來源/鈦媒體APP 

撰文/房煜

近日，再一次收到加拿大公司要約收購的日本7-11公司正式做出強(qiáng)勢回應(yīng)。

根據(jù)外電消息，11月13日，知名連鎖便利店巨頭7-11的母公司Seven & i Holdings（以下簡稱“柒和伊控股”）被東京證券交易所暫停交易。這場全球矚目的并購戰(zhàn)正式打響。

這一動作的背景是，加拿大財團(tuán)AlimentationCouche-TardInc.（以下簡稱“ACT”）在不久前第一次要約收購失敗后，再一次提出更高報價。ACT欲以7.2萬億日元（470億美元）的報價控股全球最大便利店品牌7-11的主體公司柒和伊控股。7-11便利店在全球擁有8萬多家門店，在日本擁有2萬多家門店。

而面對這一“惡意”收購（法律用語，無道德含義——筆者注），柒和伊控股的創(chuàng)始人伊藤家族也終于啟動“白衣騎士’策略，這也是并購戰(zhàn)中常用的防御手段。只不過，伊藤邀請入局的白衣騎士可能會讓海外的吃瓜者大吃一驚，是全家便利店的母公司伊藤忠商社。

好事者推演了一下，如果因為此次并購事件，兩大便利店巨頭“患難成真情”，真的實(shí)現(xiàn)兩大便利店品牌的戰(zhàn)略結(jié)盟，則日本會出現(xiàn)一家接近4萬家門店的行業(yè)巨無霸。

當(dāng)然，這是后話，眼前要緊的是聯(lián)合打敗門口的野蠻人。目前， 鈦媒體APP從知情人士了解到，這一收購案本身對于中國大陸的7-11便利店尚無影響。但是，兩大巨頭可以聯(lián)手抵御外資的并購，倒是值得國人深思。因為，這樣的做法，在目前極度內(nèi)卷的國內(nèi)市場，難得一見。

無論這場世界第一便利店的保衛(wèi)戰(zhàn)是否成功，兩家便利店巨頭（以及母公司）之間的惺惺相惜，才是最值得中國商界玩味的部分。

7-11面臨挑戰(zhàn)，但并未衰落

根據(jù)媒體報道，柒和伊控股考慮進(jìn)行管理層收購以實(shí)現(xiàn)私有化，資金來自多家銀行、伊藤忠商事（全家便利店母公司）和柒和伊控股的創(chuàng)始人伊藤家族，交易估值可能達(dá)到9萬億日元（580億美元）。如果計劃順利，這一報價將明顯優(yōu)于ACT的報價。

對于熟悉日本零售業(yè)的人來說，全家母公司伊藤忠出手相助，不是整個故事中最值得意外的部分。相反，誰敢收購7-11便利店？曾經(jīng)擔(dān)任日本永旺生鮮部負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任零售奇葩說主理人王琦就這樣認(rèn)為，他對鈦媒體APP表示：“加拿大公司對日本7-11的要約收購，倒讓我十分驚訝。”

日本7-11便利店不僅是便利店這個行業(yè)的標(biāo)桿，也是世界聞名的零售業(yè)巨頭，其影響力在當(dāng)代商業(yè)史都有一席之地。將這一模式引入日本并在日本發(fā)揚(yáng)光大的日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文，在零售業(yè)的地位就如教父一般存在，也是目前零售業(yè)為數(shù)不多的還在世的全球商業(yè)領(lǐng)袖人物。

所以，今天的日本7-11何以至此？會被一個來自加拿大的“野蠻人”揮舞著大額支票叫門？ 是今天的日本7-11已經(jīng)衰落到這種地步了嗎？

這種認(rèn)知與事實(shí)存在一定偏差。截至2024年初，日本7-11便利店憑借約21609家門店，以及40%的市場份額穩(wěn)坐行業(yè)龍頭之位，年營業(yè)額高達(dá)5.6萬億日元；

近年來，日本7-11確實(shí)碰到不少挑戰(zhàn)，比如日本社會的老齡化影響，使得7-11等便利店企業(yè)堅持的24小時經(jīng)營一度受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（參考鈦媒體APP報道《7-11便利店考慮“賣身”背后的蝴蝶效應(yīng)》）。啟承資本的研究員片矢東滋郎指出，為了應(yīng)對壓力，根據(jù)報道近年日本7-11還減少了24小時門店的抽成。

此外，由于日本國土面積有限，所以日本7-11在本土的規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)遇到明顯瓶頸，而規(guī)模化發(fā)展對于便利店始終是增長的源動力之一。

