出品/窄播

作者/肖超

今年一年，零售商的日子依然不好過。

窮則思變，去年的折扣化轉(zhuǎn)型，今年的胖東來調(diào)改，都是零售企業(yè)為了遏制下滑而采取的措施。但平心而論，大多數(shù)改革的效果不如人意，超市的經(jīng)營困境仍在繼續(xù)。

在日前舉行的《2024中國零售商品流通大會》上，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平提出了一種全新的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，國內(nèi)零售正在經(jīng)歷新一次流通革命，流通革命從消費(fèi)需求發(fā)生階段性變化開始，與之相應(yīng)的，為了滿足新的消費(fèi)需求，零售業(yè)態(tài)、流通組織的形式、交易制度都要隨之巨變。

陳立平的結(jié)論是，未來市場細(xì)分化，外加老齡少子化，過去在人口紅利時期滿足大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的一站式大賣場業(yè)態(tài)終將被淘汰，零售未來的進(jìn)化方向是多品種少量的食品超市，非食部分則需要走向?qū)I(yè)化。

而現(xiàn)有的不管是折扣化還是調(diào)改，都仍只是在大賣場基礎(chǔ)上的調(diào)整改進(jìn)，因此并不能適應(yīng)新流通革命下的需要。這也呼應(yīng)了2022年專訪中陳立平向我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)：零售不能迭代，只能推倒重來，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代。

「零售業(yè)需要新的流通革命」這個結(jié)論，是陳立平參考日本零售市場與國內(nèi)情況相似，在大都市有高密的零售企業(yè)、注重區(qū)域的復(fù)雜性和飲食結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、也經(jīng)歷過老齡少子化外加通貨緊縮時期，并基于對日本零售業(yè)的長期研究和觀察，最終得出的。

在他看來，零售業(yè)始終在往兩個極端發(fā)展，一個是價格導(dǎo)向性，一個是價值導(dǎo)向性。在日本，折扣店發(fā)展多年，但目前市場份額只有10%，價值導(dǎo)向型超市是占比70%的大頭。

同時，要做到一個以多品種少量的價值導(dǎo)向型超市，所需要倚仗的各種能力，也要求零售商與生產(chǎn)商從博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥岁P(guān)系，并與正在崛起的中間層組織緊密合作，共同降低交易成本。也就是說，這輪流通革命，已經(jīng)不是零售業(yè)自說自話就能變革得了。

基于陳立平在大會上的發(fā)言，以及會后《窄播》就此對陳立平進(jìn)行的專訪，我們將內(nèi)容重新整理，以自述形式發(fā)布。

以下是陳立平的自述。

01

我們正在面臨流通革命

中國零售舉起了價格破壞的大旗，價格破壞給流通體系產(chǎn)生了非常大的沖擊。舊的流通體系正在瓦解，新的流通體系還沒有建立起來，這就是我們行業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀。整個中國的流通產(chǎn)業(yè)正面臨著革命性的變化。

日本的流通專家林周二教授，在1962年出版的《流通革命》中提出了一種觀點(diǎn)，我非常贊同。他認(rèn)為，零售革命必然引發(fā)整個供應(yīng)鏈體系的重組，這種重組即為流通革命。

流通革命的基本特點(diǎn)是：消費(fèi)革命必然引發(fā)零售革命，零售革命必然引發(fā)流通組織的變革，流通組織的變革必然引發(fā)交易制度的變革，交易制度的變革必然引發(fā)流通主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)換。

我們可以追溯一下中國的第一次流通革命。1990年代，中國正經(jīng)歷著人口紅利和經(jīng)濟(jì)快速增長。整個社會急需大量生產(chǎn)，也急需大量消費(fèi)。大賣場這種業(yè)態(tài)是最符合當(dāng)時的社會消費(fèi)的。所以，大賣場的出現(xiàn)是歷史的必然，以家樂福為代表的外資零售也在當(dāng)時進(jìn)入中國市場。

