來(lái)源/餐觀局

作者/孟一

繼東南亞出海潮之后，中餐企業(yè)開始進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost消息，瑞幸咖啡計(jì)劃于 2024 年四季度至 2025 年一季度啟動(dòng)大規(guī)模出海計(jì)劃，重點(diǎn)考慮東南亞和美國(guó)市場(chǎng)。

此前，海底撈、喜茶、外婆家、快樂小羊開了美國(guó)分店，楊國(guó)福、小龍坎、大龍燚等則開了歐洲分店。其中，海底撈在北美開了18家店，喜茶美國(guó)首店開業(yè)首日，門店銷量超2500杯，楊國(guó)福已在英、法、德等歐洲市場(chǎng)開了多家分店。最近，檸季創(chuàng)始合伙人汪潔也帶著團(tuán)隊(duì)抵達(dá)美國(guó)洛杉磯，考察美國(guó)市場(chǎng)。

中餐企業(yè)出海歐美，大多是看中了歐美較強(qiáng)的消費(fèi)力和相對(duì)較少的中餐供給。

美國(guó)的餐飲體量和中國(guó)相當(dāng)，擁有3.3億人口，中美餐飲市場(chǎng)各占全球餐飲市場(chǎng)的1/4；歐洲的中餐水平整體更加落后，餐飲存活率較高，英國(guó)高街（比較接近中國(guó)的商業(yè)步行街）的餐廳門店首年存活率在90%左右，美國(guó)在70%。中餐在歐美似乎確實(shí)有著較大的發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;

但中國(guó)餐飲品牌出海歐美，在充滿機(jī)遇的同時(shí)，也存在著一些挑戰(zhàn)和待解決的問題。本期，餐觀局將帶領(lǐng)餐飲人一起看看中餐企業(yè)出海歐美的“另一面”。

01

人工成本較高

當(dāng)國(guó)內(nèi)茶飲卷到9.9元/杯時(shí)，美國(guó)一杯茶飲的價(jià)格在4-8美元/杯，約合人民幣28-56元一杯。

圖｜汪潔朋友圈

喜茶美國(guó)首店的價(jià)格區(qū)間在3.99到7.49美元/杯，也和美國(guó)當(dāng)?shù)赝惼放苾r(jià)格相當(dāng)。外婆家的美國(guó)分店，人均45美元。

一杯奶茶在美國(guó)能賣上50元？慕了慕了。這可能是很多中國(guó)餐飲老板看到價(jià)目表后的反應(yīng)。但事實(shí)可能并非如此。

圖｜喜茶價(jià)目表｜來(lái)源網(wǎng)絡(luò)

汪潔告訴餐觀局：“出海，沒有想象中容易。不要算匯率，我們算一筆賬，一杯奶茶賣7美元，一個(gè)基層員工工資是3000-4000美元，而且員工一周工作時(shí)間還不能超過40小時(shí)，超過工資就要double。這樣算下來(lái)，是不是和國(guó)內(nèi)也差不多了？”

什么意思？我們不能孤立地看產(chǎn)品價(jià)格表，還要看開一家餐飲店的成本結(jié)構(gòu)。

美國(guó)餐廳門店成本結(jié)構(gòu)和中國(guó)存在較大的區(qū)別。如果說食材成本控制在20%、租金成本控制在7%-8%，門店的人力成本可能達(dá)到30%，甚至是35%-40%。

我們來(lái)看看美國(guó)的基層員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)了解，聯(lián)邦最低工資標(biāo)準(zhǔn)是7.25美元/小時(shí)，還有大約30個(gè)州最低工資標(biāo)準(zhǔn)比聯(lián)邦要求更高，以加州為例，最低工資標(biāo)準(zhǔn)是16美元/小時(shí)。

如果是快餐員工，最低工資標(biāo)準(zhǔn)是20美元/小時(shí)。

如果是在全服務(wù)餐廳（可以理解為正餐餐廳），2022年服務(wù)員的時(shí)薪中位數(shù)為 27 美元=小費(fèi)中位數(shù)20美元 雇主支付的每小時(shí)工資中位數(shù) 7美元。

