來源/聯商專欄

撰文/王谷雨

編輯/吳憂

因為自己經歷過酒店、房產、文商旅、物管、商業、電商等行業。所以看待很多事務，可以切換自己的視角，這些工作經歷是我的寶貴財富。對于商業這行而言，類比酒店的話，招商部好比是酒店的銷售部和收益部的結合體，酒店銷售部和收益部的主要工作是將客房、宴會、餐飲等內容銷售給客戶，讓客戶為自己的產品買單。

比方說你旅行住酒店，要住一晚客房，那么這一晚客房的空間使用權就是你花錢買來的，但是花多少錢來購買則需要收益部根據市場行情和淡旺季趨勢來動態調節客房價格。

相應的在商業（購物中心）這一行，招商部的主要工作就是將購物中心里面的商鋪租給不同的品牌客戶，讓品牌客戶在租賃空間范圍經營自己的產品以獲取利潤，也就是說招商部的主要價值是將商鋪的空間使用權租給客戶。

最本質的經營邏輯跟酒店銷售部一樣，但是招商有個差異點，對于每個商鋪的租金定價和已經服從于整體業態規劃的品牌落位組合設定。這個相對而言會有些不同，其它內容都可以對等。在促成交易時靠談判溝通技巧和勤奮即可實現突破。

一、具體定義

招商的字面理解就是招攬商戶。大白話解釋是你將購物中心建好，里面有200個商鋪，然后找到200個品牌商戶到這里來經營。這當中要劃個重點，你計劃招什么品牌、能招什么品牌，這里需要在業態規劃中重點去講。

打個比方，你計劃招黃燜雞米飯跟計劃招老鄉雞是兩回事。雖然都是偏中式快餐類品牌，但在品牌溢價和供應鏈管理上則完全不在一個等級上，客戶吸引力上也不同。在這里，真正重要的是前期的項目業態規劃能力，這個就好比是總的作戰地圖。

如果將購物中心看成一座城市，現在要重新打造這個城市。首先最核心的就是城市總體規劃，A地塊做醫院，B地塊做商業，C地塊做住宅，D地塊做學校。怎么將這個城市的區域地塊給盤活，讓居住在這里的人群可以安居樂業，這個是城市規劃的考慮重點之一。而這里的醫院、商業、住宅、學校就好比是購物中心里的品牌情況，本質邏輯沒有不同。

我記得多年前，在老師那里看到一本杭州前市委書記王國平的書籍《城市論》，他這本書的核心表述內容就是科學的城市規劃先于一切。杭州這座城市目前的發展框架就在這位老書記手中一點點拆建規劃布局打下的基礎，感興趣的人可以去找這本書來看，具備一定參考價值。

二、業態規劃

在進行招商的業態規劃前，有個項目市場調研過程，這個過程也會對接下來的商鋪定價產生影響。市調工作說一千道一萬，就干兩件事情。了解周邊消費市場情況和了解周邊競品情況。從城市、區域、品牌、地段、交通、政策、經濟、客群畫像等內容進行綜合分析。為什么會要有這些內容，因為都跟基礎定價和業態規劃息息相關。

首先要了解周邊競品市場的價格，然后再去了解外部消費市場的基本面情況。一份快餐，競品賣100元，你這里賣10元。中間為什么會有90元的差距。同樣的，你周邊市場客群人均收入都在5萬/月，你在這里賣10元錢的快餐，那肯定也不合適，所以說要調研的核心就是這些內容。

購物中心，業態規劃的很多內容都基于周邊顧客市場的消費水平和競品租售水平。競品店鋪一個平方租100元，你這里店鋪一個平方租50元，為什么要比對方便宜一半。這里有多方面的原因，但就其本質而言，我想拋開地段因素不談。最終還是因為項目整體運營水平不夠或者說品牌影響力不夠。

在業態規劃當中，需要有幾個要點關注。總結如下：分別為二八原則、遵循定位、功能匹配、導流均衡、業態關聯、品類互補、品牌匹配、體驗導向、一店一色、調整彈性。（當然這個規則也不一定全部適用，有些情況下需要一事一議。你在迪拜開個購物中心，不可能按這個套路進行。但這個內容基本上可以覆蓋掉95%以上以商業為經營創收導向的項目。剩余的5%的一流項目則不在這個序列里）。我分別講下這10個內容的情況。

二八原則是個經濟學的原則，一般而言一家公司或者一個品牌，最核心的80%的銷售/利潤都是由20%的核心產品提供的。在項目經營當中，也就是說要抓緊頭部的核心關鍵性品牌/產品，這樣就能保證整個購物中心的客流、銷售和利潤基礎，也就是說穩住項目基本盤。

換言之，為什么項目在開之前要先明確主力店，尤其是作為平臺端口的購物中心項目，前期要明確超市、影院、大型親子游樂配套。同時，要有星巴克、麥當勞、肯德基等品牌在幾個主要入口撐起形象。

