出品/億歐網 

撰文/杜心怡

在80、90后的記憶深處，兒時的星巴克一直都是咖啡品牌的“天花板”。

一杯咖啡、一臺筆記本電腦、一個悠閑的下午，這便是星巴克所打造的“第三生活空間”，也是大眾賦予這個品牌的印記。

憑借“第三生活空間”的獨特定位，星巴克成功培養了大批忠實消費者，逐漸在中國站穩腳跟，走過了第一個乃至第二個十年。然而，在步入第三個十年之后，星巴克似乎陷入了迷茫，不知該如何邁出下一步。

隨著新一代消費者的成長，用戶習慣發生轉變，消費者開始追求性價比更高、食材更豐富、設計更具創意的產品。

“功夫再高怕菜刀，亂拳打死老師傅。”這句民間諺語讓當下國內咖啡市場的競爭具像化了。

近些年，咖啡行業走向精細化，精品咖啡和平價咖啡品牌正不斷瓜分星巴克的市場份額，奶茶、餐飲企業也都在陸續入局咖啡賽道。

除了成規模的企業，又有無數散落在街角、景區、商圈的小眾咖啡館，憑借自成一脈的獨特風格圈住了一眾擁躉。

在快速迭代的行業環境面前，在群雄逐鹿的神州大地上，星巴克亂了節奏，這個行業“老師傅”似乎有些力不從心。

星巴克中國的故事，得從1999年講起

1999年1月，這家來自美國西雅圖的咖啡連鎖巨頭在北京國貿開設了在中國內地的第一家門店。

彼時，國內的咖啡市場還略顯青澀，咖啡文化也遠未普及，星巴克對于大多數國人而言，宛如一位初來乍到的“異鄉人”。很難想象，這家企業在日后竟會成為中國咖啡行業的頭號品牌。

在初期，星巴克主要通過與本地企業合作，逐漸開始適應中國市場的獨特環境。

隨著時間的推移，星巴克在中國開始嘗試更大的業務探索與擴張。

2000年，星巴克踏入上海，開設了滬上第一家門店，這也意味著在中國核心城市布局得到進一步拓展。緊接著，在2005年，星巴克又在上海成立了大中華區支援中心，主要負責中國全境（大陸及港澳臺地區）的經營重任，進一步加強了對中國市場的管控力度。

2006年，星巴克做出了戰略性決策，收購了位于華北的合資公司，從而掌握了北京和天津市場的主動權，開始在這兩個地區進行獨資經營。

伴隨著中國經濟快速融入全球經濟體系，大量外資企業來華。借助改革開放和中國入世（WTO）春風，星巴克在中國市場的擴張步伐明顯加快。

2007~2009年，星巴克積極融入中國傳統文化，特別選擇在中秋節這樣的傳統節日期間推出月餅產品，展現出對本土文化的尊重與融合。此外，星巴克還在上海開創了全球首家“咖啡文化體驗館”——星巴克臻選上海烘焙工坊，顯示出星巴克對中國市場的高度重視。

2011年在星巴克的發展歷程中是十分重要一年，這年里，公司宣布啟用全新的品牌形象，并且同年任命王靜瑛為星巴克中國負責人，門店數量也迎來了迅猛增長。

這種趨勢一直持續到2017年，星巴克以13億美元的價格再次回購了華東市場的合資公司股份，這意味著星巴克重新獲得了在中國大陸地區所有門店的自主經營權，實現了對中國市場的直接、全面的管理與控制。

到此時為止，星巴克一路繁花、風光無限——憑借著可觀的消費份額領跑中國咖啡市場，還以迅猛速度擴張新店。

星巴克命運的齒輪，在2017年“逆”轉

“咖啡一哥”星巴克當下的困局早在2017年便悄然埋下伏筆。

這一年9月，陸正耀、黎輝、錢治亞、劉二海成立瑞幸咖啡。10月，瑞幸第一家咖啡門店在北京銀河SOHO試運營。2018年5月8日，瑞幸咖啡選了個好日子，宣布開始正式營業。

