出品/商業杰論

撰文/王俊杰

前言：歷時近3個月，大潤發母公司高鑫零售的收購案終于塵埃落定。1月1日晚間，阿里巴巴集團發布公告，宣布旗下公司已與德弘資本達成協議，將以最高約131.38億港元的價格出售所持高鑫零售的全部股權，合計占高鑫零售已發行股份的78.7%。這一消息標志著大潤發又一次易主。

前大潤發/飛牛網CTO王俊杰頗為感慨，他表示，前東家大潤發被賣了兩次，第一次賣給了阿里巴巴，第二次被媒體說阿里巴巴用“骨折價”賣掉了。在浩瀚無涯的零售千秋里，大潤發絕對是一個傳奇。而對于當時參與其中的我，感觸特別深刻，美好的工作記憶至今未能退去。

以下是他的分享全文（聯商網經授權轉載）：

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2011年至2014年間左右，我們和一群小伙伴們為著創業項目奮斗著，有幾個年輕的員工充滿激情。

「我們無論如何都不能辜負這些人。」那時候有這樣的信念在心里來回蕩漾，我思忖著。

“當時我們所賴以為生的產業正逐漸受到沖擊，原本細分領域的賽道，如我們選擇的設計師產品，在電子商務巨頭介入之后，一切變得不平靜。

阿里巴巴旗下的天貓也開設自營業務，他們認為這可能是一筆好生意，因此摒棄了讓各大業者自行在天貓平臺上開設店鋪的想法，選擇自主經營這塊生意，因此推出「淘寶心選」，而各大互聯網巨頭也紛紛推出嚴選商品。他們使用現金買斷商品，在中間得到更大的利潤，并藉由平臺上的流量傾斜，成為我們的主要競爭對手。

同時間，我們也逐步發現流量的獲取成本愈來愈高，創業項目發展似乎可以預見其天花板。創業團隊仍呼吸著，但幾乎沒有感受到空氣。

我在公司附近租了個房子。下班信步回家的時候往往是最適合省思的時刻，即便步伐重，估計臉上蒼白無血色，眼睛底下布滿血絲，仍思考著公司下一步該如何往下走。

有人說過，創業幾乎就是用百米的速度跑馬拉松。雖然這比喻聽來嚇人，但創業的苦楚，也可窺一二。接受投資的企業的目標基本出路就幾個，可能是上市，可能是出售，只有這樣才能給投資人回報。若企業存續，但成長緩慢，對于創業者、員工、投資人都不是好事。

眼下似乎只能去融資，找到一筆更大的錢，并同時尋求企業轉型。這似乎是公司存續以及保留著員工的唯一方法。

定下了下階段的行動方案之后，就仿佛全身充滿能量。我們開始盤點可能適合我們下一輪投資人。擬定了一個清單，主動積極的接觸。

友人建議我接觸一下大潤發。大潤發是被稱為“19年不關一家店”的傳奇商場，創業20年，做到了中國零售業第一的成績，年營業額超過1000億，其營業額遠超當時在中國市場的沃爾瑪、家樂福等競爭對手。那時開始，我和大潤發之間有了新的篇章。

大潤發由黃明端一手創辦，1997年，在潤泰集團工作的黃明端被授命負責公司新業務，進入零售業。2011年，戰勝了沃爾瑪、家樂福等勁敵后，大潤發與歐尚合并為高鑫零售在香港上市。2016年，營收破千億。

彼時的大潤發打算進軍電子商務。黃明端有一個百試不爽的套路：先模仿、再超越。“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸。”他曾這樣說。

因此，他急著尋找一位懂電商的專家。透過友人介紹，我自然而然成為這位專家，這也給我提供一個向大潤發尋求投資的機會。但是黃董事長的原意卻是一直邀請我入職大潤發，協助大潤發組建電商團隊。

我和黃明端董事長固定一周一次，約在我喜歡的餐廳來福小館，他說我是他的電商老師，而我卻趁機兜售我企業的愿景。我期盼我的能耐亦能復興自己的企業。

就這樣忙碌兩個月，融資項目進展不順利。公司賬上的現金流也所剩無幾，幾乎斷炊，看起來對于下一輪融資只能斷了念頭。

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當時做了一個挺重要的決定，既然大潤發有意請我加盟，不如帶整個團隊入職大潤發。但我當時提出了一個很苛刻的條件，要求所有員工全部入職大潤發，不能撿著要。例如會計等后勤的崗位，估計對大潤發來說也是雞肋。

