以應對已經到來的性價比消費周期的新需求。

大致劃分的話，市面上有三種走向低價的方式。

一種是拼多多式的絕對低價，低價是平臺的流量分配的底層邏輯，進而影響到平臺所能吸引的供給、消費者心智和平臺盈利能力，其本質是減少或壓榨中間環節，提高組織效率。

一種是抖音式的單品爆品低價，靠內容和中心化的流量聚集能力形成規模優勢，來實現低價團購。美團做直播和重拾美團圈圈都是單品爆品邏輯。

還有一種是平臺補貼做低價。

拼多多的系統性低價能力很難復制。每個平臺都有一套既有的流量分配機制，最優質的流量和資源向誰轉移，是公司盈利策略決定的。流量機制轉換必然會損害原有利益者，影響平臺的整個生意邏輯。

美團也不例外，美團的大多數流量也是率先傾斜給在店鋪推廣上花了錢的付費商家。不過據說，美團開始在局部嘗試將低價納入流量分配體系，在「特價團購」頁面，能夠提供全網最低價的商家，就會獲得更多流量。

單品爆品做低價，需要平臺有瞬時集中的規模化流量能力，這要么通過內容、要么通過極致低價來實現，這兩者美團都不擅長。因此，美團在直播和美團圈圈上的努力，效果都不明顯，今年也都有所收縮。

縱然在全年財報中，管理層沒有對美團通過直播做低價的策略進行類似于「稍顯迂回」、「投入較大」、同時有可能「分散直接補貼做低價的兵力」的表態，但事實上，直播今年在美團的地位確實有所下降，直播入口在APP的優先級已經退后。

通過微信私域強推的爆品裂變工具美團圈圈，增長效果是有的，但據說每個月平臺要補貼數千萬元。前陣子，圈圈直營撤站，全部改為輕資產模式運營，也就是作為BD資源的其中一種順帶分享給商家。對此，有本地生活服務商告訴我們，可能接下來，「圈圈做著做著就沒了」。

需要解釋的是，圈圈的退守不意味著用私域做本地生活不再有機會。私域的核心是單品爆品，是極致性價比，只是圈圈沒有找到正確的模型。

至于補貼做低價，它非常有效，但不持久，只能是緩兵之計，也不符合盈利周期下的公司策略的基本需求。

探索系統性低價

為應對2024年的競爭，美團應該建立的是一種更能發揮自己優勢、且更為系統性的低價能力。

理論上，美團也可以效仿拼多多，向低價要流量。給最低價外賣最好的流量和資源，用低價吸引用戶，再用高頻帶動低頻，用低毛利帶動高毛利。上述假設的BUG在于，外賣是極度非標的產品，沒有絕對低價一說，又受限于本地屬性，不能形成輻射全國的低價單品爆品。

美團的核心優勢是通過早期的團購大戰和后來的外賣大戰換來的規模化精細化的地面能力。具體來講，美團最有優勢的就是低毛利、大規模的外賣業務，外賣就是美團的根基。

能否守住外賣優勢，關系著大家對美團這家公司的判斷。此前，抖音嘗試外賣的消息一出，美團股價應聲下跌就是一種市場情緒和市場認知的真實反應。

與應對抖音團購時的遲緩不同，美團外賣對于抖音外賣的一舉一動都很謹慎，反應靈敏，且有魄力。有從業者回憶，抖音剛開始做外賣時，美團準備了億級資金發到各個城市用于補貼準備金，結果等了好久抖音外賣都沒什么雨點，錢又被收了回去。

外賣也因其高頻屬性、低毛利特點、業務復雜度被養成了美團的流量入口。事實上，長期以來，美團一直在通過主動低毛利和擴大規模的方式實現低價外賣。

作為整個美團的流量入口，外賣依然有可能與美團生態的其他功能聯動，發揮撬動作用，幫助建立整個美團更為系統的低價能力。

從近期調整來看，美團或許正在進行這方面的探索。

年初，到店到家業務以及平臺技術部全部交給原到家負責人王莆中負責。隨后還成立新的平臺產品部，同時為商家的到店和到家服務。據說，到家的一線BD團隊，也開始向商家介紹到店資源。