但是事實(shí)上，日本7-11的經(jīng)營方針策略并未發(fā)生大的改變，比如24小時經(jīng)營的問題，時至今日，24小時經(jīng)營仍舊是7-11便利店的主流做法。所以某種程度上，7-11有其“保守”的一面。

與此同時，7-11便利店在市場上的競爭力也始終存在。

面對老齡化的問題，日本便利店都做了一些應(yīng)對。片矢東滋郎表示，因為小商圈人口減少和老齡化，讓7-11的門店SKU不足以支撐一個小商圈的銷售。所以這幾年7-11開始測試中型大小的店鋪，導(dǎo)入了生鮮品類。全家最近也把城市店的收入結(jié)構(gòu)中，加強(qiáng)了常溫品類（類似服裝和襪子）。

王琦提供的一組數(shù)字指出，日本7-11便利店的日銷售額大約為67萬日元，折合人民幣大約3.5萬元（1萬円（日元）約等于470元人民幣）），這一水準(zhǔn)仍舊是行業(yè)最高水平，能夠保持大約相較于同行20%的領(lǐng)先優(yōu)勢。（見下圖）

日本便利店三強(qiáng)單店平均日銷（王琦提供）

而領(lǐng)先優(yōu)勢的背后，是7-11便利店強(qiáng)大的商品能力，在日本7-11，其自由商品占比可以高達(dá)40%，因此，零售業(yè)一直認(rèn)為，7-11是制造型零售商的代表。

除此之外，7-11便利店對于消費(fèi)者的需求始終保持著敏銳的關(guān)注，并會做一些真正引領(lǐng)行業(yè)的改變。王琦指出，比如日本7-11的咖啡銷售杯數(shù)，足以超越任何一家咖啡品牌，也是日本最大的現(xiàn)磨咖啡銷售渠道。而在7-11賣現(xiàn)磨咖啡之前，日本便利店也是賣袋裝的速溶咖啡。

所以，收到要約收購這件事，不能由此反推日本7-11“不行了”。

這其實(shí)與日本大公司的股權(quán)長期被稀釋有關(guān)。今年是日本7-11成立50周年，和那些動輒幾百年歷史的公司相比，日本7-11的歷史并不算長，但是股權(quán)也經(jīng)過多次稀釋。目前創(chuàng)始家族的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)伊藤興業(yè)是柒和伊控股最大股東，持股8.16%。根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)，出身于伊藤家族的副社長伊藤順朗還以個人名義持有0.37%的股份。這是其他資本感覺有機(jī)可乘的根本原因。

另一方面，作為伊藤洋華堂旗下的核心資產(chǎn)，柒和伊控股曾經(jīng)考慮剝離伊藤洋華堂超市業(yè)務(wù)，更加聚焦便利店業(yè)務(wù)。

而來者也并非心血來潮，ACT近年來也在四處尋找知名零售資產(chǎn)，進(jìn)行資本運(yùn)作。它數(shù)年前曾經(jīng)報價法國的家樂福，也被“嚴(yán)詞拒絕”。正因此，一些行業(yè)人士認(rèn)為ACT是典型的投機(jī)主義者。

日本零售業(yè)也不太喜歡這種“有錢就可以強(qiáng)勢”的邏輯。很多人也不希望看到7-11這樣一家零售巨頭被投機(jī)資本收購。因為，“這不是錢的事情。”對于很多零售業(yè)從業(yè)者來說，7-11便利店是一種商業(yè)圖騰般的存在。畢竟鈴木敏文先生只是退休了，但是人還在世。讀過鈴木敏文那本《零售的哲學(xué)》的人，遍布全球，也包括中國。

零售是一個細(xì)水長流講究運(yùn)營效率和經(jīng)營細(xì)節(jié)的行業(yè)，不是砸錢就可以做好的。王琦認(rèn)為，“從零售業(yè)的運(yùn)營水平來說，日本7-11仍舊是世界零售業(yè)頂級的水平，不僅僅是便利店行業(yè)的標(biāo)桿也是全行業(yè)的標(biāo)桿。所以一家名不見經(jīng)傳的公司來上門收購，這顯然是管理層難以接受的。”

從目前看到的公司高層表態(tài)來看，也可以感覺到，7-11集團(tuán)的高層對于這一收購在情緒上十分抵觸。可以想象，除了“大學(xué)生被小學(xué)生教做人”帶來的自尊心傷害外，這些鈴木敏文的門徒們，更擔(dān)心7-11苦心搭建多年的經(jīng)營體系從此被資本搞的七零八落。

片矢東滋郎對鈦媒體PP指出，7-11母公司對于并購的抗拒可以理解。7-11便利店已經(jīng)是日本社會的基建，重要性不言而喻。這次聯(lián)合伊藤忠的私有化，有可能是因為7-11總部覺得海外投資人長此以往煩不勝煩，資本太過強(qiáng)勢，多管閑事還施壓，所以索性就私有化斷了這條路。

