來源/中國連鎖經營協會

作者/裴亮

Less is more。這是筆者調研奧特樂折扣店、與奧特樂創始人陳誠交流后最大的感受。以下為調研筆記：

奧特樂成立于2021年3月，目前有開業門店200多家，分布在中西部八個省市，2024年預計銷售規模40億元。奧特樂折扣店店均營業面積約200多平方米，SKU約800個，店日均銷售額約6萬元，毛利率25%。顧客復購率2.5次/周。

一、多與少的含義

斷舍離是修行的方法，也是做事的方法。很多人都認同，但很多人做不到。有的是“既要又要還要”，放不下執念。有的是自信心爆棚，看不到自己的短板。零售市場很大，也很卷。進入存量競爭階段，最有效的競爭策略就是斷舍離，有所為有所不為，弱水三千只取一瓢飲，根據自身資源稟賦和市場條件做減法。胖東來的斷舍離是舍地盤，只在家門口做生意。雖然經營規模不大，但業績好、口碑好，得到業內同行的夸贊。奧特樂的斷舍離是舍客群，只做目標顧客的生意；舍SKU，只做高周轉高回報的單品。雖然經營品種少，但坪效高、人效高，在市場景氣不足的大背景下實現了逆勢發展。

認知上的改變是第一步，如何做少才是know-how。

如何做到少？一是特勞特定位思想的應用。即必須在顧客心智中與其他競爭者區隔，成為某領域的第一選擇。這里有兩個維度的決策：一是目標顧客的定位。奧特樂的目標顧客鎖定為20—40歲都市女性，二是商品定位，奧特樂以最優質加比提供目標顧客美容護膚產品及家庭生活用品。

如何做到少？另一個工具是品類管理：定期對目標顧客做市場調研，而且只聽目標客群的意見。雖然進店消費的顧客不一定都是20—40歲女性消費者，其他顧客也會提出購物訴求和建議，但不能因此影響既有的定位及相應的商品結構。以此為基礎，進行品類規劃。奧特樂的品類規劃共6大類，22中類，600小類，800SKU。

做少是為了提高效率，給顧客創造高性價比的價值，同時實現理想的投資回報。因此，每個SKU都要完成出色的財務貢獻，價格有競爭力，快速周轉，毛利穩定；還要提高每個目標顧客的復購率和客單價，錢包份額要鎖得住，留得下。這取決于企業在開發、選品、采購、營銷等各方面的綜合能力，一些模式沒跑通，不是模式的問題，是策略和能力不匹配。

二、折扣店的管理者畫像

德魯克認為，管理者的第一要務是管理好自己。怎么做才是一個好的管理者？每位企業家都有自己的管理風格，不同的零售業態可能也適合不同風格的管理者。

筆者認為，理性和自律的人可能比隨性、張揚的人更適合做折扣店吧！因為做少比做多更需要自律，更需要把精力投入在日常的經營管理上。

陳誠的看法是，人貨場是實體零售最重要的經營資源，作為公司領導人，精力自然應該聚焦在這三個方面。這里的人指的是員工而非消費者，進人、辭人一把手都事必躬親。盡量減少用人數量，可以因人“砍”事，人手不夠先減事而不是先進人，而實踐證明，很多環節和工作是可以通過精益管理進行優化甚至縮減的。盡量不辭人，立足長遠發展，帶領團隊成長。

貨是第一生產力，每一個新品的采購都要親力親為，參加20人的采購決策委員會，反復論證每一個新品，提高新品的成功率是折扣店成功與否的根本。場就是選址，奧特樂全部開在購物中心，由于集客能力強，頭部購物中心品牌都和奧特樂簽訂了戰略合作協議，為保證每個門店的成功率打好基礎。

三、關于中國特色的折扣店

關于折扣店，大家普遍接受的觀點是，當經濟發展放緩時，零售業最有機會實現增長的是折扣型業態。零食量販的迅猛擴張似乎是一個有力的證據。折扣店是舶來品，怎么做折扣店？模仿是最簡單直接的辦法。

回顧中國零售業二十多年的發展歷程，不乏成功的模仿案例。早期大家模仿家樂福、沃爾瑪，市場反響很好，一批區域零售企業就是在這個過程中逐步成長起來。但本土零售企業也不是一味地照搬和模仿，他們結合中國市場的實際，堅持走符合市場特色的道路。國美、蘇寧沒有照搬Best Buy，實踐證明是正確的。紅星美凱龍和居然之家沒有照搬Home Depot和百安居，實踐證明也是正確的。

對于折扣店，大家在引進和模仿過程中是理性的、謹慎的。奧樂齊在上海開業，很多零售同行到現場考察，但并沒有出現一哄而上的現象。奧特樂折扣店的探索之路，很值得零售同行們研究和思考，但是否可以模仿或是否適宜模仿，也需要不斷地論證和摸索。而且，模仿的像不像，不能只看動作，還要看核心規律，要形神兼備，不能形似神不似。