到店與到家業務合并，傳遞出很明顯的美團要戰略聚焦的意圖。財報中，美團也明確提出，將對新業務「進行戰略調整，改善商業模式」，目標是「大幅減少經營虧損」。

到店與到家業務合并后，美團完全可以以商家在外賣上對自己的依賴程度作為籌碼，換取商家在外賣和團購上同時給予美團更大的優惠力度。這就是一種生態協同，優勢撬動。這樣的低價可能就是一種基于效率提升的低價，也能更好地為商家做整體性服務。

美團外賣的低價能力提升，還可以與正在快速發展的美團閃購結合。

對大多數普通用戶來說，其實不太能感受到美團外賣、美團閃購的區別，大家會模糊地統一理解為美團即時配送。所以，當最有用戶心智的美團外賣也開始釋放「低價」信號，不論其最終在多大程度上實現了低價，外界對美團配送的低價心智建立，總歸是可以提升的。

目前，美團閃購的商戶和用戶規模都在擴大，營收也在提升，并超出預期，呈現出不錯的發展勢頭。美團閃購是單獨的部門，但與外賣一起歸王莆中管理，且在財報上，閃購和外賣同屬營收占比最大的即時配送業務，大概占比30%。

所以，如果美團能通過低價帶來即時配送業務整體規模的擴大，其效果將最終作用于整個美團的營收增長。在戰火重燃的即時零售市場上，規模優勢和低價能力也將幫美團閃購強化自己的核心優勢。

這大概就是為什么，美團也需要研究拼多多的系統性低價能力。拼多多的低價能力對美團的參考性，不在于在美團也建立一套以低價為標準的流量分發系統，而是要打造一個生態融合的、系統性的低價體系。

新周期下的最優選

在互聯網公司都追求戰略聚焦，以及對低價都有新的理解的情況下，美團應對2024年的本地生活市場，最不容有失、也最有優勢的策略，就是探索出一套系統性的低價能力。只有這樣，才能在新周期爭取更多主動權，而不是只能疲于應對。

抖音生活服務2024年會把重心更多傾斜在提高變現效率上，負責商業化的蒲燕子接管本地生活，以及組織結構從品類制改為分區制，都是表現。

這也是抖音戰略聚焦的結果。本地生活之于抖音，與其說是業務需求，或者說固然有業務增長需求，但首先是內容需求、流量需求、商業化需求。抖音是一家輕資產公司，也在進行向既有業務要效率，把未來放在新業務上的新選擇。

這會給在抖音生活服務做生意的商家短期內帶來不小的震蕩，對服務商的綜合能力要求更高，流量成本整體更貴，對于一些變現效率沒那么高的中小商家來說，抖音會越來越高不可攀。

這樣的調整，對美團來說可能是一個好消息。但這也意味著，抖音生活服務在自己擅長的品類里可能會更有優勢，比如頭部品牌供給，內容性更強的新奇特產品的供給，以及一些高客單產品的供給等。美團要想爭取會更難。

快手本地生活也開始加速，采取的是差異化打法。

今年3月份，快手第一次召開了本地生活行業大會。度過了2023年這個盈利之年之后，快手對各項業務的思路也更清晰，就是放棄大而全，圍繞核心的大眾化人群，不斷通過各種具體業務挖掘他們的價值。快手本地生活也會聚焦在符合快手用戶畫像的優勢城市、優勢品類里。

至于小紅書和視頻號的本地生活，他們體量太小，暫時也會是以差異化的形式存在。

盈利時代，聚焦核心優勢會成為不少公司的普遍選擇。每家公司基因不同，理想和期待也不同，當理想開始兌現的時候，這些不同就會更加分明，成為各自的差異化特點。

美團的核心就是本地生活，本地生活對美團來說意味著一切，低價是本地生活市場永遠有效的大殺器。對美團來說，在捍衛低價鐵王座的戰役上，它的反應每慢一秒，最終付出的代價就多一分。美團建立自己的系統性低價能力越早、越深，性價比越高。