出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/沈追

近期，強(qiáng)化到家似乎又成了一種趨勢。

2月11日，永輝超市在福州試行24小時(shí)全天候配送，開啟對即時(shí)零售領(lǐng)域的重要探索；鍋圈表示公司內(nèi)部正在籌劃“24小時(shí)自助+外賣”的模式融合店。

無獨(dú)有偶，2024年12月17日，沃爾瑪中國與美團(tuán)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將在即時(shí)配送、商品豐富度、商品運(yùn)營、數(shù)字化客戶能力和數(shù)字營銷等方面深度合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團(tuán)并接入美團(tuán)配送。

此外，2月11日，京東外賣正式上線，并啟動(dòng)“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，2025年5月1日前入駐的商家，全年免傭金，全面挑戰(zhàn)美團(tuán)和餓了么，吹響外賣業(yè)新一輪競爭的號(hào)角。

“新零售”遇冷之后，似乎很少有企業(yè)再去宣揚(yáng)對線上的投入，但頭部企業(yè)的動(dòng)作，很多時(shí)候是一種昭示。

01
我們真有全渠道能力嗎？

下圖是某個(gè)時(shí)刻在街頭拍到的一幕，10個(gè)通行路口的人，有5個(gè)送外賣的。

相關(guān)信息顯示，2024年中國從事外賣騎手的人數(shù)超1500萬；而據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)，截至2024年6月，中國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)5.53億人，占網(wǎng)民整體的50.3%。

過去移動(dòng)電商及新零售階段，線上和大平臺(tái)已經(jīng)完成了分流線下生意的格局，到家已經(jīng)成為常態(tài)，但對實(shí)體零售企業(yè)來說，我們真的領(lǐng)悟到這種常態(tài)了嗎？

從供應(yīng)的角度，單個(gè)企業(yè)品牌顯然無法與平臺(tái)電商比較豐富度，但一定可以在本地比較辨識(shí)度。假如所有零售企業(yè)都完成了線下調(diào)改，實(shí)體零售的終極空間，一定是要對本地用戶有足夠的全渠道份額。對實(shí)體零售來說，小程序或APP是「場」，如果你的線上本地化份額不夠，說明空間還很大。

從數(shù)據(jù)上看，零售企業(yè)的線上份額確實(shí)還有很大的空間：

·永輝2024年前三季度財(cái)報(bào)披露數(shù)據(jù)顯示，線上占比超兩成。

·高鑫零售2024財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，在線業(yè)務(wù)銷售占集團(tuán)總收入約29%，其自有App“大潤發(fā)優(yōu)鮮”銷售額占B2C業(yè)務(wù)約36%。

·沃爾瑪中國2024財(cái)年四季度報(bào)告顯示，四季度整個(gè)沃爾瑪中國電商滲透率為48%，山姆2023年線上銷售占比47%。

·阿里巴巴2024財(cái)年年報(bào)顯示，2024財(cái)年線上交易對盒馬GMV的貢獻(xiàn)超過63%。

上述企業(yè)，算是佼佼者。而據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大部分實(shí)體商超借助于美團(tuán)、京東等平臺(tái)，線上占比僅為3%~5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到本地化全渠道應(yīng)有的份額。

很多時(shí)候，如果你沒有對形勢有效的切合，可能經(jīng)常要被邊緣化。

也許有人會(huì)說，我老老實(shí)實(shí)地把線下做好不行嗎？

今天看，好像還不行！一個(gè)商超落位于一個(gè)商圈，從全渠道邏輯上講，就是應(yīng)該覆蓋3萬~5萬人，即便考慮分流也該有自己的市場份額，而缺失線上，危及的是這家實(shí)體的生存線。就基本民生而言，到店、到家，都是企業(yè)觸達(dá)用戶應(yīng)有的方式。

況且，今天還有越來越多的即時(shí)零售、前置倉、微商新玩家入場，他們一開始就是自帶全渠道基因。京東0傭金招商，影響的僅僅是餐飲嗎？顯然不會(huì)。

圖源：京東黑板報(bào)

所以，當(dāng)下實(shí)體零售的調(diào)改，確實(shí)是進(jìn)化了零售的基本能力，但要釋放升級的價(jià)值，還需要企業(yè)繼續(xù)構(gòu)建全渠道勢能。

02
調(diào)改后線上會(huì)好嗎？

近期，由于實(shí)體零售調(diào)優(yōu)升級，有觀點(diǎn)認(rèn)為線下零售正進(jìn)入奪回線上份額的時(shí)代，有數(shù)據(jù)似乎也支持了這樣的觀點(diǎn)。

