出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

數字化是一個較為宏觀的命題，而商業數字化是較多的商業頭部企業當前和今后較長時間內，經營理念轉型的一個重要內容，有些甚至稱之為增長的第二曲線。

那么，商業數字化的內涵是什么？商業有數字化經營的模型嗎？商業的增長是數字化作為驅動的嗎？

與其空喊口號，不如一探究竟！

一、什么是商業的數字化？

數字化的經營模式，是以信息化作為前提的；信息化又不是數字化。

在商業的日常經營中，每天每時都會產生大量的數據。這些數據若不整理，商業的關鍵信息就會丟失，而且一去不復返。

比如，商場的開業，吸引了多少客流。這些客流的特質是什么？有效轉化率是多少？這些若不收集或整理，若想再現，恐怕只有再開業一次才能做到。

筆者曾經寫過一個路徑，是反映數據、信息和數字化的形成過程：

數據（Data）——信息（Information）——知識和數字化（Knowledge & Datamation）

從數據到信息，關鍵是整理和歸納；從信息到數字化，關鍵是抽象；從數據到信息再到知識，是認知躍變的過程。 

知識是人類所特有的資源，書上沒有知識，書上只包含了信息，而知識是在特殊的工作和行動中運用信息的能力。商業企業要取得經營的成功，必須依賴所掌握的獨特的知識，進而形成的模型。因而，以為有了OA系統就是開始了數字化，其實不是誤解就是無知。 

從去年開始大熱的“非標商業”、“主理人”商業，以及自提出這些口號和觀點以來的一年多，號稱開業的商業體50%以上都是非標商業，還有諸如松弛感商業，等等，其本質，是想呈現商業發展的動態和趨勢。這些觀點將商業的建筑形態、吸引的客流、經營的模式等作了概括，這些其實是停留在信息的階段上。

用窮舉法是不能證明真理的，定規是實踐的抽象。

商業本身是一個動態、變化的過程，就如人在不同的年齡段會穿不同的衣服，這不是一定，而是多彩。

商業的“盒子”、街區等建筑形態的選擇，以及公區的毛坯狀，不是因為追求“非標”，而是因為因地制宜；

消費者年齡的變化乃至受經濟的影響，呈現不同的消費層級，這不是next level，而是適者生存。

對于商場管理的主體和消費趨勢都是如此。

因而，對于一些標簽化的觀點的提出，其本質不是數字化的結果，而只是一個歸納后的現象羅列。

而真正的數字化驅動的商業，是基于消費者覆蓋的圈層分析，有針對性地將商業的經營行為納入其消費特征中，投其所好，而配置的業態、采用的經營模式。這種分析是數字化模型的建立，以及過程的推演，而后經過實踐，將結果高度抽象。

上海靜安大悅城，2024年3月舉辦了一場CHiiKAWA x MINISO主題快閃活動。據公開媒體報道，開展首日10小時，銷售金額即達268萬元，創靜安大悅城IP展單日最高銷售紀錄；線上預約開啟當天，截至18點整訪問量達到100萬次，創下上海靜安大悅城小程序訪問量歷史極值。3月30日，相關話題登上微博上海同城熱搜榜第1名。截至4月17日，CHiiKAWA x MINISO主題快閃靜安大悅城店20天銷售金額達2000萬元。

相信熟悉大悅城消費者年齡定位、商業定位的讀者，對于大悅城舉辦這個主題的快閃不會感到驚訝，而是有“非你莫屬”的感覺；對于業績不會感到錯亂，而是發出“本該如此”的贊嘆。

這個快閃活動的背后是什么，相信一定是“大悅城”管理方對于自己覆蓋的主力消費群體的刻畫，其顆粒度細化到了年齡、性別、喜好、來店時間、覆蓋范圍等等一系列長年累月的數據積累、分析、抽象后的消費模型建立。

因而在選擇何種快閃活動時，就有了依歸，實踐才能一擊中的，才能保證一次快閃，震動商圈，模仿者紛至沓來。

這才是數字化經營驅動的力量。

二、商業數字化的具體步驟

數字化經營的第一步是建模。

所謂建模是對于商業經營模式的探討，對于指標系統的分析模型的建立，其前提是，對于商業經營的深刻認知。

商場經營的模型要素是什么？列舉如下三個：

第一，客流模型

客流在于消費者為何而來，覆蓋范圍和圈層。

從百貨的人、貨、場的基礎框架中可以看到，人是第一位的。因而，數字化模型的第一步就是對于基礎客流的模型建立，也就是一個商場及至商鋪，其基礎的客流基數成為支撐商業經營的底層支柱的計算方法。

這里會涉及到的是客流分布，轉化率，和品牌（簽約后成為租戶）活下來的原始客流基數。筆者一直說，租戶是活在健康的租售比下的，這個基數是需要對于商場客流長期的統計，客流與營業額的關聯計算，抽象后建模到業態，才能建立的，其過程短則兩三年，長則四五年。