因為超市涉及到民生用品，基礎客流會有保障，其它的也各有側重點。這些關鍵性品牌就是這個項目的最核心的房梁支柱，先把框架搭起來，確保基礎客流有保障。

遵循定位是根據項目的定位情況進行要求，定位項目全客層還是親子家庭客群亦或是高凈值時尚客群，這些情況都完全不同。

好比酒店有五星級酒店、有四星級酒店、也有中檔快捷酒店。因為面向的客群完全不同。所以一個項目在進行業態整體規劃上需要根據自身周邊客群定位來進行品牌落位。如果是親子客群，相應的親子教培體驗業態的占比就要提升上來。

同時，城市的級別也有很大的差距，一線/二線/區域/社區所要求的配比也完全不同。購物中心當中有五大塊業態分別是服裝零售業態、生活精品業態、體驗業態、親子兒童業態和餐飲業態。這五個業態的總和加在一起是100%。但是根據項目定位和客群情況，會分別進行業態配比的調整。具體情況一事一議。

功能匹配是要根據項目的市場定位，具體在每個區塊或樓層要結合不同的主/次力店（大于600方以上的品牌店），加強功能主題的綜合布局。如：區域家庭購物中心，在超市組合要包括兒童、生活零售、時尚家居、雜品集合、內衣襪品等家庭主題的業態內容。

導流均衡是要考慮在業態總體布局上應在各區塊或樓層主題完全明確的前提下，注重業態間的垂直關聯度，以此有效的以業態與業態之間進行客流帶動，加強消費者的游逛深度。

為什么購物中心喜歡在4層和B1層強化餐飲業態，因為吃完飯，人要從上逛下來，或者從下往上逛。萬達這在行業里首創這個做法，也將其稱作瀑布模式，根本原因是希望顧客停留的更久些，增加交易機會。

業態關聯是重點設定主次力店與項目客流主動線上的聯通區域，針對業態設定和具體品類商戶做協調，必須具有互動性及主題性。母嬰零售、兒童教育和體驗業態就可以匹配放在一起做聯動。這樣小孩在培訓、父母親在周邊可以逛逛母嬰兒童用品。這個就是關聯性，將顧客的價值最大化。

品類互補的含義是各類業態品牌需要匹配。比方說你在全是餐飲品牌的樓層中間插入幾個無關緊要的內衣品牌、寵物品牌，就會顯得很不倫不類。把整個樓層的規劃全都打亂。

品牌匹配是對品牌的認識，有些品牌級次比較高，整個門店呈現的形象效果比較好，這些需要歸納到一起，將該區域的整體商業經營氛圍凸顯出來。前提是在遵循業態規劃前提下，品牌落位應與項目定位相互匹配。相近段落、不同業態間的品牌級次及形象需協調統一。

比方說星巴克品牌，在他旁邊放個普通的沙縣小吃和蘭州拉面，這樣就會給星巴克的形象給拉低，本質還是兩種客群在商業經營氛圍上存在不協調。比方說絲芙蘭，在這個品牌旁邊要放上偏輕奢的服飾零售或者關聯互補性強的業態品牌，這樣才有游逛性。

體驗導向是目前的一個趨勢。因受到線上電商的沖擊，很多線下實體商業的開店數量逐步收縮，線上占比慢慢擴大。特別針對于以零售為主的業態品牌。但同時，餐飲和體驗類的品牌線下開店數量則相對擴大，因為消費者健身、吃飯、體驗、戀愛等面對面交流互動都是需要在線下完成。不可能天天抱著手機在家里待一年半載。

所以說，現在整個行業的趨勢開始偏向餐飲和體驗方向。餐飲業態占比從過去的40%到現在靠近60%，甚至占比更高，就是一個非常明顯的例子。

同時，體驗業態品牌中射箭、騎馬、種植體驗、冰雪世界、桌球娛樂、電競網咖、成人娛樂體驗等內容開始急劇增加，這些年更是如此。

一店一色主要是門店的特色，在與周邊商業經營氛圍吻合的情況下，做好個性化設定。大家去逛街，看到某些品牌的門店店招基本上都挺有特點，不銹鋼、落地玻璃、全金屬工業風內飾等等。

一個商業項目好不好逛，商圈氛圍是否合適，首先就取決于門店特色。當你在一個項目中游逛，每走到一處都會有驚喜，對不同的特色門店就會有想走進去看一看的沖動，會拿起手機拍照發朋友圈分享。那這個商圈就做成了。

為什么港資項目很成功，除去建造標準和施工工藝的品質把控外，更多的是因為項目自身結合文化藝術體驗內容做了一些定向打造，抓住了人的視覺，更加強化了消費者腦海中的項目差異點。人首先還是視覺動物，看到喜歡的總會上去一探究竟，停留的時間就長，促成交易的機會就大。