從部分媒體披露的數(shù)據(jù)看，2024年前三季度，快消行業(yè)的電商市場份額輕微減少了0.6%，而線下渠道的銷售額卻同比增長1.8%；2025年春節(jié)期間，商務(wù)部和國家稅務(wù)總局的數(shù)據(jù)顯示，百貨零售和便利店的銷售收入分別實(shí)現(xiàn)了5.2%和16.1%的同比增長，而網(wǎng)上零售額同比增長5.8%。

其次，電商平臺(tái)退貨率大幅上升，尤其是女裝品類，2024年各電商平臺(tái)女裝退貨率普遍增長了10%，部分店鋪退貨率甚至高達(dá)75%，原因包括尺碼不符、質(zhì)量把控不嚴(yán)、圖片與實(shí)物不符等。

而線下購物能讓消費(fèi)者直接看到和觸摸商品，用戶親自挑選，一定程度規(guī)避了交付品質(zhì)的問題，現(xiàn)場互動(dòng)及體驗(yàn)更加直觀，這是線上購物無法替代的。

但實(shí)體零售調(diào)改之后，就真能奪回大量線上份額嗎？每個(gè)企業(yè)只有自己的數(shù)據(jù)能看到答案。

我們看到，優(yōu)秀者是在用線上吸納外溢需求。比如山姆，會(huì)選在會(huì)員和潛在會(huì)員相對集中的地方大量布置前置倉。據(jù)了解，截至2024年底，已突破500個(gè)。胖東來也在不斷地將一些門店和一些單品向線上轉(zhuǎn)移。而我們的實(shí)體調(diào)改后，則可能需要搭建渠道，升級能力，從而增加觸達(dá)用戶的概率。

大部分顧客對場景體驗(yàn)要求很高。調(diào)改，很多時(shí)候只是讓顧客沒有不滿意，基礎(chǔ)民生品供應(yīng)，很多時(shí)候只是讓人安心，而不一定能讓顧客興奮。我們可以問問身邊的人：有多久沒有去超市了？他們是因?yàn)閰拹簡幔瑧?yīng)該也不是。尤其是當(dāng)下的年輕人，直接送貨上門不好嗎？干嘛非要親自到店呢？

所以，從大的需求類型上講，隨著顧客的代級變化，超市調(diào)改后，線上是一定要和線下同樣優(yōu)秀，用戶能在不同的渠道“到店”，你可能確實(shí)看到現(xiàn)場低峰時(shí)間長，但人家不一定業(yè)績很差。

我們相信調(diào)改后，線下有持續(xù)向好的趨勢，但下一層的問題在于，它是否支持線上向好？

顯然，線上需要一些特別功課。

03
線上需要能力建設(shè)

很多方面還是需要建設(shè)。

基本的工具比如小程序并上平臺(tái)、物業(yè)上設(shè)置快揀倉等，還有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、產(chǎn)品鮮度絕對控制

大部分用戶被線上氣走，很多都是因?yàn)轷r度和品質(zhì)問題。消費(fèi)者購物常常有這樣的體驗(yàn)：線上買一些商超的生鮮，但是總有一些品質(zhì)不太好，有時(shí)想想算了，有時(shí)留言投訴一下；投訴后企業(yè)也會(huì)給予處理，或退貨，或給予贈(zèng)券。但反復(fù)幾次，消費(fèi)者心中就開始積累成見。

經(jīng)營線上，很多時(shí)候要求的是品質(zhì)的上限！

線下品質(zhì)不好的，顧客購買時(shí)自己會(huì)篩一遍，但線上，是員工幫顧客選的。員工必須在「品質(zhì)判斷」與「必須滿足顧客需要」兩者之間權(quán)衡。

已打包好的商品，員工可能會(huì)面臨翻包的問題；假如是現(xiàn)場打包，又面臨可選庫存的問題，特別是生鮮，如果不單獨(dú)備貨，往往排面上最新鮮的貨會(huì)被早市的顧客買走，下午和晚班員工再有線上打包要求，送給顧客的商品就容易出現(xiàn)一定概率的品質(zhì)問題；部分企業(yè)甚至出現(xiàn)員工“故意用標(biāo)簽貼住品質(zhì)不好地方”的情況。對員工來說，其實(shí)每天要大量處理這種糾結(jié)。

生鮮各種商品的保鮮期差異很大，在日復(fù)一日的重復(fù)工作中，就延伸出的精益庫存和時(shí)效管理的問題。有些企業(yè)為了保質(zhì)期快速識(shí)別，在商品標(biāo)簽上標(biāo)注明顯的數(shù)字，還有如生鮮傳奇通過數(shù)字化自動(dòng)折扣；有些嘗試一天多批次配送。如果沒有精準(zhǔn)的預(yù)測和強(qiáng)大的庫存管理能力，線上也容易出現(xiàn)惡性循環(huán)。

