出品/浪潮新消費 

撰文/弓羿

一天開20多小時，營業額可能不到千元，連成本都難以覆蓋，這是今天下沉市場不少便利店處境的真實寫照。

CCFA數據顯示，2023年便利店新開門店數量13148家，凈增9072家。表面上看，便利店的數量在增加，但這背后，是便利店面對倉儲會員店、零食量販店等折扣業態的擠壓圍堵之下，不得不向下拓展，尋找新增量的出口。

艱難求生甚至賠本硬挺，可能才更符合今天便利店從業者的體感。其實早在六七年前，便利店行業就經歷了一次融資和變革潮流，只是到如今仍鮮有實質性進展。

反觀日本，在“失去的三十年”中，傳統大超市、大賣場業態在下降，而便利店、藥妝店等業態迎來了快速爆發，711、羅森、全家等行業頭部更是領軍全球。

國內便利店從上一階段走到現在，依然面對哪些實質性問題？面對多重折扣業態的競爭，便利店該做出怎樣的調整與經營思路改變？如何去理解未來零售與供應鏈的協作模式？？

最近，浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，對于自有品牌、買手制、極致供應鏈管理，都有著長期的實踐和深度思考。

羅森中國副董事長張晟

在張晟看來，便利店的未來在于跨界經營，“便利 其他”模式是可行的，要擅長于搶別人的生意，只要是到店客群覺得真正方便，又有利潤空間，都是可以嘗試的方向。

但創新的方式，其實很多頭部便利店也探索過，為何到今天還是一籌莫展？張晟認為，核心在于零售商對于人才管理和行業生態上的認知。

一是不能囿于過去成功經驗，什么都親力親為，要擅長包容和激勵人才，大膽放權和強化自身學習能力；二是不要把資金用錯位，得擅長掌握研發壁壘，跟加盟商、供應鏈形成平等、互利的深度信任關系，依靠生態解決問題。

當今天零售進入到高度內卷狀態，大家都想一攬子控制整個鏈條，零和博弈層出不窮，這次訪談的諸多底層思考，相信可以給到便利店和零售不同行業非常獨特且長期的價值啟發。

浪潮新消費：CCFA數據顯示，2023年便利店凈增9072家。數量增長的同時，也面臨山姆、奧樂齊等倉儲會員店的擠壓，以及零食量販店、食品型藥妝店等折扣業態的競爭。

在當前環境下，便利店面臨著怎樣的競爭態勢？有什么值得嘗試的新方向？

張晟：兩年前我就提過，便利店的未來在于跨界經營，既然零食店能搶便利店的市場份額，便利店也可以搶其他行業的生意。

不要只看著自己的一畝三分地，無論是內資便利店緊盯煙草，還是外資便利店專注于鮮食，都是片面的。

在北美和日本，飲料、零食 鮮食足以支撐一家便利店，但便利店在國內很難，因為除了煙草外，鮮食被街頭小販搶占，零食也被其他競爭者奪走，所以未來學會搶別人生意才是關鍵。

很多傳統大賣場轉做折扣效果不好，也是因為二者從采購、商品到進貨和結賬模式完全不同，這種轉型必須要認真去研究，否則是做不好的。經營者需要明白，沒有跨不出去的界，關鍵在自身的眼界、意識和勇氣。

浪潮新消費：便利店未來想要跨界經營、搶別人生意，那它要優先搶哪些生意？以往這個業態是以“便利”為導向的，未來它的核心價值和角色會發生什么變化？

張晟：便利店的英文是“convenience store”，未來應該變成“convenience station”，也就是便利站。只要消費者覺得便利，且有利潤可賺的，就都應該去做。

因為“互聯網 便利”已經被驗證是走不通的，但便利 其他的模式是可行的，比如結合自身優勢，賣咖啡、飲料、彩票，或者快遞，只要是到店客群覺得真正方便的服務，同時又有利潤空間，都是可以嘗試的。