并且，最低工資標(biāo)準(zhǔn)還在提高。

如果存在加班情況更高，在一個(gè)工作日內(nèi)工作超過 8 小時(shí)，或在一個(gè)工作周內(nèi)工作超過 40 小時(shí)，應(yīng)按正常工資的 1.5 倍支付工資。一天工作時(shí)間超過 12 小時(shí)，其工資不得少于正常工資的兩倍。

這還是美國(guó)餐廳的成本，如果是中餐企業(yè)在美國(guó)開餐廳，可能還會(huì)有更多“附加”成本。外婆家美國(guó)分店的團(tuán)隊(duì)就曾提過：“因?yàn)榈靥幝D區(qū)，各項(xiàng)成本跟國(guó)內(nèi)比都高出許多。”

所以，在美國(guó)，會(huì)看到很多中餐館的經(jīng)營(yíng)形式，是一整個(gè)家族在經(jīng)營(yíng)，從中國(guó)來(lái)的父母兄弟姐妹、堂弟堂妹、表弟表妹等一大家子人共同經(jīng)營(yíng)。

美國(guó)的中餐館，人均消費(fèi)一般是100-200美元左右，外婆家的人均消費(fèi)在45美元左右，可見，出海的外婆家仍然在堅(jiān)持高性價(jià)比模式。

以此類推，美國(guó)最大的中餐品牌熊貓快餐，如今已擁有超過2500家門店，年?duì)I收超過50億美元，它一葷一素加飲料，售價(jià)不到10美元，已經(jīng)把價(jià)格和成本把控到了極致。

圖｜來(lái)源網(wǎng)絡(luò)

試想一下，如果是中式快餐企業(yè)來(lái)美開店，一份飯只掙幾分錢，中國(guó)的快餐店能生存下來(lái)嗎？

02

美國(guó)最大奶茶店規(guī)模300家

“中國(guó)最大的奶茶店是蜜雪冰城，開了3萬(wàn)家，美國(guó)最大的奶茶店，開了300多家店。簡(jiǎn)單推算，如果在美國(guó)開了20家店，可能就相當(dāng)于國(guó)內(nèi)開2000家店的規(guī)模了。在美國(guó)開店，很難很快跑起來(lái)。”業(yè)內(nèi)人士告訴餐觀局。

不僅僅前文所述的美國(guó)開店成本高、價(jià)格內(nèi)卷，在美國(guó)開店可能也跑不起來(lái)。

一方面，這和歐美習(xí)慣喝咖啡，而非喝奶茶的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。奶茶面臨“破圈”難題。另一方面，在美國(guó)開店，有諸多客觀限制。

第一，開店周期，以“年”為單位計(jì)算。

從簽訂合同到算起，到把店開出，9個(gè)月算速度快的。外婆家美國(guó)分店就籌備了3年，從2021年開始籌備，直到2024年初才完工亮相。

圖｜外婆家美國(guó)店｜來(lái)源網(wǎng)絡(luò)

可能在國(guó)內(nèi)，開一家奶茶店20天就搞定了。為什么在美國(guó)開店這么慢？這個(gè)時(shí)間到底都花在哪兒了？

業(yè)內(nèi)人士告訴餐觀局：“光談租約可能就要談4-6周。我們習(xí)慣用電話溝通，美國(guó)人用郵件溝通，發(fā)一個(gè)郵件以周為單位進(jìn)行回復(fù)，比如這周回復(fù)你可以來(lái)看，下周告訴你價(jià)格，下下周你覺得價(jià)格合適開始約看房，對(duì)方告訴你，前面還有10個(gè)人也要看要排隊(duì)，直到排到你。

