出品/聯商網

撰文/袁則

幾年前在互聯網上看到的一句話，“你老了，就該死”！這句話看上去有些扎心，但也是規律。如今的傳統商超，也正面臨著不斷興起的新零售業態沖擊。

01

傳統商超的危機

近日，華潤萬家在廣州、佛山、上海等不同城市疑似陷入閉店潮的消息引發熱議，根據聯商網的統計，2024年4月，華潤萬家在全國至少關閉了8家門店；而2024年一季度，全國至少有31家超市歇業，涉及沃爾瑪、大潤發、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。

傳統商超的危機，是個老話題，每到知名品牌關店或出現負面消息，這一命題總歸會被提及，唏噓之后，許多人已經見怪不怪了。

能夠印證的，還有各超市上市公司的業績：

5月23日，大潤發母公司高鑫零售發布2024財報顯示，公司實現營收725.67億，同比下降13.3%，年內虧損16.68億，關閉了20家大賣場，虧損的主要原因為負現金流閉店、關店及關店的資產和商譽減值。

在營收上，大潤發近7年連續下滑，已從2017年的1023億跌至725.67億；還有永輝，2023財年營收786.42億，同比下滑12.7%，歸屬母公司凈利潤-13.3億，兩家標桿企業的局面，正是傳統大賣場境遇的體現。

據聯商網統計，2023財年，14家超市上市公司，營收增長的有4家且增幅均不超過10%，占比不足三成，而凈利增長的有10家，只不過8家出現虧損，占比近六成；到2024Q1，統計的9家超市上市公司中，營收增長的僅有3家，利潤增長的有4家，與復蘇態勢相比，形勢依然不樂觀。

財報亮點陳述中，大多乏善可陳，即便有諸如數字化、新業態等業務，對業績的拉動作用也非常有限，其中的利潤改善跡象，多以成本費用節省為主，放到趨勢里，仍缺乏長久動力。

但最讓人無奈的，還是企業策略上，面對一個龐大的實體系統，許多企業陷入了幾近躺平的境地。

02

電商的沖擊

與之對應的，是頭部電商公司，他們似乎更快的得到了復蘇。

2024Q1，頭部電商公司一家就可秒掉幾家實體零售的業績，相對而言，利潤更是有大幅的提升。

電商公司近幾年也曾遭遇過質疑，特別是阿里和京東。近兩年，也成了電商們的調整和反思期，隨著創始人的回歸，大廠們采取了有些相似的動作：

（1）用戶戰

無論阿里的三大回歸(回歸用戶、回歸淘寶、回歸互聯網)，還是京東三大必贏戰(內容生態、開放生態、即時零售)，電商公司最明顯的都是扛起用戶大旗，百億補貼、以舊換新、送貨上門、升級VIP服務等，都在死磕用戶效率。

近期京東將小時達和京東到家升級為京東秒送，即時零售領域也在向極致卷。

（2）吸納優質供應商

京東的2023年開啟春曉計劃，通過“0元試運營”“新店大禮包”、取消平臺使用費等12項扶持舉措吸引商家入駐，2024年先后與聯想、3M、雙匯、九牧、小米等達成戰略合作，2024年618更是制定了超級增幅計劃；阿里更改供應商考核方式、加強與核心商家的互動，唯品會推動與供應商的合作定制；抖音也是通過各種政策吸引商家。

核心一點，都是著力改善平臺的供給側生態，提供更多的用戶價值。

（3）人工智能戰

幾乎所有的大平臺都推出了自己的AI工具，阿里推出通義千問并強化月之暗面等AI投資，京東發力言犀大模型、京麥平臺及數字人，唯品會的“朝徹”大模型注重AI生成提升運營效率，抖音推出豆包等多款AI工具，拼多多雖然沒有公布大模型名字，但其一直在研發方面投入，推動產業數字化升級。

