出品/餐觀局 

撰文/行輪

“塔斯汀與華萊士想要在這場激烈的廝殺中生存，光靠低價(jià)早已無濟(jì)于事。”

想象一下，曾經(jīng)在繁華商圈和機(jī)場里高高在上的麥當(dāng)勞、肯德基，突然間放下傲慢的身姿，悄然出現(xiàn)在你家附近的村口，手里還捏著一張低至10元的優(yōu)惠券。你會(huì)怎么想？這不只是遙不可及的幻想，而是一場即將變成現(xiàn)實(shí)的餐飲大戰(zhàn)。

曾幾何時(shí)，低價(jià)策略讓塔斯汀、華萊士等本土快餐品牌在下沉市場風(fēng)生水起。據(jù)《中國餐飲市場報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2018年至2022年間，華萊士門店數(shù)量從8000家增至1.6萬家，塔斯汀也在不到五年時(shí)間內(nèi)突破5000家。這些品牌填補(bǔ)了國際快餐巨頭在二三線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的空白，憑借著低價(jià)炸雞、漢堡和便利的門店布局迅速占領(lǐng)低價(jià)市場。

塔斯汀的加盟體系使得門店擴(kuò)張速度驚人。根據(jù)公開資料顯示，塔斯汀一度以每月新增100家門店的速度擴(kuò)張，而麥當(dāng)勞和肯德基同期僅維持個(gè)位數(shù)增長。低廉的加盟費(fèi)用、簡單的產(chǎn)品線和對本地消費(fèi)者的精準(zhǔn)迎合，曾讓這些本土快餐品牌看似無懈可擊。

但一個(gè)品牌的成功從來不會(huì)唾手可得，全球快餐巨頭也正在悄然逼近這個(gè)“低價(jià)”領(lǐng)地。當(dāng)麥當(dāng)勞和肯德基等老牌快餐開始頻頻下沉，從三四線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村口，塔斯汀們還能繼續(xù)“低價(jià)打天下”嗎？

下沉市場，是“金礦”還是陷阱

下沉市場，曾被認(rèn)為是“價(jià)格敏感型”消費(fèi)者的專屬，如今已經(jīng)成為全球品牌爭奪的戰(zhàn)略高地。近年來，二三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場逐漸嶄露頭角，成為餐飲行業(yè)的“藍(lán)海”。根據(jù)《中國餐飲市場報(bào)告》，這些地區(qū)的消費(fèi)群體對價(jià)格敏感，購買力較低，品牌認(rèn)知度較弱，為塔斯汀、華萊士等本土品牌提供了巨大的機(jī)會(huì)。憑借著相對低廉的成本和快速擴(kuò)張的加盟模式，它們迅速占領(lǐng)了這一片“價(jià)格敏感”區(qū)域，一度成為行業(yè)風(fēng)光無限的新星。

然而，這個(gè)“紅利時(shí)代”似乎沒有持續(xù)太久。隨著麥當(dāng)勞、肯德基等國際巨頭紛紛將目標(biāo)鎖定在這片潛力巨大的下沉市場，塔斯汀和華萊士們的優(yōu)勢開始變得岌岌可危。2019年至2023年間，麥當(dāng)勞新增門店中超過60%布局于三四線城市及縣級(jí)市。截至2024年初，麥當(dāng)勞在中國的縣級(jí)市場門店數(shù)量已超過800家，肯德基更是在下沉市場占據(jù)了1200家門店。更低的價(jià)格、更強(qiáng)的品牌影響力、更成熟的供應(yīng)鏈體系，這些全球餐飲巨頭早已準(zhǔn)備好向這片“藍(lán)海”發(fā)起全面進(jìn)攻。一場關(guān)于價(jià)格、市場、品牌的無聲博弈悄然拉開帷幕，而塔斯汀和華萊士的生存空間，正被一步步逼迫得愈發(fā)狹窄。

如今，塔斯汀和華萊士能否守住這一片曾經(jīng)屬于它們的市場？隨著巨頭們步步緊逼，未來的市場格局將由誰主導(dǎo)？這場餐飲行業(yè)的“王者之爭”，正在悄然展開。