從簽訂了合同起，為什么還要花9-12個(gè)月的時(shí)間呢？因?yàn)樵诿绹?guó)開店，每推進(jìn)一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要等審核，裝修備案、食品衛(wèi)生各種手續(xù)。如果你不等審核，輕則面臨罰款，重則面臨全被推翻，不再與你合作。而且在美國(guó)，一般簽合同一簽就是5年，審核也會(huì)非常嚴(yán)，整個(gè)商業(yè)體是有嚴(yán)格的規(guī)劃的，比如甜品、咖啡、火鍋多少家店，都有規(guī)定。麻煩和低效的另一面是，美國(guó)的商業(yè)確實(shí)更成熟。”

第二，人工效率低，招工難。

經(jīng)常有中國(guó)的餐飲老板吐槽外國(guó)人，又貴又不好用，效率低下，中國(guó)人一個(gè)人的工作量可能抵得上2個(gè)外國(guó)人。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是管理成本也會(huì)變高，比如國(guó)內(nèi)的一個(gè)店匹配4個(gè)基層員工即可，國(guó)外可能要匹配6-7個(gè)，這就導(dǎo)致管理成本和管理精力雙雙變高。

而且，外國(guó)人還不一定能把事情做好，比如，奶茶加料加奶茶的步驟太多，稍微復(fù)雜一點(diǎn)，就很可能做不好，炒菜也是一樣。

不同種族的人工作能力可能也不一樣，中餐館里炒菜的基本都是墨西哥人。墨西哥人的人生觀就是及時(shí)行樂，一周結(jié)一次薪資，出去花完，過兩天再回來(lái)上班。所以，用“畫餅”的方式激勵(lì)墨西哥人是行不通的。

所以，在美國(guó)開店，招聘和留住員工，并不容易。

第三，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。

這就是美國(guó)的中餐館面臨的問題，如果依賴后廚，很難干得長(zhǎng)久。而且出品也會(huì)不穩(wěn)定，這是開店的硬傷。

就算是家族店，能開得長(zhǎng)久，但也有一個(gè)問題就是標(biāo)準(zhǔn)化程度低、效率極其低下，幾個(gè)家常菜，1個(gè)半小時(shí)才能上齊。

圖｜來(lái)源網(wǎng)絡(luò)

標(biāo)準(zhǔn)化程度、人工成本、開店周期，這幾個(gè)在中國(guó)連鎖店看來(lái)早已不是問題的問題，在美國(guó)可能舉步維艱。

想像國(guó)內(nèi)一樣，動(dòng)輒1-2年開出一兩千家店，難度系數(shù)相當(dāng)高。

03

“中餐國(guó)際化宏大且充滿變數(shù)的議題”

中餐企業(yè)出海開店，還會(huì)有很多挑戰(zhàn)。

第一，整店輸出的挑戰(zhàn)。

有品牌直接進(jìn)行整店輸出，在海外開分店，但可能品牌創(chuàng)始人、研發(fā)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵高層都沒有親自去。

這會(huì)導(dǎo)致什么問題？團(tuán)隊(duì)踩了坑，但品牌高層并不了解真實(shí)情況。比如，有些設(shè)備從國(guó)內(nèi)運(yùn)到國(guó)外，結(jié)果不達(dá)標(biāo)，按國(guó)內(nèi)正常思路是，找收二手設(shè)備的拉走。但在美國(guó)，可能只能當(dāng)垃圾運(yùn)走，而運(yùn)垃圾要額外花錢，這又是一筆成本。

第二，產(chǎn)品口味的挑戰(zhàn)。

如果直接把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品原封不動(dòng)復(fù)制到美國(guó)，也會(huì)出問題。

因?yàn)槊绹?guó)人嗜甜，喜歡高糖高熱量，當(dāng)我們國(guó)內(nèi)都在減糖控糖的時(shí)候，美國(guó)人酷愛甜食。他們喜歡的糖，可能是我們國(guó)內(nèi)正常糖的2-3倍。所以，中國(guó)的產(chǎn)品到海外，要調(diào)。而不能“照搬”。

