折扣零售進入第二階段

來源：聯商網沈追 2024-06-11 19:58

出品/聯商網

撰文/沈追

行業，最近似乎又刮起了新一輪的折扣店風。

·2024年6月1日，中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光谷開業，面積約為1000㎡，是集零食、日化、美妝、酒飲、玩具、水果等綜合類目的正品折扣店。

·2024年5月21日，卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽區正式開業。

·2024年4月2日，天福便利店在大本營東莞開了兩家天福折扣小店，門店面積在80㎡左右，以大牌零食、酒水飲料、日用品等品類為主。

再早些時候，叮咚買菜在上海開出首家“叮咚奧萊”、清美在上海開出會員店，家家悅、人人樂、盒馬、物美等都切入了這一賽道，百購做奧萊，超市做折扣店，似乎正成為零售企業的標配業態。

發展的必然之選

再困難，發展仍是企業的必然之選。

經歷疫情三年，實體零售似乎遭受了普遍性困難，按照國家統計局數據，2023年，限額以上零售業單位中，百貨店、便利店、專業店、品牌專賣店零售額同比分別增長8.8%、7.5%、4.9%和4.5%，超市下降0.4%，存量業態似乎全局性失去活力，業界似乎更迫切需要“新鮮”。

而流量減少，無論是線上線下，大家必須在低價局里狂卷；京東、阿里、抖音先后宣布低價戰略，百億補貼、服務升級、優惠最低遍布全網；而線下實體，一方面存量店大量關閉，另一方面，是不斷新開的折扣店成了頂流。

輿論也喜歡追求熱點，當越來越多的折扣品牌站到聚光燈下，行業不停吹風“折扣店會成為未來主力業態”，越來越多的證據也在強化傳統業態不行了；眾多的消費行業研究報告也顯示，消費者越來越追求性價比，不適應這個趨勢，品牌只能等死。

當新興折扣店如雨后春筍般涌現，傳統商家市場份額逐漸被蠶食。面對自家店鋪客流稀少而競爭對手卻門庭若市的局面，即便不斷給員工施壓、調整管理團隊，問題似乎依然無解，這種情況下，傳統品牌不得不尋求自救，而模仿和跟風似乎成了最直接的選擇。

困難的時候，環境和氛圍對精細化運營并不會有太多包容，而當下，學胖東來、做會員店或做折扣店成了為數不多的選擇。學胖東來需要老板們的覺醒與舍得，而會員店又有高門檻，那么，折扣店便成了企業可以自決的首選，尤其是幾百㎡的硬折扣店。

這和零售歷往的瘋狂擴張非常相像。

讓模仿回歸本質

跟風，抄襲、模仿，從尋求發展的角度來說，都沒有錯，但企業一定該走向健康！

過去，零售業態有大量的失敗案例值得解析，如新零售時行業大量進軍線上，大潤發的飛牛網、步步高的云猴、永輝的半邊天等；小業態瘋狂的時候，大潤發開設了小潤發、永輝開設了mini、盒馬也嘗試過F2、盒馬mini等。

中國零售的發展史，還伴隨著另外一部存量企業的業態創新失敗史，這是極其不健康的表現。

對折扣業態來說，最為鮮明的是盒馬，其在2023年10月份宣布全面折扣化轉型，而到2024年3月侯毅退休之后，折扣化口號似乎已停，盒馬正逐步回歸原本的定位。

這些彎路的案例，在當下風潮又起的時候更值得我們拿起和解析。

雖然企業任何時候都會有這樣那樣的問題，但清晰了方向和沒想清楚而摸索前進產生的問題，有很大的區別，一種是能看到穩定度和成長性，一種就是混亂。所以，任何時候，企業需要根據自己的資源稟賦解答一個謎：我的折扣業態到底是什么價值邏輯？

從具體企業看，我們值得問幾個問題：

（1）外企山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊優勢是什么，優勢背后的能力是什么，能力背后的機制是什么，機制背后的文化是什么？文化背后的思想是什么？

（2）國內的樂爾樂、好特賣、奧特樂、折扣牛、條馬、小紅島等一定規模的折扣店，有何不同邏輯？當前階段面臨了什么困難？商業模型得到驗證了嗎？目前習得的核心能力是什么？未來性如何？

（3）剛剛入局的企業，后發優勢有沒有？價值網有什么新突破？

看看業態梯隊，看看發展階段，行業會呈現自己的本質輪廓。

折扣店有自己的價值網

在今天的折扣浪潮中，聰明人很多，大家也都認為自己看到了本質。

但我們不能把其他企業成功的結果，看成當前的選擇。因為奧樂齊、胖東來自有品牌很成功，所以我們要做自有品牌，山姆、開市客、零食很忙大包裝很紅，所以我們要做大包裝，堂吉訶德品項多，我們也要學習融合。

在各種各樣的行業方案中，別人怎么樣只是參考，企業最重要的是需要自己的價值網。

可能很多業態創新失敗，是因為用原來業態的價值系，轉變一下就變成了新業態的邏輯，現實，已經無數次證明這樣不行。比如超市，不是百貨的簡單并集；線上，不是簡單的線下搬到線上去；小業態，不是大賣場的縮減版；那么折扣店，更不是超市經營的特價款。