低價(jià)戰(zhàn)場，未來之爭

在過去的幾年里，麥當(dāng)勞和肯德基的傳統(tǒng)擴(kuò)張路徑幾乎達(dá)到了瓶頸：一線城市的市場已經(jīng)飽和，增量空間所剩無幾。那些曾經(jīng)炙手可熱的“黃金地帶”如今已經(jīng)不是他們的主戰(zhàn)場。這些國際快餐巨頭早已發(fā)現(xiàn)，二三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至農(nóng)村市場，才是真正的增長引擎——一片尚未被徹底開墾的“新藍(lán)海”。

這場市場轉(zhuǎn)型并非偶然，而是背后深刻消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的反映。根據(jù)《2023中國消費(fèi)趨勢報(bào)告》，隨著收入水平的提升和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，二三線城市和下沉市場的購買力正在急劇上升，成為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。而對麥當(dāng)勞、肯德基來說，這不僅僅是為了在短期內(nèi)提升銷量，更是為了在未來的競爭中搶占市場份額、構(gòu)建長期的品牌優(yōu)勢，鎖定未來十年、二十年的消費(fèi)者。

更為關(guān)鍵的是，麥當(dāng)勞和肯德基早已擺脫了“奢侈餐飲”的標(biāo)簽，他們紛紛通過本地化調(diào)整逐步迎合下沉市場的需求，使自己變得更加“親民”。在定價(jià)上，這些品牌開始放低身段，通過價(jià)格策略、套餐設(shè)計(jì)和推廣活動(dòng)，大幅降低了入場門檻；在產(chǎn)品上，它們也開始針對不同地域口味和消費(fèi)者習(xí)慣做出精準(zhǔn)調(diào)整，打破了“全球化統(tǒng)一”的框架，靈活應(yīng)對地方需求的多樣性。

這對于塔斯汀、華萊士等本土品牌來說無疑意味著前所未有的壓力。曾經(jīng)依賴低價(jià)和加盟模式在下沉市場風(fēng)生水起的它們，如今卻面臨著全球巨頭在價(jià)格、品質(zhì)、品牌等方面的全面攻勢。它們的生存空間正在被日益壓縮。隨著麥當(dāng)勞和肯德基的全力下沉，這場“價(jià)格戰(zhàn)”和“品牌戰(zhàn)”已經(jīng)悄然拉開，塔斯汀和華萊士還能堅(jiān)持自己的優(yōu)勢嗎？它們的未來，真的能在這場戰(zhàn)爭中找到出路嗎？

塔斯汀們，絕地突圍或垂死掙扎

在餐飲競爭中，價(jià)格雖然是吸引顧客的第一步，但能否留住顧客，才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。對于塔斯汀、華萊士這類本土快餐品牌來說，依賴“規(guī)模效應(yīng)”快速擴(kuò)張的加盟模式曾是它們的優(yōu)勢，但也是它們的短板。加盟店鋪過于松散，供應(yīng)鏈管理相對薄弱，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，顧客體驗(yàn)更是時(shí)好時(shí)壞。很多顧客在社交平臺(tái)上吐槽：“同樣是塔斯汀，炸雞口感差別大，有的嫩滑有的硬得像石頭。”

另一方面，麥當(dāng)勞、肯德基已經(jīng)形成強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度。《2023中國消費(fèi)者信心指數(shù)報(bào)告》顯示，近70%的消費(fèi)者認(rèn)為麥當(dāng)勞的產(chǎn)品質(zhì)量“可靠且值得信賴”，而塔斯汀僅有不到30%的用戶表示會(huì)因品牌忠誠而重復(fù)購買。這種用戶黏性的差距，使得塔斯汀即便在價(jià)格上有優(yōu)勢，也難以留住消費(fèi)者。

面對麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼，塔斯汀和華萊士并非束手就擒。它們迅速展開反擊，試圖通過創(chuàng)新、提升質(zhì)量、增強(qiáng)品牌忠誠度來穩(wěn)固陣地。然而，這場反擊戰(zhàn)看似熱鬧，卻難掩背后的隱憂。

首先，它們試圖用“本土化”突圍。塔斯汀在菜單中加入了地方特色菜品，像是辣條漢堡、麻辣炸雞等，希望借助“地方味道”打出差異化，與國際巨頭抗衡。然而，這些創(chuàng)新更多是噱頭，供應(yīng)鏈不足、食品品質(zhì)不穩(wěn)定的問題依舊普遍存在，某些門店甚至因食品安全問題被媒體曝光，嚴(yán)重影響了品牌聲譽(yù)。相比之下，麥肯巨頭的全球化供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，正是塔斯汀難以逾越的鴻溝。