“肯德基來(lái)中國(guó)賣起了豆?jié){油條，‘走出去’的中國(guó)餐飲品牌同樣要根據(jù)當(dāng)?shù)厝说娘嬍沉?xí)慣做適當(dāng)調(diào)整。”廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱丹蓬分析。

九毛九集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人采訪中也表示：“我們根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)消費(fèi)者的口味偏好與飲食習(xí)慣，對(duì)菜品進(jìn)行適應(yīng)性改良，使之既能保持川菜的地道風(fēng)味，又兼顧了各地消費(fèi)者的口味偏好，實(shí)現(xiàn)了與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深度融合。”

人民日?qǐng)?bào)海外版采訪相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜曳Q，“出海”企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在國(guó)家的法律法規(guī)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍澄幕M(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

第三，供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。

最近，檸季創(chuàng)始合伙人汪潔帶著團(tuán)隊(duì)抵達(dá)美國(guó)洛杉磯，考察旅程中的一條朋友圈，一語(yǔ)中的點(diǎn)出了餐飲品牌出海核心關(guān)鍵詞：

“感人的晚餐，一個(gè)半小時(shí)才上齊菜，中餐出海加油哦！中餐國(guó)際化是個(gè)宏大且充滿變數(shù)的議題，洛杉磯這頓中餐體驗(yàn)，實(shí)際上是一面鏡子，映照出中餐在國(guó)際化道路上面臨的種種挑戰(zhàn)....我們需要建立起一套高效、靈活的供應(yīng)鏈體系，提升供應(yīng)鏈的管理能力....”

圖｜汪潔朋友圈

之所以1小時(shí)才能上齊餐，就是因?yàn)樵诤Ｍ忾_中餐廳，供應(yīng)鏈成本高且效率低。

因?yàn)槊绹?guó)的中餐企業(yè)較少，B端用戶體量不足和標(biāo)準(zhǔn)化程度低，導(dǎo)致供應(yīng)鏈很難提供高效精準(zhǔn)的服務(wù)。開一家奶茶店，需要茶、奶、水果、珍珠等原材料，還需要包裝材料、設(shè)備器材等等。而歐美距離中國(guó)較遠(yuǎn)，容易出現(xiàn)缺貨問題。同樣是茶飲，霸王茶姬、檸季、喜茶的產(chǎn)品可能就不同，無(wú)法擁有通用的供應(yīng)鏈。短期內(nèi)，也就很難擁有高效低成本的供應(yīng)鏈。

另外，“進(jìn)口政策的限制”也增大了供應(yīng)鏈的難度。

前段時(shí)間，字節(jié)跳動(dòng)新加坡辦公處發(fā)生食物中毒事件，問題食物疑似來(lái)自新加坡云海肴和莆田兩家供應(yīng)商。據(jù)知情人士透露，感到不適的員工主要食用了中式自助餐中的變質(zhì)雞肉，而當(dāng)日肉類供應(yīng)商為新加坡云海肴。

結(jié)合此前云海肴相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)媒體公開的表示，新加坡餐廳的肉類大部分來(lái)自于本地采購(gòu)，國(guó)內(nèi)肉類，如雞鴨牛豬是無(wú)法進(jìn)口的。肉類沒辦法從國(guó)內(nèi)進(jìn)口，就要想辦法在當(dāng)?shù)卣夜⿷?yīng)商，這就需要制定嚴(yán)格的食品安全制度。

茶百道招牌飲品楊枝甘露，就由于韓國(guó)的進(jìn)口政策限制，楊枝甘露的原料臺(tái)農(nóng)芒果難以在韓國(guó)市場(chǎng)獲得穩(wěn)定供應(yīng)，茶百道就用來(lái)自南美的蘋果芒果代替了這一食材。

因?yàn)楦鞣N進(jìn)口政策的限制，國(guó)外情況和中國(guó)存在差異，供應(yīng)鏈甚至產(chǎn)品都要進(jìn)行調(diào)整。