調整彈性是為了在項目以后的二次招調（招商調整）期進行的準備。比方說，當前為了滿足降低空置率的要求，需要拿一些替代品牌進行過渡。

等到經營氛圍出來后，立刻對現有的過渡性品牌進行升級。一方面要求對方的門店升級，另一方面直接替換更高級或者更高收益回報的品牌。這里的彈性空間需要提前考慮進去。

在上述的基礎上，還有幾塊的注意事項。按照常規的項目經營操盤思路。大多數都是以圍繞家庭親子客群為主。一個孩子來逛街，陪同的大人最少1個。屬于典型的1+1，這個是最保守的估算。所以很多購物中心的兒童業態在整體規劃上要求品牌不少于25個，主品類不少于11個；這樣會更有可逛性。

在整體中要確保品類組合豐富，但是具體的細分品類不能連續落位超過3家，否則這3家都沒錢可賺，要讓幾家都賺錢，就得進行內容互補，做好差異性內容打造。

整體的品類規劃要符合區塊或樓層的具體定位，這些定位要圍繞項目整體定位走。潮流集合店、國內休閑、量販休閑、雜品集合、內衣襪品、專業運動這些不宜過多的放置首層。

要確保品牌形象及客單價符合項目的整體定位且與相鄰的品牌做匹配；比方說超市有超外區規劃，則步行街超市入口不宜規劃煙酒茶、滋補保健。整個項目的中庭區域要確保品牌形象，不宜規劃內衣襪品、煙酒茶、生活服務類業態。因為中庭要經常舉辦活動，吸引大批量客流到店。這些都是應該注意的事項。

三、考核指標

招商是商業主導的項目（如購物中心、文商旅項目、社區商業項目、產業園等）賺錢的大頭所在，70%的收益都由租金和物業費貢獻。要精準的計算出這個項目賺多少錢，在具體招商執行過程時朝著總目標推進。

第一個要做的是租賃決策文件，簡稱租決方案。這個過程的制訂來回要PK幾輪，投資人從收益角度上來看肯定要多賺錢。執行者在執行角度來看，少一點指標后面壓力會小些。所以肯定要拉鋸，但最終還是得賺錢，這是個平衡的過程。

當租決方案出來后，具體要給出匹配的招商政策執行計劃，比方說今年租決預算是6000萬元，這是必保的第一指標（也就是說底價），標準指標為7000萬元，沖刺指標為8000萬元。相應的要給出招商政策內容，比方說完成第一指標不會扣錢，完成標準指標給予年終獎獎勵，完成沖刺指標給予更多獎勵等等。

當完成租決和招商政策的設定后，開始啟動租金分解計劃。具體分解到每個鋪位的底價、標準價、沖刺價。在執行過程中嚴格把控簽約價格。每一個商鋪的簽約一旦低于標準價，必須說明原因，否則一律不允許通過。

在執行過程中有具體的三大塊考核指標，分別為動態出租率、空鋪和短租率、招調增長率。這三大類都跟收益直接掛鉤。字面意思不難理解，動態出租率，就是每天的出租率情況。

一個10萬方的項目（假設租賃面積也是10萬方，不考慮其它因素），100%的出租率就是10萬方全部出租出去。當動態出租率為90%時，也就說是有1萬方是沒有出租出去的。這1萬方的情況是什么樣的，需要拆分去細致了解。

很多時候空鋪太多，為了造假，找了很多臨時性的短租商戶來頂鋪，簽1個月的品牌來頂一頂，所以這時候要明確卡住空鋪和短租率。

招調增長率，招商調整的增長率，當前一個品牌簽約價格是400元/月/平，這個品牌到期不再進行續簽，招調下一個品牌的簽約價格是200元/月/平，這就比上一個品牌損失50%的租金。什么原因損失這么多，需要了解。招調增長率，考核的就是招商人員的談判能力和價格把控能力。

而這三個內容，回歸到本質就是要確保場內可租賃空間的價值實現。回到最開始的舉例。跟酒店經營一個道理，我有500個客房，出租率只有50%，剩余的250個客房全都空置沒法取得收益回報價值，于是就得想辦法去賣出去。

所以酒店收益管理的價值是提前幾個月鎖定客戶，提前做各式各樣的營銷活動、OTA渠道推廣，為了在淡季將出租率提高，在旺季時把價格和出租率提高，確保這個客房不空著，每一個空置的空間就是收益的損失，而前置化的管控是為了將風險降到最低，將收益做到最大。

這里才會出現商戶推出各式各樣的套餐進行客戶鎖定。物業行業每到年初就會推出交物業費贈送大米活動，目的也是為了提高物業費收繳率，其本質邏輯都一樣。不同的是，酒店客房出租率是短期租賃，客戶只住1天甚至幾天而已，但是商鋪租賃短則1個月，長則幾年，所以在品牌客戶的挖掘上更有針對性和目標性。

