來源/新消費Daily 

撰文/Tinney

“中年男人有三寶，釣魚、茅臺、始祖鳥”，作為“中產(chǎn)三件套”之一，一件始祖鳥，滿足了多少中年男人對中產(chǎn)階級的追求？ 

始祖鳥爆火前，在國內(nèi)聲量并不大，主要是在戶外運動的圈子里被熟知，直到近兩年，始祖鳥走出小眾圈層，火到很多年輕消費者也跟風(fēng)購買，并且一改以往老土的形象變身潮流奢品，產(chǎn)品價格更是一度被炒到翻倍，斷碼、售罄更是常有的事。 

對于這樣的現(xiàn)象，很多消費者直言：“被安踏營銷的。”

事實也確實如此，在被安踏收購后，始祖鳥便被“爆改”。畢竟安踏前有FILA這個成功“起死回生”的作品在，始祖鳥的蛻變似乎也并不奇怪。 

國內(nèi)的始祖鳥引得消費者爭相購買，也直接體現(xiàn)在財報上。近兩年，始祖鳥母公司亞瑪芬大中華區(qū)的收入增速一騎絕塵，甚至有把深陷虧損泥潭的亞瑪芬拉出來的趨勢。 

但是，始祖鳥海外市場卻與國內(nèi)景象截然不同，不同于國內(nèi)的火爆，海外市場的始祖鳥平淡如水......就算有點波瀾也是國內(nèi)消費者海淘波及到的，因為海外市場的始祖鳥打折、便宜、尺碼全、品類也全。 

可見，國內(nèi)的故事講得再好，也傳不到海外。在失去供應(yīng)鏈優(yōu)勢的陌生市場，能靠營銷擁有“起死回生魔法”的安踏，也有些寸步難行了 。 

01 

始祖鳥成業(yè)績“助推器”

時隔一年，始祖鳥母公司亞瑪芬體育終于再次迎來季度盈利。 

在新發(fā)布的一季度財報中，亞瑪芬環(huán)比扭虧為盈，實現(xiàn)歸母凈利潤510萬美元，但相比去年一季度，卻同比下滑73.16%。同時，實現(xiàn)營收11.83億美元，同比增長13%。 

對于現(xiàn)在的亞瑪芬來說，能盈利就是好事。畢竟此前多年，這家始祖鳥的母公司，一直深陷虧損的困擾。

追溯到2019年，亞瑪芬直接虧損16億美元，被安踏入主后，亞瑪芬業(yè)績表現(xiàn)才有所回升。 

2020至2023年，亞瑪芬分別虧損2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元、2.09億美元，雖然虧損有所收窄，但仍未能脫離虧損。 

相比之下，營收從2020年的24.46億美元一路增長至2023年的43.68億美元。整體業(yè)績回升趨勢明顯。 

這一切的背后，始祖鳥起到關(guān)鍵作用。 

亞瑪芬整個一季度的收入中，來自技術(shù)服飾業(yè)務(wù)的收入達到5.1億美元，增速高達44%，而這一業(yè)務(wù)板塊中，主要以始祖鳥為主。相比之下，戶外性能服飾業(yè)務(wù)僅增長6%，收入4億美元，球類和球拍業(yè)務(wù)收入則出現(xiàn)下降，降幅14%至2.73億美元。 

圖/小紅書

始祖鳥品牌帶來的收入增長不僅體現(xiàn)在技術(shù)服飾業(yè)務(wù)的增速上，從區(qū)域收入看更加明顯。 

被安踏收購后，安踏便對始祖鳥在大中華區(qū)的品牌形象進行升級優(yōu)化。得益于始祖鳥在國內(nèi)的優(yōu)異表現(xiàn)，大中華區(qū)已經(jīng)成為亞瑪芬業(yè)績的主要增長區(qū)域。亞瑪芬也明確指出，一季度區(qū)域增長以大中華區(qū)為首。 

數(shù)據(jù)顯示，大中華區(qū)在一季度增速高達51%，亞太地區(qū)總體增長34%。EMEA增長1%，與美洲的收入持平。 

即便回首去看2023年全年的收入表現(xiàn)，也是以大中華區(qū)為主，高達61%的增速和占總營收八成的收入貢獻。 

亞瑪芬體育首席財務(wù)官Andrew Page直接在財報中肯定：集團旗下始祖鳥品牌正以迅猛的速度增長，其優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)提升了亞瑪芬的整體增長和盈利能力。 