其次，它們試圖用“忠誠度”鎖客。會(huì)員積分、優(yōu)惠券、節(jié)日促銷……塔斯汀們下足了功夫，希望通過這些方式建立長期顧客關(guān)系。但與麥當(dāng)勞、肯德基全球統(tǒng)一的會(huì)員體系相比，塔斯汀的優(yōu)惠策略顯得相形見絀。一位消費(fèi)者在微博上評論：“塔斯汀的會(huì)員積分還沒攢夠，麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券已經(jīng)送到手了。”這一落差在《中國餐飲行業(yè)發(fā)展報(bào)告》中表現(xiàn)得淋漓盡致，截至2023年，麥當(dāng)勞和肯德基的會(huì)員用戶分別突破了1億和2億，而塔斯汀的會(huì)員數(shù)量在同一時(shí)期只有約2000萬。

最后，盡管通過快速開店、降低加盟門檻、靈活調(diào)整產(chǎn)品等措施，塔斯汀們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣級(jí)市仍能保持一定的市場優(yōu)勢。但問題在于，這種本地化擴(kuò)張，麥當(dāng)勞和肯德基同樣在做，并且做得更精準(zhǔn)、更高效。憑借強(qiáng)大的物流體系和供應(yīng)鏈管理，麥肯的每一份漢堡、每一塊炸雞都保持著一致的高品質(zhì)。這種全球化與本地化的完美結(jié)合，讓塔斯汀們的“本土化優(yōu)勢”逐漸淪為劣勢。

去留有意，市場無情。盡管塔斯汀和華萊士們用盡全力，但當(dāng)全球快餐巨頭真正下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村口時(shí)，價(jià)格、創(chuàng)新、品牌忠誠度已不再是決定性因素。標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈、穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，以及全球品牌效應(yīng)，才是左右勝負(fù)的關(guān)鍵。

低價(jià)之路，塔斯汀們何去何從

當(dāng)麥當(dāng)勞和肯德基的金色拱門與紅色餐桶出現(xiàn)在每一個(gè)小鎮(zhèn)、每一條村道時(shí)，塔斯汀與華萊士還能憑借低價(jià)與加盟模式創(chuàng)造下一個(gè)奇跡嗎？恐怕答案早已昭然若揭。小紅書上關(guān)于麥當(dāng)勞鄉(xiāng)鎮(zhèn)店開業(yè)的探店分享動(dòng)輒數(shù)萬點(diǎn)贊，很多評論直言：“再也不用跑幾十公里進(jìn)城吃麥當(dāng)勞了。”這無疑將塔斯汀們曾經(jīng)賴以生存的下沉市場變成了殘酷的競爭戰(zhàn)場。

市場的冷酷無情早已寫在歷史上——就像那些曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)卻轉(zhuǎn)瞬消失的品牌，缺乏核心競爭力的企業(yè)注定只能淪為巨頭擴(kuò)張中的一粒塵埃。從2019年至今，塔斯汀的門店增速雖一度高達(dá)15%，但其整體市場份額卻逐年下滑，利潤率也在不斷被壓縮。在許多下沉市場，一份麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格已與塔斯汀持平，甚至更低。這場“價(jià)格戰(zhàn)”背后，不僅僅是營銷策略的比拼，更是供應(yīng)鏈效率的較量。

塔斯汀與華萊士想要在這場激烈的廝殺中生存，光靠低價(jià)早已無濟(jì)于事。它們必須迅速拋棄陳舊的“價(jià)格戰(zhàn)”思維，轉(zhuǎn)而在創(chuàng)新、品牌建設(shè)、本地化深耕上尋找新的出路。否則，當(dāng)巨頭們進(jìn)一步壓低價(jià)格，當(dāng)消費(fèi)者在品牌、品質(zhì)與價(jià)格中不再猶豫時(shí)，塔斯汀們終將“死無葬身之地”。

但這并不是全然無解的困局。或許塔斯汀可以從歷史中汲取經(jīng)驗(yàn)——當(dāng)年本土品牌在與國際品牌競爭中，以更貼近消費(fèi)者、更迅速的反應(yīng)速度突出重圍。如今，它們能否再一次突破重圍？能否在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新上找到新的優(yōu)勢？市場的答案還未寫下最終一筆，但可以確定的是：誰能適應(yīng)變化，誰就能掌握未來。