按照流通革命的觀點(diǎn)，消費(fèi)最終會傳導(dǎo)到交易制度。當(dāng)時國內(nèi)的流通體系，也確實(shí)發(fā)生了深刻的變革。

1995年娃哈哈推出了區(qū)域分銷體系，從一級代理商，到經(jīng)銷商，再到零售商。這是中國的制造業(yè)第一次進(jìn)入流通體系，或者說制造業(yè)第一次控制批發(fā)企業(yè)。經(jīng)銷商就是批發(fā)企業(yè)。

這次交易制度的革命，大家都清楚，就是入場費(fèi)的誕生。零售商從經(jīng)銷商那里收取入場費(fèi)、促銷費(fèi)、堆頭費(fèi)，提出嚴(yán)苛的賬期；作為交換，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商掌握大賣場中它供貨商品的定價權(quán)。為了平衡它的成本，經(jīng)銷商也要將它付出的入場費(fèi)等等攤到商品價格中去，這也是我們的大賣場價格長期高居不下的根本原因。

在這個過程里，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商掌握了定價權(quán)、控制了賣場。商品的所有權(quán)歸經(jīng)銷商，賣出去了，經(jīng)銷商和零售商分錢，賣不出去，零售商再把商品退回給經(jīng)銷商。

這也是這二十幾年來第一次流通革命帶給我們的遺產(chǎn)。這份遺產(chǎn)至今困擾著零售業(yè)的發(fā)展，使零售業(yè)的生態(tài)非常脆弱，經(jīng)不起線上的沖擊。

發(fā)展到今天，尤其是疫情之后，消費(fèi)需求變了，追求性價比、追求健康，這催生了新一輪的消費(fèi)革命，尤其是消費(fèi)分層。

對于企業(yè)來講，消費(fèi)分層就意味著市場必須細(xì)分化。在中國，每一個細(xì)分市場都有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ伎梢哉Q生小巨頭。

回到流通革命這個鏈路里，零售革命、交易制度的變革，作為對消費(fèi)者新需求的回應(yīng)，也一定會發(fā)生。

大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的時代已經(jīng)過去，一站式購齊的大賣場，會讓所有層級的消費(fèi)者都不滿意。這種業(yè)態(tài)不僅會在中國被淘汰，在日本（GMS業(yè)態(tài)）也在被淘汰，伊藤洋華堂也被迫在出售自己。

所以，未來的零售革命，零售商需要在細(xì)化分的市場中定位自己，只能為一部分顧客服務(wù)，而不能為所有顧客服務(wù)。

包括未來十年，中國零售業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，我認(rèn)為是人口老齡化、少子化、小家庭化。

北京每戶戶籍人口只有 1.9 個人，去年全國新生兒數(shù)量只有 902 萬人。中國60 歲以上的人口超過了3億，到 2035 年這個數(shù)字將接近5億。人類歷史上從來沒有過如此快速的老齡化進(jìn)度。它的另一面就是嚴(yán)重的少子化，我們的總和生育率比日本還低，勉強(qiáng)比韓國高一點(diǎn)。

老齡少子化，再疊加通貨緊縮，日本比我們早20年進(jìn)入這樣一個環(huán)境，我們就需要看看日本是怎么發(fā)展的。

Lopia在臺灣分店所銷售的肉類制品，

圖源：Lopia新北中和店官方Facebook

可以看到，新一代的日本領(lǐng)軍零售公司，基本都是2000年之后才冒尖的。業(yè)務(wù)超市2003年才開出第一家，Lopia在2016年才開始發(fā)力，現(xiàn)在是日本增長最快的超市。這些企業(yè)都是在通貨緊縮的大環(huán)境下發(fā)展起來的，他們跨越了過去大賣場GMS的模式，進(jìn)行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

日本現(xiàn)在的市場細(xì)分程度，可以做到同開在一條街上，幾家超市互不干擾。像正在崛起的My Basket，是以獨(dú)身男性群體為目標(biāo)顧客的24小時經(jīng)營店鋪，它在顛覆 711 這種業(yè)態(tài)；像成城石井，就是專門以獨(dú)身女性、白領(lǐng)女性為目標(biāo)顧客，在日本有1000 多家店，也是非常厲害的。