但是，超預(yù)期的業(yè)績，卻沒能止住股價的下跌。一季度報發(fā)布當(dāng)天，公司股價下跌7.92%。 

02 

“老小區(qū)”爆改潮流奢品

始祖鳥品牌能在國內(nèi)市場“起飛”，并助推母公司虧損逐漸收窄，這都要歸功于安踏的“爆改”技術(shù)。 

一直以來，安踏都非常擅長技術(shù)服飾類的營銷，而原因不過一句：唯手熟爾。前有重新定位“新中產(chǎn)”的 FILA，如今又有同樣瞄準(zhǔn)“滿足男性對中產(chǎn)階級追求”的始祖鳥。 

要知道，安踏收購亞瑪芬前，始祖鳥在國內(nèi)僅有2家門店。 

而彼時的安踏，因FILA的大獲成功，驗證了其使品牌“起死回生”的營銷能力，并打算繼續(xù)實現(xiàn)丁世忠定下的目標(biāo)——“不做中國的耐克，要做世界的安踏。” 

在全球化目標(biāo)的驅(qū)動下，安踏將目光瞄準(zhǔn)始祖鳥的母公司亞瑪芬體育，并在2019年上演了一出“蛇吞象”式的跨國并購案。

2019年3月，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成投資者財團，收購亞瑪芬全部已發(fā)行股份。作為第一大股東的安踏，總花費超15 億歐元，獲得亞瑪芬57.85%的控股權(quán)。 

但安踏到2018年末的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物總額也不過才92.83 億元人民幣，如此大手筆的收購費用，無異于一場“豪賭”。 

這場中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案，被時任安踏集團董事局主席兼CEO的丁世忠意為：“這是我從創(chuàng)業(yè)至今所做的份量最重的一次決定。” 

因為彼時的亞瑪芬業(yè)績連年虧損，資產(chǎn)負(fù)債表失衡。這也代表，安踏在始祖鳥身上復(fù)制FILA “起死回生的魔法”決不能失手！ 

入主亞瑪芬的安踏，重新梳理亞瑪芬業(yè)務(wù)線，突出重點品牌的同時剝離“邊緣業(yè)務(wù)”，并削減經(jīng)銷商，發(fā)展直營。其中作為重點品牌之一的始祖鳥，也開啟“爆改”之路。

首先，在品牌定位上，原本的始祖鳥在小眾的專業(yè)圈子里比較吃得開，“爆改”后定位新增通勤設(shè)定，將受眾群體從戶外運動者擴展到都市白領(lǐng)，擴大品牌聲量并走進普通消費者視野。 

為了迎合當(dāng)下潮流的年輕人，安踏還在始祖鳥產(chǎn)品上增加了更多時尚潮流元素，讓品牌保留自有特點的同時，更加大眾化、年輕化。 

圖/小紅書

其次，為了保證品牌新定位的協(xié)同性，2021年初，始祖鳥內(nèi)部經(jīng)歷了一場高層大換血，新CEO是擁有擔(dān)任Lululemon品牌CEO背景的哈塞爾登，新品牌營銷副總裁則有多年阿迪達斯任職經(jīng)驗。 

最后，就是始祖鳥最重要的奢品效應(yīng)，為了能讓始祖鳥在消費者心理留下高端品牌的印象，品牌開始與國內(nèi)外超模合作，代言人也統(tǒng)一選擇有過奢侈品代言案例的明星。 

線下，始祖鳥同樣為樹立高端品牌形象，而將店鋪都開在奢侈品店旁邊，與愛馬仕、LV、卡地亞等品牌做起鄰居。 

一系列的操作下，始祖鳥成功脫胎換骨，不僅在國內(nèi)增長快速，還成了中年男人“新中產(chǎn)”的三大愛之一。 

如今，始祖鳥的國內(nèi)門店，已超百家，丁世忠的“豪賭”，也看到些許贏面。 

03 

國內(nèi)、海外兩極待遇

然而，始祖鳥在國內(nèi)爆火，國外卻難以掀起水花。 

今年初，始祖鳥一件8200元的龍年限定沖鋒衣引得消費者爭相購買，上架當(dāng)天便全部售罄，一度有價無市，更有消費者稱排隊3小時才購買到。同時始祖鳥多款熱門產(chǎn)品也處于缺貨、售罄的情況。 

