出品/新摘商業評論

作者/顧文

三年時間，對于一家公司而言意味著什么？

它可以是從高光時刻跌落到谷底，甚至再難翻身——譬如房地產行業的恒大和新消費行業的鐘薛高；

但對于另外一些企業，它能在同樣的時間里韜光用晦，每一年都能帶給人不同的變化與感受。前后對比之下，約等于換了一家新公司。

三年前的阿里本地生活和餓了么，大致就是上面所描述的情形。歷經俞永福的再整合、今年新老“管理天團”的交接棒，財報里交出的成績單，相比去年，再次讓人眼前一亮。

01

站在三年的分界點

2024年5月14日，阿里發布了2024財年第四季度及財年財報，在阿里巴巴披露的財報里，是這樣描述本地生活集團和餓了么的。

受季度內交易用戶和購買頻次顯著提升所影響，餓了么訂單增長強勁，同時帶動本地生活集團季度內收入同比增長19%，年收入實現增至598.02億元；

與此同時，受益于餓了么單位經濟效益持續改善、到家業務虧損持續收窄，本地生活集團的虧損也從上一個財年的131.48億元人民幣，進一步縮減至98.02億元人民幣，相比上個財年減虧繼續超25%。

相比2022財年的435億收入和220億虧損，用了三年“改頭換面”的餓了么，如今可謂已站到了全新的經營臺階。

回溯2021年至今，在俞永福接管本地生活業務之后，板塊戰略與陣型快速明確，餓了么作為到家業務核心的地位被確定下來。此外，一些高杠桿高虧損的業務，也在適當的時機被“剪枝”，業務的健康度在三年時間里快速提升。

這些變化，其實在這三年來的財報中是逐漸發生的。

首先是本地生活行業的核心指標——UE（單位經濟效益）的不斷改善。這一數據從2022財年第三季度開始逐漸向好，直至2023財年第一季度轉正，且維持至今。這代表著餓了么到家業務的每筆新訂單，在財務上已經“算得過賬”，不再做一單虧一單。

能實現這樣的改善，簡單粗暴的“降本”并不能完美做到，還需要在保持高速增長的基礎上，進一步提高經營效率。

從財報數據中可以發現，餓了么的訂單量和收入水平，也呈逐年階梯式的上升態勢。在2022財年各個期間，平臺整體收入在110億的水平線，2023財年則升至130億，2024財年，這個數據是150億。

在此期間，面對大環境的磨練，穿越疫情大周期的餓了么，交出的成績單是UE核心指標的改善，以及虧損程度的不斷降低。財報數據顯示，在2022財年期間，本地生活業務的季均虧損大致在50億以上，到了三年后的2024年，收窄到了25億以下，同比減虧一半以上。

這意味著面對行業和環境因素的沖擊，餓了么的用戶粘性仍然足夠強，且用戶價值也隨著平臺運營而不斷上升。這樣扎實底層驅動的減虧，不是簡單粗暴地降本增效，而是實實在在的經營調優。

從這一點上來看，餓了么過去三年，毫無疑問走在了正確的軌道上。

02

即時電商的長坡厚雪

時至今日，本地生活行業已不再是單純的到家外賣，而是向“萬物到家”快速轉變。

現在的餓了么，也已經不再是一家純餐飲配送的本地生活平臺，以非餐配送為代表的即時零售，正成為餓了么增長的第二曲線。

如果對大街上餓了么騎手的LOGO有所感知，大概就會發現，從2020年起，餓了么的業務場景，從疫情期間的民生醫藥等應急配送開始，逐步延展到了酒水、生鮮、超市商品、鮮花等產品的即時配送服務，進而有效契合了用戶潛在的即時需求，使其在規模和客單價上繼續上升。

另一方面，倚靠阿里系的電商優勢，近年來電商業務的不斷創新，疊加蜂鳥物流整體技術的迭代，讓餓了么吃到了不少的“技術紅利”。

這些紅利主要體現在哪些層面？一個簡單的常識是，基于就餐需求地理上的分散性，和單日需求分布時段的分散性，本地生活平臺想要精準為用戶匹配合適的商家和餐飲，進而匹配合適距離的騎手，并做到準時送達，背后需要強大的“技術底座”支撐。