這個(gè)很多企業(yè)知道，但是否有足夠的切膚之痛或堅(jiān)決性來解決這一問題就很難說了！有投訴就處理投訴，不一定是最好的解決方案。

要突破線上，在貨品管理思路和邏輯上，企業(yè)必須堅(jiān)決地從整個(gè)價(jià)值鏈路上進(jìn)行節(jié)點(diǎn)強(qiáng)化。比如蔬菜、水產(chǎn)及一些高鮮水果，要減少后臺(tái)的包裝和搬運(yùn)折騰，對于轉(zhuǎn)運(yùn)載具要求極高，要強(qiáng)化標(biāo)簽和時(shí)效控制；對一些成品及半成品，做好冷鏈、工藝及加工周期控制；再比如水產(chǎn)，對于溫度、鹽度、單缸及混養(yǎng)等有很多專業(yè)要求。

品控有些在源頭、有些在物流、有些在終端，有些要前置，有些要有水道，品質(zhì)其實(shí)上是一系列問題的總和。

超市品項(xiàng)有很高的綜合度，所以鮮度管理事實(shí)上有很大的復(fù)雜性。過去單純的線下購買，顧客挑選過濾了一切，而現(xiàn)在需要很多過程控制，需要更專精深的體系。

在零售企業(yè)大量減員增效時(shí)，如果沒有配套的工具、技術(shù)支持，事實(shí)會(huì)越來越遠(yuǎn)離做好這些業(yè)務(wù)的邏輯，線上不可能有大突破！所以，鮮度管理，是問題，更是空間。

調(diào)改后，企業(yè)值得問一問，我們有沒有解決這些問題？我的線上服務(wù)流程真的強(qiáng)嗎？

2、產(chǎn)品價(jià)值的進(jìn)一步凸顯

顧客為什么選你？這是所有實(shí)體零售都必須持續(xù)回答的問題。

你的識(shí)別度到底是什么？

假設(shè)所有線下店都調(diào)改好了，從消費(fèi)決策的角度，最終還是企業(yè)品牌與品類品牌的心智博弈！

這需要分拆單一場景和綜合場景。

比如顧客想吃水果，從鮮度和距離上講，顧客可能考慮的是在水果專業(yè)店還是在超市買，超市品牌要和品類品牌博弈；但顧客家里請客，她可能會(huì)先選超市品牌，是永輝還是盒馬，某些品類或單品，還是會(huì)考慮其他品類品牌或渠道。比如熟食去菜場邊的熟菜店，豬肉去某家土豬肉品牌店，亦或大部分讓超市送貨，某些品種親自到店去挑。

媒體稱之為隱秘的分流。比如雜貨上拼多多，電器上京東，服裝上天貓，折扣去唯品會(huì)等，而實(shí)體在當(dāng)?shù)兀�有沒有形成這樣的心智，比如買水果，去XX店！買熟食，去XX店。

從這一認(rèn)知強(qiáng)化過程看，商超大賣場每個(gè)品類，都值得用專業(yè)店的邏輯去打造品類品牌。

而專業(yè)店的邏輯是什么？

基本有這樣幾點(diǎn)：集中勢能+獨(dú)特主張+專業(yè)打理+深度服務(wù)+爆品策略，比如我們看身邊好的水果店、烘焙店，從店鋪形象、品類陳列、員工形象及爆品，他們往往有爆點(diǎn)心智，從而能鎖定一些老顧客。

但我們看到當(dāng)前的許多超市，逢年過節(jié)還是發(fā)一些海報(bào)，烏壓壓的商品，除了價(jià)格，品類好像始終缺少一種價(jià)值張力！

選品上，上線還是要精選。比如春節(jié)期間的車?yán)遄樱�送禮、個(gè)人及家庭消費(fèi)對包裝有不同要求。像山姆，就2~3款。好的商品價(jià)值，應(yīng)該是場景足夠多，但品種精確。現(xiàn)在許多超市，是進(jìn)貨后原件上架，規(guī)格很多，但場景很少。

此外，特別強(qiáng)調(diào)一下專業(yè)打理和深度服務(wù)。

如深加工，幫顧客切洗整理等。像胖東來及日系超市瓜類，從果切、1/4、1/2到整果，從吃的順序標(biāo)號(hào)到整個(gè)扎繩，打理服務(wù)很深。背后其實(shí)是場景洞察的功課。

各種體驗(yàn)指標(biāo)，值得列個(gè)清單，通過員工組織和機(jī)制不斷地優(yōu)化。

3、真誠服務(wù)創(chuàng)造黏性

創(chuàng)造黏性，其實(shí)沒有技巧，就是從每一筆交易，每一個(gè)觸點(diǎn)的真誠開始。

今天，零售一方面要呼喚員工工作的幸福度，同時(shí)也需要專業(yè)的創(chuàng)造，尋求兩者之間的平衡，無論對線上線下，都會(huì)有價(jià)值。