所有這些動作，形式并不重要，重要的是整個生態的利益和效率邏輯；有豐富的供應商、優質低價的商品、高效貼心的服務和高效自洽的運營體系，不管是傳統零售還是電商，企業無外乎是融合了用戶、供應商、員工及企業價值的生態體系。過去傳統大賣場風火的時候，處理的是同樣的問題。只不過時代推動了工具和方式的升級。

但比較傳統零售與電商企業的作為，我們能看到明顯的差距。如果這是一場戰爭，形式上已經不再對稱，這樣一比，許多傳統商超必死無疑。

過去，電商對實體造成很大沖擊，但比較當下企業的作為，我們判斷，下一階段，這個沖擊只會更大，而不會更低。

03

胖東來能救誰？

英偉達CEO黃仁勛曾經講了一個“未來成功早期指標”的概念，他說，“你應該尋找未來成功的早期指標，越早越好，原因是你想盡早的看到自己走在正確的方向上”。可能那是科技行業，對線下零售來說，更需要思考的是自己的“新線下”，到底要有什么支點？

2024年4月以后，胖東來幫扶步步高得顯赫成績，在行業樹立了救贖的標桿，學習胖東來成為一種解決方案。

但整個行業的進步，靠胖東來一家幫不過來，也并不是所有的企業，都會學胖東來。但這并不重要，重要的是企業是否也走在通往美好的邏輯之上。

胖東來最值得珍惜的，還應該是其價值體系，但最終的價值實現，還是靠企業的現有資源。

什么是好企業，胖東來曾經給了11項標準：

標準的背后，是胖東來對于員工、商品、供應商、賣場及顧客這些資源的定位思考，更是如何優化這些結構要素價值動能的規劃，他應該是中國超市零售業自我參考的坐標和積極踐行的階梯。

只是我們不知道，面對如此繁重的門店存量，傳統商超可以用怎樣的勇氣和魄力，去破去立，給市場一種徹底的改變，包括員工面貌、商品表現、供應商層級、合作政策等。

許多事情，如果當前已經失效，并且沒有未來成功的早期特征，盡快修正可能是最佳選擇！即便胖東來，也會有力所不能之處，就像虧損門店，于東來也說，虧損大了，做的不好，關閉了也是好事。

這樣企業就有更多的資源，能把好店守住，讓基本盤資源有更好的體現，也可以有更多精力，去做一些杠桿價值更大的事情。

04

實體零售的自救

但做好，還是我們的期望，對很多大店來說，畢竟在解決就業、服務輻射和連帶產業方面，還是有很大的作用。

近兩年傳統商超也做了大量的轉型動作，比如轉型會員店、嘗試折扣化、壓縮面積、精簡品項、調整賣場、做小業態，還有開展數字化等，但對于大盤，似乎總體效果不大。

實體零售也無法像線上公司一樣，一夜之間讓顧客界面大變樣。在傳統的管理體制下，不管是全國總部還是區域總部，似乎都很難在短時間，讓品牌形象有大的改觀，一家一家的調整，最后往往成了蹺蹺板游戲。

經過近十年新零售的沖擊，今天我們更能夠清楚地看到，實體零售業本質上是一個慢生意，所以他也需要用慢邏輯，踏踏實實的把生態圈每個環節做好，而胖東來、山姆還有開市客，都在一直這樣踐行。經歷過浮躁、沖擊，傳統零售業更需要回歸它的本來邏輯。

對許多門店來說，商品老化，價格虛高，員工也沒有激情，賣場沒有煙火氣，從總部到門店缺乏活力，許多生意變得惡性循環，而組織層級、腐敗問題，使整個企業組織顯得非常笨重，改變的難度不是一點半點。

就像華潤萬家，企業還在立足轉型精品超市，可能看到以下的對比，我們就很難有信心。

所以今天閉店的，更多是過去問題的積累，隨著線上進一步開卷，整個市場的供給結構可能出現進一步過剩的局面。

對于那些低效的門店來說，當一切進入惡性循環，也許早些關閉，是最好的局面。