餓了么的物流技術支撐，相當部分來自“蜂鳥即配智慧大腦”平臺的持續升級。公開信息顯示，通過技術驅動的物流超算平臺，餓了么針對時空智能、智能調度、路徑規劃等技術方向進行了建設及優化。800多項物流技術專利的申請，不僅意味著技術儲備的豐厚，也帶來了平臺整體效率的提升。

過往三年重點投資于技術升級，給平臺帶來了兩個直接好處：一方面，騎手配送路途的不確定性可以降低，其合單率和順路率得到提升；另一方面，騎手配送難度也因為配送路線的合理而降低，進而提升騎手每小時的收入水平。很顯然，這不僅對餓了么的餐飲基本盤有效，對于正在增長的即時零售第二曲線，同樣有效。

仔細看這些即時配送需求，可大致分為兩類。一類是在傳統節日和消費節時期的大促催生的密集的消費需求，譬如年貨季、開學季、38節等等。在餓了么物流基礎設施不斷夯實的前提下，這些增量的即時需求也得到有效滿足。譬如年貨節期間，餓了么聯合多地商家為用戶提供可多次使用、權益優惠的“外賣次卡”，成為年輕群體“數字新年貨”，也為商家帶來有力增長。

另一類，則是居民對于生活用品和爆款產品的即時需求。這類用戶需求想要得到有效滿足，則需要平臺與消費品牌和零售巨頭進行密切合作。事實上，餓了么從去年開始，就與超過500家消費與零售品牌開展合作，將門店搬上餓了么。

千萬不要低估這些場景的市場規模。據第三方報告，2030年，即時電商的市場規模將達到11.8萬億元，實物商品網上零售額將超過20萬億元，本地即時電商的規模相當于實物商品網上零售額的60%左右。本地即時配送的規模追上快遞行業，將是幾年內發生的事情。

從需求層面來看，全球知名咨詢公司埃森哲發布的研究報告顯示，超過50%的95后消費者希望在購物當天甚至半天內就能收貨，有7%的消費者希望能在下單后兩小時內收到商品。

很顯然，面對這些未來的消費主體，餓了么在技術和場景上的布局，既早且深。

03

在新臺階開始新征程

在組織革新和經營水平趨于穩定之后，餓了么“上岸”之路的上半篇告結，而在下半篇開啟之際，餓了么的新老管理團隊也正式交接。

今年3月，俞永福卸任本地生活集團以及餓了么董事長，兩位80后年輕管理者接任。這代表兩件事。

其一，過去三年間，餓了么組織變革與戰略調整的階段性任務，已經宣告成功收尾。

在此期間，餓了么沿著永福此前框定的戰略方向。在“四橫四縱”的指引下，餓了么超級App作為核心業務資產之一，并強調指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系的“四縱”業務能力。

在自主性得到顯著增強之后，餓了么的改革更為徹底，運行和增長效率也隨之提速，最終的結果是，對于市場快速變化的需求，也能做到及時響應。

其二，則是在既往健康增長的軌道上，餓了么將要開始走向更大的市場和發展空間。

對此，餓了么新任CEO韓鎏在百人團會議的開年講話上明確表示：餓了么的未來，仍然會秉承“堅持和篤定”兩個關鍵詞。具體而言，就是堅持“雙輪驅動、四橫四縱”的戰略方向不變；用戶商戶騎手的價值驅動不變；技術驅動的時空商流、物流超算能力建設不變；全國經營中心+地區經營中心+經營指揮體系的經營模式不變；陽光務實自驅堅持的文化導向不變。與此同時，面對風云變幻的大環境，餓了么上下也將勠力同心，內心保持“篤定”。

在本地生活這個長坡厚雪的行業，無論是堅持既往正確戰略，抑或是“咬定青山不放松”的篤定，都是極為重要的。

餓了么用過去三年的螺旋上升來證明，這個業務模型是存在進一步增長和盈利能力。現在唯一的變量就是效率與時間，而這兩者同樣也是相輔相成。

在目前人才隊伍和技術驅動的不斷夯實之下，餓了么或許會跑得越來越快，無論是對于自身業務擴展，抑或是對于阿里本地生活集團的貢獻，或許會隨著時間獲取越來越多的增量復利。

中肯來說，餓了么最終是否會走向IPO資本化，這只是一個經營結果，通過自身不斷變革促使估值增長的過程，才是無法略過的。眼下的餓了么，顯然需要開啟下個三年的新征程了。