以往水電煤繳費就是便利店的服務之一，現在手機已經讓這些變得觸手可及，但其實生活之中還是會存在很多不便，只是需要耐心找到可以與自身結合的服務，并且提供解決方案。

拿點外賣時會遇到的兩個情景來舉例：

一是外賣天然對于0度至10度之間的食品配送的難度較大。想象一下，在38度的夏天，你外賣一箱飲料，結果到手時卻是熱的，這顯然不是消費者想要的體驗。

二是某些特定食物，一旦蓋上蓋子就不好吃了，這對于外賣來說也是個難以解決的問題。

做任何生意都不要在過去的延長線上去找答案。因此，便利店應該做到在顧客遇到不便或是猶豫不決時，提供相應的解決方案。

浪潮新消費：但隨著市場趨于飽和，便利店的客流量和銷售都受到影響，租金和人力成本上漲，還要面臨即時零售的沖擊。

對于想破局的大多數傳統便利店來說，目前自身深層次的問題是什么？該如何完成向下個階段的過渡？

張晟：現階段需要改變的問題是經營者的思維。三人行必有我師，我們要學會發現自己的不足，學習他人的優點。在便利店行業，無論你自認為做得多好，你的同行、非同行其實都能成為你的老師。

所以便利店要想過渡到下一階段，關鍵在于經營者的學習能力和辨別能力。因為學習不是盲目模仿，而是要有選擇性地吸收，不能亂學，而是要有所為，有所不為。

今天我們很多零售人忘記了謙卑之心。即便不起眼的小雜貨店，能生存下去也必然有長處，它們的靈活性往往超過大型連鎖，比如今天顧客詢問某種飲料有沒有賣的，第二天它就能去批發市場進貨。連鎖店能做到嗎？

所以每個生存下來的業態都有價值，就像恐龍滅絕，而很多小動物卻存活下來，因為它們能夠適應變化。

浪潮新消費：在外資便利店中，全家2023年跌出規模前十，羅森則排在第五，你怎么看待外資便利店在中國市場競爭力發生的分化？

張晟：每家公司都有獨特之處，不能一概而論，比如戰略和股東問題都可能影響公司發展。但除此之外，外資便利店是否應該反思，為什么有些本土企業像美宜佳能夠快速發展？

浪潮新消費：今年4月，美宜佳全國門店超過35000家。相比日本便利店，它可能走出一條怎樣不同的道路？未來想更好發展，它還需要注意什么？

張晟：美宜佳和日資便利店在模式上是沒有可比性的，在經營思維上也是如此，所以二者其實算是兩個物種，最好的情況就是大家誰也不要模仿對方。

至于未來美宜佳能走多遠，一方面取決于市場變化和應對能力；另一方面，也要看加盟商的有沒有錢可賺，只要能讓加盟商有錢賺，他們自然就會來加盟你了。

浪潮新消費：之前我們采訪過一些頭部連鎖便利店，雖然都融資過一兩輪，當時也銳意要變革，但發現這兩年大多數發展停滯，整個業態缺乏新的增量或亮眼變化，幾年前提出的戰略設想也未能真正落地。

在你看來，目前的內資頭部便利店的桎梏是什么，又該如何破局？

張晟：目前便利店最大的痛苦首先是資金不足，現階段很多活下來的便利店都是區域頭部品牌，他們往往會在系統研發和供應鏈建設上感到糾結，因為做這些事投入巨大，但如果只有三五百家店，這種投入可能又得不償失。

其次，即便有的便利店接受了外部投資，但又不知道該把錢投在哪里。中國是制造大國，建一個廠其實難度沒有想象中那么大。

這其中真正的難點在于兩點：

第一，建廠意味著一旦跨區域經營，系統的靈活性和加盟商的適應程度都會受到挑戰，因為需要改變眾多加盟商原有的工作模式，如果只是生搬硬套，最終的結果一定會打折扣。

同時，建廠房之后，供應鏈的有效工作極限是300公里，超過這個距離，物流成本將變得不經濟。因此，如果只建工廠而沒有足夠的門店，或者只有門店而沒有工廠，都會很痛苦。

為什么這些問題還沒解決？因為現在很多便利店都沒想明白，自己應該掌握的是研發，為什么一定要把生產也捏在手上？通過掌握研發，將生產外包，能夠生態化的都靠生態解決，才能形成良性循環。