自此，瑞幸咖啡像變魔術般，不斷讓星巴克“見證奇跡”。

2018年7月和11月，瑞幸咖啡分別完成 A 輪、B 輪各2億美元融資，投后估值達22億美元。

2019年4月，瑞幸咖啡又額外獲得1.5億美元投資，投后估值達29億美元。5月，公司在美國納斯達克上市，市值59.25億美元。年底，瑞幸自營門店數量達4507家，首次超過星巴克中國門店數。

“瑞幸奇跡”一度讓圈里、圈外感到瘋狂，然而到了2020年1月底，渾水一紙報告，給了瑞幸當頭一棒。

在此前，星巴克對于本土野蠻生長的瑞幸咖啡毫無辦法。渾水的造假報告為星巴克贏得了短暫的窗口期。但時運不濟，此時全球進入了艱難的三年抗“疫”。

不過，這種不可抗力對于每個企業都是公平的。反而是瑞幸咖啡在此期間迅速調整、快刀斬亂麻，為后來絕地翻盤迎來轉機。

作為星巴克最有力的挑戰者，瑞幸咖啡過去的成功為整個咖啡業立下標桿。此后，瑞幸咖啡的“學徒們”有模有樣地玩起了價格戰，產品多元化、標準化，管理數字化，營銷潮流化。

從專業咖啡連鎖、快餐、茶飲、便利店及自助機等等，各種渠道，各色模式都在不斷蠶食星巴克。他們仿佛如滅霸集齊了無限寶石，一拳捶向了星巴克。

此時的星巴克依然是“端著”的姿態，畢竟曾經的“行業一哥”還是好面子的，但就是這一拳，打懵了星巴克。

現狀如何？

從當前的形勢來看，星巴克所面臨的挑戰只增不減。

近日，星巴克公布了2025財年第一財季（截至2024年12月29日的前三個月）的財務情況。財報顯示，公司于報告期內在全球范圍實現總收入93.98億美元，但與去年同期相比，略有0.29%的下滑；實現歸母凈利潤7.81億美元，同比下滑23.8%；此外，全球的同店銷售額下降4%，其中中國同店銷售額下降了6%。

再往前看，在2024年10月末公布的財報中透露，其2024財年全年整體營業收入達到362億美元，同比增長1%；對比之下，其歸母凈利潤為37.61億美元，較上年同期下滑了8.82%。

對于業績不及預期的原因，星巴克指出，主要是受到趨于保守的消費環境影響，導致門店客流量有所下降。另外，在中國市場，日益加劇的競爭態勢也對其業績增長構成了不小的壓力。

鑒于星巴克當前的業績挑戰，加之CEO Brian Niccol上任不久仍需更多時間來過渡，星巴克決定暫時不公布2025財年的業績展望。

值得注意的是，過去兩年間，星巴克的財報數據在多個關鍵領域——包括總收入、歸母凈利潤以及交易量等方面，均未能交出滿意的答卷。

財報顯示，自2024財年第二季度起，公司業績已連續四個季度出現下滑。具體而言，從第二季度至次年第一季度，公司總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，而歸母凈利潤的跌幅更為顯著，分別達到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

中國的咖啡版圖在變化

在星巴克一季報中，一組關于門店數量數據依然值得關注：全球門店總數達40576家，新增門店377家。其中，按經營模式劃分，直營店占比53%，特許經營店占比47%；按經營地區劃分，美國地區門店數量為17049家，占比42%，中國的門店數量達到7685家，占比19%。

一系列數字凸顯了中國對于星巴克的重要性，中國市場早已成為星巴克的重要戰場。

在最新業績發布時，Brian Niccol也明確表達了對中國市場的深切關注，聲稱星巴克目前已偏離了核心，亟需從戰略層面進行根本性變革，并強調團隊還將專注于讓星巴克中國業務回歸增長勢頭。