從歷史規(guī)律上來看，零售業(yè)幾乎每隔十年都會發(fā)生一次巨變。日本零售業(yè)中，1960年代以來的零售商，以前大榮排第一，但它在2000年倒閉了。老一代的麥卡爾、八佰伴等等，也都退出了歷史舞臺。

現(xiàn)在正是大變革時期，肯定存在著巨大的商業(yè)機(jī)會。

誰會成為第一我們并不知道，就像我們 2000 年不知道阿里、2005 年不知道京東一樣，背后一定有有野心的企業(yè)家，去創(chuàng)造新的模式。

但我們能夠看到的，是未來的方向。這個方向就是多品種、少量，多品種少量是下一代大都市零售業(yè)的核心經(jīng)營模式。

02

多品種少量是新經(jīng)營模式

之所以是多品種少量，也是基于中國的人口結(jié)構(gòu)老齡化少子化的發(fā)展趨勢，零售商需要給消費(fèi)者提供全新的生活解決方案。我認(rèn)為，這個解決方案還是以食品超市為主。

在細(xì)分化的思路下，食品和非食會分開，各自朝著高度專業(yè)化和精細(xì)化的方向發(fā)展。

非食會進(jìn)入到藥妝店領(lǐng)域，變成新業(yè)態(tài)。比如消費(fèi)者去買個護(hù)膚膏，想知道對皮膚有沒有影響，大賣場的售貨員解答不了這個問題，但是藥妝店必須回答，因?yàn)樗帄y店里是有藥劑師的。

回到食品這邊，多品種少量有幾個要求。

第一是所有生鮮做深加工。

日本線下零售賣的肉，是按部位分割的，一頭牛分割成 35 個部位、就有 35 種吃法，所以它一頭牛能賣出 4 頭牛的價格。但我們國內(nèi)超市的肉，還是大卸八塊放在那兒，一頭牛只能賣出1.5頭牛的價格。

第二是3R食品的快速發(fā)展。

日本的Life超市，一個盒飯能夠做到 100 多個SKU，飯團(tuán)能做到 16 個SKU，雞翅可以做 12 個SKU，還分好一人份、兩人份、三人份。Life這種 2 千平的店，有 17000 多個SKU，產(chǎn)品極大豐富，能夠滿足小家庭不同人群的需要。

我在日本的時候，就住超市隔壁，我的冰箱是空的，每天都會去超市，現(xiàn)場買現(xiàn)場吃。肉類就買好一人份兩人份，炒一下，吃了就完了。但我們國內(nèi)超市的場景是，買二斤肉切成小塊，我吃一點(diǎn)剩下的還得放冰箱冷凍。

國內(nèi)超市還是以食材為主的超市，是需要經(jīng)過長時間烹飪的。這是我們大賣場時代、人口紅利時代留下來的模式，過去可以這么做，但現(xiàn)在已經(jīng)不能滿足老齡化和少子化消費(fèi)者的需求了。

現(xiàn)在很多人為什么不愿意吃魚，不是不愛吃，是覺得吃魚太麻煩了。在超市買，你讓超市給收拾，他還老大不樂意的，可能把這魚給你弄得亂七八糟的，頂多把魚鱗給你刮刮，把五臟六腑給摘了，你買回去還得重新洗、重新弄。

像帶魚，回去還得自己把魚頭剪了，弄得很腥。既然超市知道消費(fèi)者只吃中間那段，你為什么不能給我弄得非常好，中間的部分切三段，甚至你給我腌好了，我回去簡單煎一下就好了。

少量也是一個道理，比如一個兩口之家就想用一小塊蘿卜做湯，就想用四分之一顆白菜吃一頓，你為什么非要賣給我一根蘿卜和一棵大白菜呢。

多品種少量之后，賣的貴一點(diǎn)沒關(guān)系，比起自己收拾和吃不完浪費(fèi)，反而是最經(jīng)濟(jì)的。

我在Life買的果切小盒，一盒水果里有8 種水果，梨、蘋果、橘子、橙子、哈密瓜、葡萄什么的，每種水果各一塊，正好夠一個女孩子中午吃，把所有營養(yǎng)都吃到了，而且每種水果都是找的最好的產(chǎn)地、最好吃的，人民幣大概10塊錢。