我的小伙伴們多年與我一起奮斗，我聘用的人大部分是具有潛力，但不一定有光鮮的學歷與經歷，我不忍他們失業，不忍我獨自拋下了他們。

這條件幾乎赴死的準備。

但沒有想到就在幾天的時間，我就帶著整個團隊入職了大潤發。

蕭瑟秋風，卻能感受到溫暖。

黃董事長也是我的重要貴人，至少他給我這個團隊一個延續職場生涯的機會，他們不至于還要去外頭找工作。我也能夠對員工都有所交代，唯一的代價就是把我自己賣進去了。

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大潤發立了一個很宏偉的目標，希望能夠成為如天貓、京東、蘇寧同級別的平臺公司。因此第一要事是組建其團隊，重中之重是技術團隊，鑒于我長期在IT產業發展的經驗，我被任職為董事長助理及技術部副總經理。

我加入時，公司已有一套現成的系統，是來自于其中一家臺灣一線電商高層離職之后組建的團隊所搭建。該系統存在幾個致命問題：

系統基于臺灣經驗，無法因應大訪問流量。

主要核心仰賴于網上商城，也就是網上商城，而非主流的掌上商城。

用戶體驗不符合中國大陸因地制宜的使用接口及用戶習慣。

公司初期計劃以自營+商城的模式進行，由于標準立的挺高。我們亟需在很短時間完成系統平臺搭建，但是又不可能組建和天貓、京東、蘇寧同級別的技術團隊，那樣成本太高。同時，我仍在花力氣說服黃董事長推翻原有的系統架構。

當時原有的系統是一套PHP網站單體架構，系統松散且維護困難。

當時恰逢一個方便我改革的契機，該系統所上線的網上商城，當訂單進來時，幾乎就全線崩潰。這恰好證實了我原先的看法，也讓我得到資源快速組建了一個PHP團隊。

PHP是一種網站單體架構，能夠快速搭建，但對于高并發，也就是同時多人在在線購物的場景無法支持，容易系統崩潰，長久不利于系統發展。

但我計劃是先解決問題，屆時剛好沃爾瑪收購了一號店，部分一號店的員工有了異動念頭，我有些后輩在這些一號店任職，于是就馬不停蹄的說服他們加入大潤發的電商行列。

企業最快組建的團隊的方法是通過獵頭公司，但是大潤發畢竟為傳統企業，很少用過獵頭服務。因此，我轉換思路，提供一筆遠比獵頭費用低廉許多的獎金，讓現有的員工推薦優秀工程師加盟我方，同時也能夠提供背書。

上線之初，我組建了Bug跟進小組，該小組對于各部門接口人提報的系統缺陷更加高效地跟進處理，記錄產生原因，并對Bug進行分類，提供給技術部檢討并提高產品質量，給開發提供數據，操作步驟，方便開發定位問題，更有效地應對系統缺陷。

效果比較顯著，我很快能夠解決大部分的網站問題。

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但是我也明白后期需要對系統進行整體推翻改造，目前的PHP網站單體架構支撐不了網站太久，依照當時的訂單成長，估計不到半年就會遇上瓶頸。當時我借鑒了天貓及京東的技術發展之路，深信要把開發語言PHP 轉JAVA，并且要大規模執行服務化流程。

為了實現PHP轉JAVA，我盡可能聘用同時會雙語言(PHP+JAVA)的工程師，這無形又增加了招聘難度。但這一方面能解決網站現有的問題，另一方面能夠為將來推翻PHP轉JAVA而做準備。

當時工程師幾乎夜夜在辦公室度過，他們在奮斗在削瘦，晚上九點我點夜宵會出現在辦公室。他們承擔了比一般工程師更大的任務，要同時開發兩套系統，一套用來維持現有網站系統運作(PHP)，一套準備推翻舊有系統（JAVA）。

這難度相當于給行駛中的飛機更換引擎。

等到新系統（JAVA）已經取代掉舊系統(PHP)的時刻，團隊熬夜了兩天兩晚，在深夜將新系統切換上線，從此再也沒有重大的系統事故發生。

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大潤發的平臺網站飛牛網開始邁向穩定之路。這當中的辛酸少人知曉，除了技術團隊少有人知道，沒有過多贊美。對于企業來說，減少研發成本、系統穩定不過是簡單且基本的要求。但在當時我所面對的困難比新建一套系統復雜許多，因為重建的同時，仍要維持舊系統的運行。

另外一個嚴峻的問題，就是說服公司投入開發手機商城。這無疑是另外一個成本，但趨勢已經明顯可見。在我加入之初，公司當時已經以一個相當低廉的價格外包給一個第三方的小公司。眼看第三方公司恐無力完成交付，我計劃組建一個小規模且有戰斗力的前端團隊，與第三方公司共同開發，并主導開發方向。前端團隊只需要開發應用管理，共享后臺系統及數據庫，如此開發壓力能夠小很多，也能夠低成本應用，盡快上線。