7-11和全家為何聯(lián)手

此次收購案中最有趣的部分，就是伊藤洋華堂請伊藤忠來做白衣騎士，相當(dāng)于7-11便利店請全家便利店來幫忙。

客觀的說，這種情況在競爭慘烈的中國消費(fèi)零售業(yè)，很難看到。

王琦認(rèn)為，這和日本商業(yè)經(jīng)過多年演變形成的商業(yè)文化有關(guān)。“我經(jīng)常說，中國其實(shí)還不夠卷。很多人來日本考察是因為國內(nèi)太卷了，想看看日本怎么應(yīng)對內(nèi)卷，其實(shí)中國企業(yè)今天的困境，日本企業(yè)都有走過。”

在帶隊考察時，王琦幾乎每次都會請考察者參觀一個日本某車站的十字路口，周圍大約2000多戶人口。在十字路口的四周，正好有四家面積500平米以下的店。一家藥妝店，一家羅森百元店，一家業(yè)務(wù)超市，一家生鮮加強(qiáng)型超市。沒有一家業(yè)態(tài)是同業(yè)競爭。

可以思考的是，如果同樣的物業(yè)條件放在中國的大城市里，會出現(xiàn)怎樣的競爭態(tài)勢？在中國市場，線上卷價格，線下的同一業(yè)態(tài)臉對臉的開店，都是常見的。

王琦指出，日本三十年前也有過非常激烈的“內(nèi)卷”時期，但是能從那個時期挺過來活到現(xiàn)在的零售企業(yè)，都是具備“差異化”能力的企業(yè)。“在顧客的心智中，已經(jīng)預(yù)知上這個超市就是賣蔬菜的，你就是水果強(qiáng)，他家就是肉食強(qiáng)，那一家就是水產(chǎn)強(qiáng)。”王琦舉例說。

換句話說，在王琦看來，價格的內(nèi)卷是最低級的內(nèi)卷，真正的內(nèi)卷是形成差異化的價值。當(dāng)然這個比卷價格要難得多。因為要動腦筋琢磨消費(fèi)者。“所以我說，國內(nèi)其實(shí)不夠卷。”

鈴木敏文有句名言，我們的競爭對手永遠(yuǎn)是顧客的需求。這句話看上去是一句抽象但無用的“真理”，顧客有多少面孔？需求又有多少種？至少對于7-11便利店而言 ，這句話并非無用，而是具體指導(dǎo)每一天工作的。

在這種理念下，日本便利店行業(yè)之間反而不太會去挖空心思“盡職調(diào)查”對手，更不會出現(xiàn)過去中國零售業(yè)那種去對手門店抄價格、拍商品的行為。甚至有時候開店選址也會注意，盡量不和同行撞車，避免大家都沒好的生意。

相對于7-11來說，日本的其他便利店品牌在跨界合作、新業(yè)態(tài)探索方面，會比7-11更積極。這也算是一種差異化的競爭手段。

正是這種良性競爭的氛圍，使得7-11便利店（股東）在危急關(guān)頭，邀請了老對手全家便利店（股東）入股。在此氛圍下，7-11便利店也在按照自己的節(jié)奏進(jìn)行迭代中，不久前，7-11便利店推出的面積接近300平米,SKU達(dá)到5300個的實(shí)驗店型“SIP商店”，這被認(rèn)為是“下一代便利店”可能的模樣。

當(dāng)然，目前看來，7-11便利店的未來存在諸多變數(shù)，如果ACT撤回邀約收購，則前述管理層收購方案也可能沒有執(zhí)行的必要。但是若全家背后的伊藤忠介入，也可能涉及反壟斷審查的問題。此外，對于兩家企業(yè)的供應(yīng)商，可能也會引發(fā)陣痛。片矢東滋郎認(rèn)為，兩大巨頭聯(lián)合起來最頭疼的是，上游的供應(yīng)商怎么辦？7-11和全家基本都各自有上游大約150家鮮食工廠，如果聯(lián)合上游的供應(yīng)鏈會面臨很大的挑戰(zhàn)。

從日本商業(yè)發(fā)展歷史看，這樣行業(yè)巨頭之間的合并也有先例。2008年，日本兩大著名百貨公司三越百貨和伊勢丹百貨4月1日正式合并，合并后的百貨巨無霸年銷售額高達(dá)1．58萬億日元，超過此前由大丸和松坂屋合并而成的日本第一大百貨集團(tuán)。

日本7-11便利店的命運(yùn)如何，仍舊需要耐心等待故事的結(jié)局。