這些事不僅是我的個人體感，而是現(xiàn)在的消費(fèi)者，對超市提出的要求，但超市還不能滿足我們。消費(fèi)者不是沒錢，是他有錢也沒處花，如果他的需求超市滿足不了，那他為什么還要去超市？

經(jīng)過深加工和分類，超市的毛利其實(shí)可以做到非常高。Life超市，加工食品有 55%的毛利，水果蔬菜有 31%的毛利，這在國內(nèi)超市根本達(dá)不到。

Life超市出售的3R制品，

圖源：Life官方Facebook

而且，隨著老齡化少子化以后，電商會進(jìn)入到一個非常穩(wěn)定的發(fā)展時期。勞動力紅利消失了，配送要回歸它的服務(wù)本能，而不是像現(xiàn)在這樣特別廉價。

如果真正進(jìn)入到多品種少量時代，比如說像現(xiàn)場加工制作，以及專業(yè)細(xì)分的服務(wù)，電商是沒辦法提供的。

還要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，消費(fèi)者對多品種少量的要求，也是對便利、鮮度、健康的要求。這跟國內(nèi)現(xiàn)在有些超市的零售餐飲化不是一回事。

餐飲化和現(xiàn)場加工之間存在一個根本區(qū)別，就是現(xiàn)場加工主要是給顧客提供最健康的食品。

在日本最好的現(xiàn)場加工就是洋食，比如沙拉、地中海飲食，把 8 種蔬菜放到一起。洋食未來的發(fā)展，也是最具有成長性的。

日本商超還有嚴(yán)格的食品檢驗(yàn)方式，且所有的加工——例如這是 4 點(diǎn)鐘出爐的，這是5點(diǎn)鐘出爐的，賞味期限到幾點(diǎn)幾分——都給你標(biāo)的清清楚楚。商超一旦發(fā)生食物中毒事件，那是巨大的負(fù)面新聞。

但餐飲化不是這樣的。我們國內(nèi)超市里的餐飲化，賣豬頭肉、燉肘子、賣雞爪，那不是健康飲食，那是下酒菜。

03

零供關(guān)系從博弈到同盟

你說生鮮深加工難不難，但這不是難的問題，只要有商業(yè)機(jī)會，大家都會去做，這是利益驅(qū)動的。

去年零售業(yè)的中心是盒馬，今年是胖東來，它們當(dāng)然對零售行業(yè)有積極意義。盒馬最大的貢獻(xiàn)是推動了零售業(yè)的探索和變革，只是它自己把自己搞亂了；胖東來告訴大家，眼里要有消費(fèi)者、要提升商品質(zhì)量，也要尊重員工、改善員工環(huán)境。

這些都是有益的改進(jìn)。但是它們所有的變化，還都是基于大賣場這種業(yè)態(tài)的迭代或者是修改，沒有去做革命性的變革。

比如說，現(xiàn)在調(diào)改下架88%的商品，上架一二線品牌。什么是一二線品牌？如果一個企業(yè)只靠一二線品牌，它絕對無法存活下去。一二線品牌沒有地域性，而且通常毛利非常低，它不能做到可持續(xù)發(fā)展，所以很多企業(yè)調(diào)改之后不賺錢。

其他品牌怎么了？中國存在著特別多的地域當(dāng)中，優(yōu)質(zhì)的、有地理標(biāo)志的產(chǎn)品，你能說它是雜牌和四五線品牌嗎？我們不能去做這樣的判斷。

比如說，有些零售商帶動大家跟生產(chǎn)商談裸價。但是裸價是博弈的結(jié)果，是破壞性談判的結(jié)果。零售商和生產(chǎn)商混在一起，圍繞價格進(jìn)行博弈，一批貨一個價格談妥，但那是一錘子買賣，下回還得再談。