第二，兩枝分析模型

商場的經營效益，取決于商場管理者的能力，和租戶的經營表現。前者是打牌的人，后者是手里的牌。市場經濟下，這個牌還不是分發的，是打牌的人有意識地抓的（招商形成的）。

因而，數字化的經營分析體系，就是對于上述關乎經營質量的兩枝，建立模型、參數和閾值，以指導商戶關懷、消費者吸引，以及二次招商調整的經營過程，乃至延伸到消費者組織。

在租戶端，這個模型的基數是租售比和提袋率；

在管理端，這個模型的基數是坪效（包括銷售坪效、租金坪效）和客流。

第三， 市場推廣的組織和有效性衡量模型

商業的經營，很大程度上需要有市場推廣的促動，其一是為了吸引消費者的關注度；其二是租戶品牌發展階段，品牌力推向市場的途徑。

需要關注的是，市場發展的動向與推廣的手段的結合，在商業不同階段，在市場不同發育程度的年代，是不同的，因而，指標體系也是隨之而變的。

在上世紀90年代，傳播的途徑是“硬廣”，即廣播、電視和報紙；在本世紀前十年，是“軟廣”，即軟文和廣告；在現今，是移動端，即微信公眾號、微博和網站（域名）。

隨之而來的，是市場推廣作用的再認識，變化的演變本質的使用。

傳統推廣效果流程 

現今的推廣效果

因此，對于市場推廣效果的評估模型，也就有了建立的基礎，指標為：

1） 有效轉換率的提高

2） 獲客成本

數字化經營的第二步，是把控經營模型與經營業績的關聯。

凡經營成功的商業，在三種商業型態下，各自呈現相當的規律性，而這種規律性，正是數字化的體現。

最好的例證，莫過于以某個商場為底層資產而發行的公募基金（REITs），其公開發表的招募書中披露的經營底層參數。如果你仔細一讀的話（盡管相當花時間），可以看到有規律的一致性。

例如，以下是以成都大悅城為底層資產的REITs招募書披露的從2021年到2023年的經營參數：

 圖源：華夏招募書

從中可以看到很多有規律性的指征：

收入中租金和物業管理費的比例；

租金分析下的固定租金與提成租金占比；

可以計算的全場租售比；

一定轉換率下的客單；

……

看出多少，取決于你的商業領悟能力和認知邊界。如果你能抽象出背后隱含的數字化規律，則為這個招募書以外的功效了。秘訣是，多看幾遍，多讀幾個（發了REITs的不止成都大悅城這一個）。

如果你能領悟，則你經營的商業的數字化體系的建立，應該有了一把“尺”。

三、商業數字化的前景

其實，商業的數字化是一個工具，是商業發展到今天你必須走過的一個階段。原因是，商業發展的歷史沿革，是從物業管理（Property Management），到運營管理（Operation Management），到資產管理（Asset Management），也即 PM—OM—AM。

這個過程，是逐步從感覺到規范，從定性到定量的過程，其中重要的角色就是數字化越來越清晰，管理模型越來越顯見，尤其在進入到資產管理階段。

先說一個別的商業模型—酒店

酒店從預定—入住—退房，期間可能的餐飲消費、客房服務消費，全程是用計算模型控制的，在退房環節，所有的帳對應房號是一清二楚的。其原因是酒店有一個數字化系統，這個系統是標準版本的，不同在于客房的種類和客房數。酒店管理方拿過來，根據自己的具體參數修改后就可以用了，因而這個管理模型具備通用性。

回到商場，商業數字化的最終目標，是形成一個通用模型，商業管理方根據商業的具體定位、經營形態、業態類別等，輸入參數就可以管控了。

聽上去簡單，但其實這條路漫長，目前還處在定制化的階段上。

因為商業的基本形態有三種，購物中心、百貨和奧特萊斯；

商業的建筑形態分盒子、街區和圍合；

商業的定位分為三類，城市中心型、區域中心型、社區型；

……

從數學的角度，這是一個有多組別參數的排列組合，會衍生出呈幾何級數的多模型。 

這就增加了商業模型建立的難度，更別提商業在不同的城市和區位，需要與在地文化、在地消費的結合，這更是一篇大文章。

好在，商業是一個真實的應用場景，因而具有成長性，商業數字化模型的建立可以從點到面。

我們看到不少的商業管理方與數據模型的開發方開始建立了聯系，且已經有了階段性成果。 

不過，需要正視的是，商業數字化管理，或者用現在時髦的說法是大模型的建立，需要扎實的基本功，是基于對商業的深刻認識。

筆者多年來一直擔任各個商業企業，特別是頭部企業的內訓講師。最近一個內訓的過程對于數字化模型的建立頗有啟發。

在內訓前的溝通會上，企業的領導要求“上難度”，希望將內訓的主題在深度上予以挖掘，使得受訓的項目領導對于商業有更深刻的體會和認知。

筆者選擇了沙盤模式，以期更為形象地表述。

其一是對于未來一年的預算作出計算模型。當初筆者認為可能這個沙盤只是對于過程質量的把控，未曾想到結果是對于商業認知的一次再討論。

過程中在筆者提供的背景材料中，提示需要首先建立“利潤中心”和“成本中心”，但收效甚微，因為沒有引起共鳴。

在各個組別講解他們的模型建立時，筆者發問的其中一個問題是，這個“成本中心”中的管理費收入是怎樣確定的？回答是根據以往的經驗。這個回答是錯的，應該是由招商給出對于第二年的開業率的預測，而這個預測是“利潤中心”中對于租賃合同按三種情況的甄別，予以統計并考慮了相關的KPI后的結果，這是第二年預算模型的基石。

其二是筆者設計了一個會員系統，要求就會員積分的來源、形成規則、消費客單作出追蹤模型。答案是五花八門的。

筆者發問，積分形成規則是什么？原理上，積分是運營的成本，這個成本如何在收益中予以“抵消”甚至有產出？產出的比例是多少？

其實，積分規則與所售商品的可替代性呈正比，積分也未必來自于消費。積分更不是商業經營的“負擔”。

可見，即便在商業的頭部企業，對于一個已經在日常操作中司空見慣的模式，其認知尚未達到邊界允許的程度。

因而我們似乎可以推導出結論，目前商業數字化管理的模型的建立，離成熟還遙遠，遠未到可以標準化推廣的程度。

路途再遙遠，只要起步，就有到達的希望。

Next step is the right step!

我們一起努力！