中國不缺設備和工廠，便利店應該利用這一優勢，將核心研發團隊留在內部，將生產交給外部廠家。但目前大家走的都是另一條路，也就是自己建廠，但配方卻在別人手里。

為什么會出現這種情況？同樣是思維方式的問題，既然可以做加盟，允許別人融入你的體系，為什么在生產上就一定要直營？其實都是一個道理，同樣的問題，往往做一件事的時候能想到，做另一件事的時候卻想不到了，這才是癥結所在。

浪潮新消費：很多便利店的高層是從傳統零售出來的，他們過往的經驗可能會提供一些優勢，但到了今天不得不變的時刻，在管理、心態等方面還需要那些具體轉變？

張晟：其實很簡單，關鍵在于包容和虛心。首先，要能容納人才；其次，要愿意虛心求教，招賢納士。既然能在別的地方投資幾千萬或過億，為什么不在人才和激勵上多投入？

再者，大膽放權也很重要，其中有一部分歷史原因，許多人一開始什么都親力親為，沒建立起一套良好的機制。

但人不是全能的，企業發展到一定階段，一個人不可能什么都懂，因此管理者要學會發現每個人的優點，給足讓他們發揮長處的空間。

浪潮新消費：但是這個周期會不會比較漫長，企業承受不了？

張晟：這個時候就需要經營者足夠的信任，給員工更多的容錯空間。

浪潮新消費：這樣中間也會產生階段性的效率偏低等問題，你覺得該如何去面對這種令人感到磨損的階段？

張晟：今天國內管理層的問題是多方面的，但往往體現在信任和學習能力的缺失。要想通過管理和組織優化提升的話，最需要的做的是提高分辨力和多出去實地學習。

我自己就很少去同行的各種活動，反而會去多看消費者，原因在于同行的店或許可以啟發你，但不能模仿，因為它有它的土壤，你有你的，每個企業都有自己獨特的地方。

只要有學習的心，即使是后來者也能成功，我個人的經歷就是最好的例子。我最早不懂零售，但是我懂消費。

我從制造業到零售以后的第一個想法就是注重消費者、員工心態以及供應商，著重去了解廠家想要什么。

我大學畢業進入日用品制造企業，既然我一個后來者都能做好，那為什么先行者不能做出改變呢？關鍵還是在于要敢于放下過往經驗。

浪潮新消費：對這些人來說，他會覺得自己就是靠這個成功并且活下來的，如果要讓他們放棄經驗重新積累，可能反而會喪失自信。

張晟：這件事的確很矛盾，需要經營者有足夠的勇氣，但在勇氣之前，一定要有足夠的辨別能力。

但是如果到了已經快要淹死的程度，再靠自己的過往經驗“亂撲騰”，肯定是做不好的，這時候就只能聽救你的人的建議了。

浪潮新消費：幾年前整個行業對便利店期待頗高，也有一些企業通過融資等途徑獲取了很多資源，但這兩年好像并沒有什么新的亮點出現，你怎么看待這幾年行業的走向？

張晟：首先，行業內這幾年雖然融了不少錢，但是沒用對地方。

其次，今天的零售業正面臨人才斷層，部分原因是年輕人認為行業薪資不高，更喜歡追求那些高大上的行業，優秀人才難以留存。

但人才稀缺的地方，往往隱藏著真正的機會，這些行業中，屬于年輕人的機會更多，在人才豐富的行業，成長空間反而有限。

我進入零售行業時，朋友們勸了我很多次，但我相信一個道理，做好一件容易的事是理所當然，而把難事做成了，別人會認為你了不起；即便失敗，也更容易得到原諒和翻身的機會。

比如好特賣的創始團隊很年輕，也沒有太多零售經驗，現在做得也很好，當然，雖然他們不是傳統的零售思維，但零售業也有自己的獨特之處，不能完全否定。

互聯網思維強調快速迭代和試錯，這本身沒錯，但在零售業，尤其是加盟模式下，不能讓加盟商成為你試錯獻身的“先烈”，任何的迭代都必須經過深思熟慮。

加盟商不能陪你一起試錯，因此推出新項目、新系統或新內容時，必須盡可能考慮周全，準備好應對問題的策略。

可以說互聯網更激進，而傳統零售更中庸，但今天的零售不變是不行的，只是變革前必須想清楚，不能輕易動了別人的奶酪。一個反例就是很多人一拍腦袋就想搞“裸價”，但卻沒有想過自己的供應商能不能接受。