最后，當時的掌上飛牛網很平穩的上線了。并很快成為同業借鑒的對象。

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黃明端董事長吸收電商的速度甚至不輸給年輕人。在他主導之下，我們逐漸形成共識，我們上線了兩款APP。

第一款，大潤發優鮮：業內首次預判到家業務，完成最后一公里布局，在試點的店鋪很快就達成單日七千單配送的成績。

第二款，大潤發e路發，結合大潤發采購供應鏈優勢，預測到此優勢能為下沉市場夫妻店提供幫助，為業內唯一成功布局下沉市場批發業務的大型商超。我有些IT圈子友人稱贊，大潤發的APP交互及用戶體驗完全不輸京東及阿里等電商平臺。我深感欣慰。真是沒有過不去的坎，沒有趟不過的河。

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其實用戶體驗除了大家熟知的交互，符不符合當地用戶的使用習慣。最難啃的骨頭是性能，較真的我當時把APP性能指針都做了監控，用戶抵達每一個頁面的所需用時，都不能輸給京東或蘇寧這些友商。

但是高額的數據庫費用壓得我喘不過氣來。

契機的來到是來自于我方所用的數據庫公司甲骨文送來了高額維護費用，成本一算，這使我有機會組建一個新的數據庫小組，采用幾乎沒有成本的開源數據庫，且為了數據安全，也建立了安全小組團隊，確保公司的數據透過權限監管，不至于有安全隱患。

在大潤發組建技術部門，落實了許多計劃，每項計劃都充滿挑戰且富有成就感。我在中國大潤發待了四年多的時間，期間最高升任至技術部總經理。

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一直待到見證到大潤發整體出售給阿里巴巴的過程。2017年11月份阿里巴巴以224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售（大潤發香港上市公司主體）36.16％的股份。緊接著在2018年年1月底，黃明端董事長辭任執行董事，阿里巴巴CEO張勇則成為大潤發非執行董事和主席。

當時為全球少有的大規模收購案，也是當時最大金額的零售并購項目。大潤發在當年仍是中國最領先的綜合性大賣場運營商之一，高鑫零售營收連續多年穩居中國零售界第一位。2016年，高鑫零售營收達1000億元，遠遠超過第二名。覆蓋全國29個省市，擁有446家大賣場。大潤發、歐尚超市都是高鑫零售旗下的王牌。

雙方各有要求，高鑫零售是阿里對線下實體店的渴求目標，高鑫零售則想借助阿里的流量帶動業務發展。

這是一段值得再次回味的職場歷程，我從一位創業者轉身成為一位職業經理人。雖然身份有所轉變，但態度卻是不變的。即便是專業經理人的角色，我仍秉持著以創業者或老板的角度來看待問題，因此總能夠在困局中做出一些突破。

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這篇著重講技術的部分，因為過程實在太過于艱辛。而我在大潤發期間商業的成長，零售的觸覺才是真正給了我養分與收獲。

黃明端董事長會固定在周六與我們高層開會，參加者約莫八位左右。

開會的藝術實在值得我花筆墨頌揚。黃明端董事長會在會議前，與我們分享一些他認為不錯的文章，時間久了我們就變成了同一類人。

我當時是突圍者角色，因此大部分的時間都在準備說服，分享電商互聯網的最新發展及應對之術。有趣的是，我同時是團隊中唯一一個展示PPT的人，大部分的高層都是用簡單的Word或者口述。

用過餐之后，黃明端董事長會帶著我們巡店。對于零售的細節信手拈來。我在其中學習大量的零售知識，以至于我后來與那些從業二十年以上的零售老兵交流時，我都能給上一些見解與啟發。

對于我來說，黃明端董事長塑造了一個優秀管理者的典范。我是當中的見證者，以至于后來，我再也未見過像他一樣杰出的商業領袖。

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在大潤發工作期間，父親深受肺病所苦。我工作繁重，鮮有時間照顧，主要仰賴母親與弟妹。

最終仍抵擋不了病魔而離開。

黃明端董事長特地搭機來家中慰問。

大潤發當時隸屬于臺灣潤泰集團，潤泰集團旗下投資了大量的企業，其中上市企業無數。喪禮時我們收到了大量的花籃，數量之巨延綿宛如長龍，屬名者均是上市企業或大型企業總裁，而我與我父親和這些企業幾乎沒有關系。

潤泰集團主席夫人，特別從英國搭十多個小時飛機，至府上為父親捻香。

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一個企業能夠做到如此，自然會讓員工們共赴未來，即便艱辛無比。所以大潤發的員工經常一待就是二十年三十年，這是一個家人般的企業，充滿善良與道德，同時還能創造營收。

在我心中，大潤發和黃明端董事長早已封神，不需要再證明什么。

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每當我做商業決策困惑之時，我都會想想，如果黃董事長會怎么做。

僅以此文紀念我在大潤發奮斗的歲月。