我也問過國內(nèi)一個知名糧油品牌的銷售總監(jiān)，假設(shè)一個大型零售企業(yè)讓它們裸價，價格最低能下來多少？他說最多5%。而且裸價只是在商流層面的裸價，在物流層面你還是需要人家的經(jīng)銷商給你把貨送過去。超市要了這5%的降價，但是入場費(fèi)和促銷費(fèi)沒了，也沒人給你提供賬期，你活得了嗎？

說白了，在入場費(fèi)體系下成長起來的中國超市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到只通過差價就實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。你破壞掉過去的入場費(fèi)體系，就需要建立一個新的體系。

生產(chǎn)商追求的是效率，零售商追求的是顧客需求，效率和需求怎么能夠被銜接起來？就需要一個新的中間層。這也就是流通革命里說的交易制度的變革。

我們看到現(xiàn)在很多經(jīng)銷商也經(jīng)營困難，紛紛放棄作為中間環(huán)節(jié)的責(zé)任，要么退出、要么改行。

但是也有中間機(jī)構(gòu)在崛起。我偶然看到過有供應(yīng)鏈公司的資料，它們在做產(chǎn)地倉、銷地倉，以及銷地倉從預(yù)包、生切、凈菜直接配送到門店的服務(wù)。包括像螞蟻商聯(lián)、保亭會這樣中間批發(fā)企業(yè)的發(fā)展，像冠派克這樣的零售商也在做有益的探索。

未來中間環(huán)節(jié)的崛起是個大趨勢，而且蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會。一家零售商特別是中小型的零售商，它無法做到靠自己對接幾百上千家生產(chǎn)方，它們需要中間批發(fā)組織去幫助解決商流和物流問題。

中間企業(yè)更多的是起到中間服務(wù)功能，像日本的批發(fā)企業(yè)一樣，只加價2.5%。它給上下游企業(yè)提供全方位的服務(wù)，比如給品牌商提供數(shù)據(jù)服務(wù)、品牌推廣、賬期回收、新品開發(fā)服務(wù)；給下游提供到店服務(wù)、選址、布局、陳列、自有品牌開發(fā)、 52MD的服務(wù)。

只有把中間環(huán)節(jié)做好，我們社會的總交易成本才能降下來。批發(fā)企業(yè)的崛起和轉(zhuǎn)型，在這場零售革命中起著非常重要的作用。

這也意味著，零售商必須放棄博弈的思想，應(yīng)該跟生產(chǎn)廠家建立長期的戰(zhàn)略關(guān)系。大家的成本不再是互相轉(zhuǎn)嫁，而是協(xié)商優(yōu)化各項環(huán)節(jié)，這是社會對我們的要求。

日本的Life超市，它與90%的供應(yīng)商已經(jīng)建立起長達(dá)20年的交易關(guān)系。永旺與2900家供應(yīng)商幾乎維系了40年的交易關(guān)系。它們之間的交易成本非常低，零售商只是負(fù)責(zé)發(fā)一個訂單，對方給你把貨配齊、配到店里，而且提供各種各樣的到店服務(wù)。

中國的流通革命，可能也要持續(xù)很長時間。未來十年、十五年、二十年，我們可能會看到中國超市進(jìn)入到百花齊放、各自競爭的新局面。

這是一個大趨勢，零售革命必然促進(jìn)中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)交易制度的變革。在這樣一個大時代里充滿了挑戰(zhàn)，也有巨大的商業(yè)機(jī)會。零售人不要相信有神一樣的人會來救你，也不要相信一夜暴富這種思想。

這個行業(yè)，經(jīng)過了上千年的發(fā)展，不管是互聯(lián)網(wǎng)時代還是 AI 時代，零售業(yè)有一條基本的規(guī)律是不變的，零售業(yè)需要長期的知識積累和經(jīng)驗(yàn)積累。這個行業(yè)就像植物一樣，它適應(yīng)外部環(huán)境的變化，與時俱進(jìn)，適者生存。