從公司財報及Brian Niccol的發言中，我們不難發現，中國咖啡市場正經歷著激烈的“內卷”時刻。億歐智庫研究總監嚴方圓向作者透露，按照中國市場整體消耗的咖啡豆規模反推計算，以平均終端零售價格計算來看，中國咖啡制品整體市場規模約為5011億元。盡管中國咖啡市場發展飛速，但人均消費水平仍與歐美、日韓等成熟市場存在較大差距，這無疑凸顯出國內咖啡市場依然是巨大的潛力市場。

這也可以解釋，為何盡管市場已經以肉眼可見的速度變得擁擠，仍有眾多來自不同領域的玩家持續涌入這片紅海，試圖尋求一席之地。

億歐根據公開資料整理了中國咖啡市場部分品牌概況：

在精品咖啡領域，本為一家獨大的星巴克，如今正面臨來自MANNER咖啡、皮爺咖啡以及%Arabica的強勢圍堵。MANNER咖啡試圖在精品咖啡界成為性價比之王，平衡價格與品質；皮爺咖啡則瞄向消費者體驗，采用獨特的咖啡豆烘焙技術，強調咖啡的豐富風味與層次感，店鋪風格也與品牌定位相呼應，多呈現復古奢華之感。

奶茶品牌憑借現制飲品的優勢，進軍咖啡市場往往能輕松跨越壁壘。以頭部奶茶品牌蜜雪冰城為例，旗下的咖啡品牌幸運咖憑借蜜雪冰城強大的供應鏈支撐，擁有明顯成本優勢。不僅如此，兩者還正逐步整合倉儲物流體系，進一步削減門店成本，成為名副其實的“咖啡界的蜜雪冰城”。

與此同時，外資快餐巨頭肯德基與麥當勞也在積極布局咖啡業務，分別推出了肯悅咖啡和麥咖啡。在百勝中國的財報中，肯悅咖啡已成為肯德基的重要增長引擎。而麥咖啡方面，近期則力推鮮萃咖啡新品，力圖以“更低價格，更高品質”搶占市場份額。

尤為引人關注的當屬中國平價咖啡品牌的迅猛攻勢——瑞幸在前，庫迪守后。憑借“9塊9”的親民定價策略，兩家公司成功拉低了國內的咖啡市場均價，行業版圖也就此生變，星巴克在中國市場的主動權進一步被削弱。

回顧過往發現，早在2019年，瑞幸就曾首次超越星巴克。12月，瑞幸門店數量突破4900家，超越了星巴克的數量，然而當時并未獲得太多關注。到了2023年第二季度，瑞幸在真正意義上超過了星巴克，當季收入達到84億元，較星巴克同期的52億元高出近62%。

除在現磨咖啡領域，雀巢、三得利、三頓半、隅田川等一眾非現磨咖啡品牌也對星巴克的市場份額虎視眈眈，試圖在競爭激烈的咖啡市場中分得一杯羹。

結語

從星巴克近期的動向中，可以明顯感受到其迫切轉型卻又舉棋不定的態度：

星巴克不否認考慮中國業務的各種選擇，包括出售股權、探索戰略合作等可能性；

縮小旗下咖啡店員的薪酬增長幅度，今年加薪幅度約為2%~3%，而往年為3%起；

撤銷允許所有人入店的開放政策，北美地區門店不再免費開放；

為優化成本結構計劃裁員，取消部分企業職位，保留咖啡師和店內員工職位；

星巴克中國發生高層變動，董事長王靜瑛退休，由劉文娟接任。

“亂拳打死老師傅”，原講不按常理出牌往往能出奇制勝，連經驗豐富的老師傅也難以應對。如今的星巴克，正置身于來自四面八方的、不按傳統套路出牌的競爭者的包圍之中。

僅憑高端市場定位與“第三生活空間”的品牌形象，已難以繼續支撐其咖啡界巨頭的光環。而留給新任掌舵者的難題，難分亦難解。