折扣行業里，會有低價說、極致性價比說、綜合成本更低說、極致效率說，這些對業態優點的描述都對，但更核心的可能是，折扣店有自己的成長階段，更有自己的方方面面，它是個新的價值網。

這個價值網跟原來比應該有很大的不同：

一是元認知，也即企業選擇什么樣的價值邏輯

在零售業一片狼藉的當下，我們越來越推崇企業的長期主義，像胖東來、山姆、開市客、像樂爾樂等，企業的進步和迭代始終是在一條主線上。

對大部分企業來說，要在各種各樣的運營情景中，能夠確定“一生二、二生三、三生萬物”的那個“一”，其實并不容易，如胖東來講生命覺醒，然后可以演繹出自由和愛，在對員工、供應商、顧客及同行，都是大愛之舉；阿爾迪只放一只羊的極簡理念，做減法、砍長尾，在門店裝修、品項設置、員工行為等方面有海量的體現。

不同于過去增量時代粗放經營也能成功，折扣店的當下，低價是基礎，在低價這個心智背后，加上性價比、質價比或心價比；背后是用戶價值也好，極致效率也好，企業更迫切的要回答“一”這個問題。

二是認知串行，也即用企業的元認知串聯企業方方面面，保證理念的深入實踐

我們認同折扣店“極致效率”和“綜合成本更低”的理念，而宣揚容易，要將其拆解，并融入企業方方面面很難，比如極致成本，企業會不會把總部辦公室的公桌椅拿掉，把經營中的大量無效會議和控制刪去，因為一份小團購浪費效率所以不要，并能夠投入精力大量研究提高員工和服務效率，如果不能，時間久了，團隊就會有大量的認知沖突。“你講要對員工好，然后小失敗就把員工罵的要死；你講要高效率，結果干部天天在那開會；你講綜合成本更低，但某領導引薦的供應商卻要被照顧生意……”

三是鏈路層級縮減及單層的品質和效率提升

零售的核心永遠是商品力，而商品力背后是供應鏈。過去的零售，靠的品牌供應商通過泛行業營銷打造品牌力，然后通過層層分銷通道觸達用戶；而今天所有的企業都知道壓縮中間商，希望通過自有品牌，實現渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌擁有的品牌影響、客戶結構組合及終端調配等服務效益，我們見到過很多例子，商品直接找廠家，層級是壓縮了，但配套的物流時效、最小起訂量、門店終端指導、品牌推廣全面跟不上，從而使單品效率更低；更嚴重的，由于價格要求過低，品控還會出現問題。

四是運營效率實現規模邏輯

具有一定門店后，連鎖總部都要追求規模效益，這點不論企業新舊都相通。只是折扣店，更要講究運營低成本和極致效率，傳統零售大量靠組織中層監控才能實現的管理，折扣店則需要通過規則、技術及薪酬對等體系去獲得管理效益。我們總在討論現實的管理成本，但其實，企業運營最為可怕的還是很多隱性成本，許多小企業有大企業病，大企業更病的不清，在折扣體系，這是必須解決的問題。

此外，零售運營還有一大核心的是庫存鏈。一些企業新開的折扣店，配送用的是總倉現有系統和運力，但按當下的運費分攤及時效邏輯，效率和效益都會更低；甚至有企業折扣店離總倉很近，但因訂單周期、滿載率、時效性等系統管理的需要，反倒是經常缺貨。

所以，不管是硬折扣還是軟折扣，企業最重要的是適配新的折扣運營邏輯，理解并重塑價值網體系。

折扣店第二階段競爭力

當前，折扣風潮已經到了不再討論必要性，而是交流成功率的第二階段，其核心，是要極致價值網的真正實現。

（1）真正解決組織問題

不管是折扣店還是會員店，組織永遠是發動機；因為效率要極致，所以對組織的要求也會更極致。

最新的折扣店邏輯，組織成功是第一位的。老板們有三種選擇：要么親自下場，要么花相當長的時間去物色真正的創業型人才，通過股份合作投資等形式，確保其真正的創業性特質；或是真正建立了深刻的團隊文化認知，否則，很大概率，新開門店最后會成為負擔。

那些缺乏活力、氛圍壓抑、勾心斗角、層級森嚴的組織體系，開出的折扣店很大程度也會是資源浪費，相對入局新市場，不如在組織內，做些效能革命。

（2）解決新品牌的信任鏈邏輯

新開出的折扣店可能開始就要非常清晰，企業如何讓用戶能夠相信我們提供產品的極致性價比，這一點奧樂奇非常值得學習。

奧樂齊從選品開始，就立足于深刻的本地化用戶洞察，定品后承襲德系自虐式品控，從選廠、定品、配送、收貨、運輸全鏈路打造品質放心；另一方面，其還先后在地鐵站、公交車等不斷強化對奧樂齊和其自有品牌的宣傳，從蔬菜、肉類到牛奶，都在通過專業廣告公司操作，大力出奇跡。其核心是讓用戶信任奧樂齊這一“企業品牌”，然后是在這品牌容器中不斷的增加內容。