四、資源拓展

資源拓展上，主要有幾個模式。

第一、不斷的去挖掘招商資源信息臺賬，然后加微信打電話，建立初步聯系，不斷去拜訪客戶，這個是最笨的方法。阿里巴巴的鐵軍團隊在一開始我就有所耳聞，每個入職的人員發一本電話黃頁，然后挨個挨個打電話約時間去拜訪客戶。慢慢的長期積累將市場搶占下來。

第二、當跟餐飲、零售、服裝、兒童等等業態的品牌商戶建立好的聯系之后，彼此之間咨詢行業信息，交換行業信息。因為同行對于整個行業的情況是有研究的，找準哪些品牌客戶，去了解有合作意向的品牌，然后通過這些品牌朋友再進行二次推薦，這種朋友托朋友的引薦方式相對靠譜。

第三、在線上平臺去挖掘，比方說去看美團/大眾點評，這是一種比較取巧的辦法。好的品牌基本上都會走線上，每天翻翻手機看看對方的網評和銷量情況，再加上現場查看，可以初步知道基礎經營情況。去行業論壇、協會機構、所處商圈里不斷搜索，這些都屬于拓客渠道。

最終還是要依靠勤奮和善于建立客戶關系，與人打交道，積極主動去接觸推銷自己的項目，這樣才有促成的機會。當然，可能你拜訪100個客戶，都不一定能成交一單。但是只要持續的堅持，不斷的去嘗試，總會有機會。

所以，招商業務人員需要有很強的工作韌性。不能因為被拒絕多次就打退堂鼓。談200個客戶都一定能簽約1個，但是只要在堅持，都會有成交的機會，如果被拒絕一次就妥協，那么永遠不會有成交的機會。很多客戶也都是在反復溝通反復交流確認中才開始合作，畢竟對方一投入少則幾十萬，多則幾百上千萬，肯定會慎之又慎。所以招商業務人員需要有鍥而不舍的精神。

五、招商的套路

在此，我簡單提幾個內容。底價簽約、裝修補貼、免租期過長、工程改造。這些都是招商撈偏門的要害所在，也是權限所在。

底價簽約；當一個200平的店鋪，標準租金為500元/月/平，底價為200元/月/平。其中的300元就是溢價空間，不專業或者說有私心的招商多數都從這300元空間中去套取個人利益。報價500元，最后給對方200元底價，中間的300元在合作方不知情的情況拿到50%的回扣到具體承辦人手中，具體比例看怎么樣去談。

裝修補貼；從甲方申請幾百萬的商戶裝修補貼，以對方是大品牌、網紅品牌可以吸引客群、穩定業態的名義進行打造，本質是忽悠不懂業務的甲方老板。實則行業中的現狀時，品牌方代表與甲方代表約定分成。

品牌方代表搞定品牌方老板，在項目落位，同時，從其它門店中運來二手設備道具器材，以次充新。甲方代表搞定老板，以對方新采購設備為由套取裝補費用，這種是比較常見的兩頭吃現象。

免租期；一般品牌門店裝修，100平店鋪從啟動到開業30天左右，300平的店鋪從啟動到開業45天左右，500平以上的店鋪最多2個月時間，主次力店在3個月內搞定。工裝相對更加快速高效，基礎情況大致如此。

對于品牌方而言，他們的目的是希望越早裝修完成越早投入經營對自己越有利，所以只會加快工期進度，不會拖延。一旦免租期超過3個月，必有情況。

當然因為服裝零售業態和餐飲業態不同，內部裝修結構也不同，所以這個需要根據實際情況判斷。過長的免租期是鉆漏洞非常直觀的切入點。

工程改造；涉及到甲方出資為店鋪改造上下水、消防管路系統的，要么是談判不專業或者議價權不在自己手中，要么是人品不過關。行業當中大多是品牌方自行完成。強勢的品牌有巨大號召力的品牌，需要一定的扶持。

同時，這個環節中指定裝修改造單位、垃圾清輸單位、工程時間延期、進場工程時間調整等等，都有不少空間在其中。對此，需要具體實踐過才能看明白當中的情況，這些都是最實務性的內容。仁者見仁，智者見智。

招商業務對于以商業為創收主要途徑的行業來說，都是一個最重要的關鍵部門。這是一個非常有趣的崗位，可以包括萬象，同時也有巨大挑戰。要對每一個細分業態品牌的經營情況爛熟于心。

也需要對最新的市場情況有判斷了解。需要不斷的學習以及保持敏銳的洞察力，對市場的綜合判斷要不斷從數據分析和實踐調研中得出，專業度正是從這些細節中得以體現。