對零售企業(yè)來說，品質(zhì)和價(jià)值調(diào)優(yōu)后，心智的強(qiáng)化還是需要持續(xù)地資源投入，在沃爾瑪、Costco、奧樂齊，我們幾乎都能看到強(qiáng)化顧客線上下單的宣傳提示。

宣傳很多時(shí)候是在用戶心智中植入錨點(diǎn)，“我很好，線上也很方便，需要的時(shí)候點(diǎn)我”；此外，包括收銀小票、公眾號(hào)，都可以是企業(yè)入口。

這些，今天看來似乎都是零售的基本功，行業(yè)里，盒馬、沃爾瑪、永輝、鍋圈也有很多值得學(xué)習(xí)的體系。從系統(tǒng)和細(xì)節(jié)兩個(gè)維度看，每個(gè)企業(yè)值得拿個(gè)項(xiàng)目清單評估一下，自己是否有？是否做的好？

當(dāng)然，做好最大的支點(diǎn)，還是要回歸到企業(yè)團(tuán)隊(duì)、商品、基礎(chǔ)數(shù)智化，假如我們有胖東來、山姆這樣的勢能，線上一定會(huì)越來越好！

04
實(shí)體零售線上也需要調(diào)改

零售很多時(shí)候爭奪的是顧客消費(fèi)概率和到店頻率。顧客更多概率和頻率，會(huì)分配給那些能夠不斷創(chuàng)造新鮮感和情緒價(jià)值的門店。而商超民生供給的特質(zhì)決定了大部分現(xiàn)場只是一種功能回歸，做好，會(huì)奪回一部分客流，但對用戶而言，尚不足以形成超越。

企業(yè)需要不斷的踐行美好商業(yè)，升級商業(yè)美學(xué)，門店線下調(diào)改的意義在于夯實(shí)顧客心智，顧客可能大部分概率和頻率仍然分配給到家，而到線下時(shí)有非常好的體驗(yàn)，可更大概率完成對線上的反哺。

同時(shí)，線上銷售形成的數(shù)據(jù)閉環(huán)，可以進(jìn)一步強(qiáng)化零售企業(yè)的用戶洞察，從而不斷豐富用戶個(gè)性化方案的供給，再反饋到線下，從而實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的雙線聯(lián)動(dòng)。

要大幅提升線上業(yè)績，當(dāng)前我們的思考可能還只是改良。未來假如60%的服務(wù)在線上，40%服務(wù)的在線下，實(shí)體店的物業(yè)空間可能要做進(jìn)一步的定位構(gòu)建：在線下體驗(yàn)和一體店倉上要繼續(xù)做比例分配優(yōu)化。

在大量新技術(shù)已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化的當(dāng)下，可能此前盒馬構(gòu)建的「場域邏輯」是適合的，賣場分為三個(gè)部分：

一是現(xiàn)場體驗(yàn)類及部分現(xiàn)場加工，用餐飲邏輯去運(yùn)營。包括食堂、輕食、熟食、烘焙，保持充足的項(xiàng)目設(shè)置和客流空間，專人專業(yè)服務(wù)。

二是陳列展示空間，滿足生鮮蔬果等標(biāo)品選購，源頭包裝標(biāo)品化，現(xiàn)場有一定的打卡心智，同時(shí)能適應(yīng)到家快揀邏輯。

三是高周轉(zhuǎn)快揀倉，立體化店倉一體。大幅壓縮當(dāng)下商超食品及雜百面積，片區(qū)就是用倉儲(chǔ)店的模式，從陳列原則、庫存管理邏輯上，依照高效響應(yīng)配送邏輯，在貨架道具、人員配置、作業(yè)流程上做全新設(shè)計(jì)。

前兩項(xiàng)是人間煙火呼應(yīng)到店，二三項(xiàng)則適配線上效率；從物業(yè)面積進(jìn)行重整，而坪效應(yīng)該再次升級。

所以，永輝的24小時(shí)配送、鍋圈的新業(yè)態(tài)試點(diǎn)、沃爾瑪與美團(tuán)的深度合作，都是對實(shí)體店近場化、屬地性的深度探索，面對一群客、一盤貨、一個(gè)場，全渠道也好，即時(shí)零售也好，在存量承壓、高度內(nèi)卷的情況下，需要實(shí)體零售更加精細(xì)的實(shí)踐。

線上，一定程度拓展了線下物業(yè)和存貨的邊際效率。跨過周期，線上提供了一種讓用戶快速、友好的找到你的一種方式，美好，應(yīng)該觸達(dá)更多的人！

線下調(diào)優(yōu)以后，一個(gè)全渠道的未來，我們?nèi)院魡绢嵏舱叩某霈F(xiàn)。