浪潮新消費：今天很多零售企業都在向上游擴展，發展自有品牌。相比以前的采購模式，想做好自有品牌應該從哪方面入手？怎么實現長期利益的最大化？

張晟：首先，要建立一個獨立于現有機構的自有品牌研發策劃組織，新組織的考評機制、思維方式、財務流程和交易方式都需要徹底革新。

設立新的考評機制目的是要激發員工的熱情，還要有足夠的容錯空間。同時，自有品牌核心團隊必須要從傳統思維中脫離出來，最終需要解決好與供應商之間的信任問題。

這樣的機制調整可能會遭到人事部門的反對，但作為老板，必須有足夠的決心和信心去推動這些變革。

但要搞清楚一件事，自有品牌不是萬能藥，因為追求極致的自有品牌意味著犧牲規模。

今天自有品牌的終極目標在于差異化。打個比方來說，自有品牌可以是味精，但不是鹽，它不會帶來巨大的增量，但可以增強消費者和你之間的黏性。

所以做好自有品牌的差異化是關鍵，但做差異化時，也得想明白為什么大品牌不這么做？因為大品牌面向的是全國乃至全球市場，而你可能只針對特定區域。

當你想拓展到全國市場時，你對其他市場的了解是否有大品牌那樣深入？

如果迎合其他市場，那你的產品就和大品牌沒區別了，因此最終的策略就是自有品牌、大牌定制和大牌流通貨的組合。

浪潮新消費：除了自有品牌的擴展，今天很多零售企業也在自己做工廠。目前零售商、供應鏈、品牌之間的關系可能有些重疊，你認為未來他們的價值分工會是怎樣的？

張晟：從制造商的角度看，全球食品加工技術在迅速發展，如果是自有工廠，一旦技術落后了就很麻煩。

我以前在制造業待過，當時的老板告訴我，要在制造業超越對手，不能只靠小修小改，必須擁有競爭對手三五年內無法超越的核心技術，這樣才能保持長期的利潤和發展。

因為新設備、新技術一旦做出來，競爭對手往往不愿放棄舊設備，這種猶豫不決就會導致落后，最終被淘汰。

就像為了喝牛奶不必自己養牛一樣，零售商也不一定要自己建廠，只要把最核心的研發捏在自己手里就可以了。

但為什么還有很多企業想自建工廠？核心原因在于管不住供應商，既不能讓供應商信任自己，又無法提供相應的指導能力。

所以今天的零售商應該專注把研發等核心能力做好，把錢和精力投在軟件和人才上，而不是硬件。

浪潮新消費：擁有這些軟性條件后，一家優秀的零售商最終應該跟供應鏈形成什么樣的長期關系？以前二者之間可能存在不信任，該如何去修正這個問題？

張晟：首先是平等，因為大家是合作關系，而非簡單的供需關系。其次是信任，而且必須是雙向的。

此外，雙方都應尊重彼此的知識產權，而在交易過程中，也要制定公平的價格和結款條件。

最后，這種合作關系必須是長期的，如果沒有長期合作，信任和供貨穩定性也就無從談起。

我之前寫的書里提到過一個事實，許多日本企業到了中國以后沒做好，因為他們只是抱著嘗試而非深耕的心態，而成功的企業往往需要有長期扎根的心態。

未來的零售商與供應鏈應該多做深入溝通，在想法達成一致后再行動，如果只是雙方坐在一起，拍拍腦袋就下決定了，這樣肯定是做不成的，只有建立起長期的信任，合作才能成功。