第四，法律法規(guī)的挑戰(zhàn)。

中餐企業(yè)出海可能第一件事，就是找好律師。

比如工商、公司、包括勞工，都要請(qǐng)求當(dāng)?shù)芈蓭熃鉀Q。在美國(guó)，法律傾向于保護(hù)員工而非老板，在美國(guó)面臨最多的訴訟就是勞務(wù)糾紛相關(guān)。

比如，我們?cè)趪?guó)內(nèi)老板可能隨口說一句，不招40歲以下的。但在美國(guó)，不能隨便宣之于口，因?yàn)樯婕澳挲g歧視。

有這么多挑戰(zhàn)，我們中餐企業(yè)還能出海歐美嗎？

當(dāng)然能，挑戰(zhàn)也意味著機(jī)會(huì)。

圖｜喜茶美國(guó)分店｜來(lái)源網(wǎng)絡(luò)

機(jī)會(huì)一，美國(guó)的消費(fèi)力不錯(cuò)。

泡泡瑪特上半年財(cái)報(bào)發(fā)布，其北美市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1.8億元，收入占比13.2%，同比增長(zhǎng)377.7%。

過去三年，美國(guó)的消費(fèi)需求一直都是在持續(xù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，且美國(guó)收入的增長(zhǎng)快過了消費(fèi)的增長(zhǎng)速度，所以，消費(fèi)作為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的主要支柱，未來(lái)仍有成長(zhǎng)的空間。

而且美國(guó)餐飲體量和中國(guó)相當(dāng)，中餐占美國(guó)所有餐飲門店的4.8%，還有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

機(jī)會(huì)二，中餐企業(yè)的目標(biāo)客群，正在從華人變成當(dāng)?shù)厝恕?/p>

楊國(guó)福在歐洲開了眾多分店，其相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示：“過了新店期，平穩(wěn)運(yùn)行后的海外門店，有60%-70%是外國(guó)本土顧客。在國(guó)內(nèi)，麻辣燙通常是一人食或雙人食的選擇，但在海外會(huì)有人去楊國(guó)福聚餐，甚至過生日。”

過去，針對(duì)華人的生意只是一小撮人。現(xiàn)在越來(lái)越多中國(guó)的餐飲老板明白要做當(dāng)?shù)厝说纳狻６译S著中國(guó)的綜合國(guó)力和文化自信，越來(lái)越多中國(guó)品牌引爆海外，比如喜茶美國(guó)首店開業(yè)首日，門店銷量超2500杯；來(lái)自臺(tái)灣的老虎堂在美國(guó)也深受歡迎，在美國(guó)開了大約60家店。

這也是中餐企業(yè)出海的一個(gè)良好開端。 

機(jī)會(huì)三，用科技替代人工。

隨著喜茶、檸季等國(guó)內(nèi)知名品牌的出海，國(guó)外的奶茶市場(chǎng)恐怕也會(huì)慢慢卷起來(lái)。

針對(duì)人工成本過高和標(biāo)準(zhǔn)化的問題，現(xiàn)在已經(jīng)有一些中國(guó)餐飲老板開始上科技，用智能廚房設(shè)備、炒菜機(jī)器人等替代人工。

“企業(yè)出海，要有敬畏之心，尊重當(dāng)?shù)匚幕陀^看待，因地制宜。”汪潔稱。

中餐國(guó)際化，還有很長(zhǎng)的路要走。各種坑可能會(huì)讓我們目不暇接，但萬(wàn)物皆有裂痕，那是陽(yáng)光照進(jìn)來(lái)的地方。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，誰(shuí)能解決這些挑戰(zhàn)，誰(shuí)就能抓住中餐出海的機(jī)遇！

就像汪潔發(fā)表在朋友圈的這段話：“中餐企業(yè)出海，沒想象中那么容易，也沒想象中那么難。這跟你的決心有很大關(guān)系。”

圖｜汪潔朋友圈

緊接著汪潔在評(píng)論區(qū)補(bǔ)充了一句：“黃金百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還。”

與各位餐飲老板共勉。