之后在二手市場，這件“龍年限定”沖鋒衣被炒到1.2萬元以上，最高甚至超過1.69萬元，近乎翻倍。“始祖鳥龍年沖鋒衣炒到12000元”的詞條也登上微博熱搜榜。 

始祖鳥有多火？用可量化的數(shù)據(jù)顯示，始祖鳥在2018年的會員數(shù)為1.4萬名，到了2023年9月，會員數(shù)已經(jīng)增長至170萬名。

但是，始祖鳥在國內(nèi)的爆火，卻沒有延續(xù)到國外。相比國內(nèi)產(chǎn)品一件難求的火爆趨勢，始祖鳥在國外市場反而頻頻打折、且貨品齊全。 

圖/小紅書

身處倫敦的寧北（化名）提到：“這里的始祖鳥好像嚴(yán)重滯銷，beta只要三千多，beta lightweight四千多，品類幾乎很全，顏色尺碼都有，就連我一直想買沒買到的褲子在這里也全有。”

始祖鳥在國內(nèi)、國外市場的差別，幾乎是“冰火兩重天”，在國內(nèi)高熱度和海外性價比的雙重作用下，很多消費者已經(jīng)開始海淘購買始祖鳥。 

讓始祖鳥在國內(nèi)外身處兩極待遇的原因，和安踏的營銷手段有很大關(guān)系。 

在國內(nèi)，減弱服飾的專業(yè)度，改而增加通勤性和潮流感，可以迎合更多當(dāng)下主流的年輕消費者，同時一點不打折的態(tài)度鞏固了始祖鳥的奢品地位。 

但在國外，失去專業(yè)服飾的形象，冠上潮流服飾的名號，被視若洪水猛獸。

前車之鑒里，全球知名潮牌Supreme一改數(shù)十年的輝煌陷入業(yè)績失速的困境，老潮牌斯圖西隱退市場，英國潮牌Ted Baker在破產(chǎn)邊緣岌岌可危...... 

潮牌成為海外品牌避之不及的名頭，溫哥華總部委婉地回復(fù)：“始祖鳥哪天成為街頭品牌就不酷了。” 

這也導(dǎo)致，LV品牌創(chuàng)意總監(jiān)Virgil Abloh在LV秋冬大秀上身穿始祖鳥亮相，明明是個很好的宣傳機會，但始祖鳥溫哥華總部卻避之不及的表示“Abloh和他的品牌團隊未經(jīng)許可使用始祖鳥的商品”。 

這邊費盡心力打造新品牌故事的大中華區(qū)則懵中帶怒地質(zhì)疑總部“送上門的營銷為何還要‘端著’”。 

國內(nèi)外市場對潮流不同的態(tài)度，讓慣會營銷的安踏也手足無措。 

另一方面，安踏沒有辦法全面掌控海外銷售渠道，就無法嚴(yán)格統(tǒng)一售賣價格。

在收購亞瑪芬后，安踏雖然將國內(nèi)經(jīng)銷商大面積砍掉改為扶持直營，但國外的經(jīng)銷商卻沒那么容易擺脫，尤其在國外市場，安踏缺少供應(yīng)鏈優(yōu)勢。 

始祖鳥海外零售副總裁曾透露：“雖然我們打算發(fā)力直營建設(shè)，但目前的銷售大部分仍來自批發(fā)渠道。” 

海外市場依賴經(jīng)銷商，便注定始祖鳥要與各大經(jīng)銷商手里的其他品牌競爭，價格競爭便必不可免。所以，無論是安踏還是始祖鳥，想要全球化便必須直面海外供應(yīng)鏈和銷售渠道的問題。 

除了以上客觀原因，此前始祖鳥用國內(nèi)尺碼統(tǒng)一國際尺碼的事件也引起關(guān)注。此舉或許方便了亞洲消費者，但也讓身材與亞洲人區(qū)別很大的歐美人增加購買難度，導(dǎo)致勸退不少海外消費者。 

而始祖鳥的勁敵Lululemon卻只是針對亞洲消費者修改了合適尺碼，便在保證海外市場毫無波瀾的情況下，還被國內(nèi)市場的消費者喜愛。 

可見，即便始祖鳥在國內(nèi)一躍成為中產(chǎn)男性的“三寶”之一，其競爭勁敵實力也仍不可小覷。而面對海外市場，品牌故事難講，只能在國內(nèi)市場如魚得水的安踏，也注定在這條全球化的路上，道阻且長。