出品/餐企老板內(nèi)參 

撰文/羅欣

動(dòng)作頻頻的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動(dòng)。

據(jù)界面新聞報(bào)道，漢堡王母公司 RBI 集團(tuán)(Restaurant Brands International Inc.)宣布由亞太區(qū)總裁 Rafa Odorizzi 臨時(shí)代理漢堡王中國首席執(zhí)行官一職。

在此之前，漢堡王中國已經(jīng)更換了董事長(zhǎng)。天眼查顯示，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變成呂愛軍，董事備案中新進(jìn)呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長(zhǎng)。與此同時(shí)，漢堡王中國注冊(cè)資金從4.1億美元增至4.6億美元，同比增長(zhǎng)12.19%。

這一系列動(dòng)作，可以說是RBI集團(tuán)強(qiáng)化中國市場(chǎng)控制權(quán)的信號(hào)。

此前不久，RBI集團(tuán)提前全資收回了漢堡王在華經(jīng)營權(quán)。2024年10月，RBI 集團(tuán)以1.58億美元代價(jià)提前8年終止與土耳其特許經(jīng)營商 TFI 集團(tuán)的合作，全資收回中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。

RBI集團(tuán)收回經(jīng)營權(quán)后，宣稱要尋找“更懂中國”的合作伙伴。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

進(jìn)入中國市場(chǎng)20年，漢堡王歷經(jīng)過“慢一拍”的開局，也開啟過加速狂飆，如今又進(jìn)入了新的挑戰(zhàn)階段。一路發(fā)展，可謂跌宕起伏。

回顧其發(fā)展歷程，可以看到這個(gè)品牌在中國市場(chǎng)既有處境的尷尬，也有發(fā)展的韌性。在當(dāng)前形勢(shì)下，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀并在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中擴(kuò)大份額，是其需要思考的重要問題。

錯(cuò)失了黃金時(shí)代

自漢堡王初入中國市場(chǎng)，便已顯露出發(fā)展之路的坎坷端倪 。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區(qū)開出中國首店時(shí)，麥當(dāng)勞已在中國耕耘了15年，肯德基的門店數(shù)更是突破1700家。姍姍來遲的漢堡王，錯(cuò)失了時(shí)代紅利。

這晚到的十幾年，正是西式快餐的“黃金年代”。

這段時(shí)間里，中國消費(fèi)者對(duì)炸雞漢堡等西式快餐從陌生轉(zhuǎn)為熟悉。肯德基與麥當(dāng)勞也在這段時(shí)間培養(yǎng)了大量忠實(shí)顧客，成為了無數(shù)中國人的“童年記憶”。漢堡王沒有趕上這波西式快餐在中國的爆發(fā)期，開局就未能搶占先機(jī)。

不過，漢堡王選擇了差異化競(jìng)爭(zhēng)路線。與主打雞肉的麥當(dāng)勞和肯德基不同，漢堡王主打牛肉漢堡，定價(jià)相對(duì)較高，走的是有一定格調(diào)的快餐品牌路線。這種定位實(shí)現(xiàn)了差異化的客群覆蓋，有媒體探店時(shí)發(fā)現(xiàn)，在非周末時(shí)段，店內(nèi)外籍顧客占比達(dá)到一半，其余顧客大多是附近公司的白領(lǐng)和學(xué)生情侶。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

從早期的定位、產(chǎn)品品質(zhì)以及面向的中高端客群來看，漢堡王的路線與麥當(dāng)勞、肯德基存在差異，反而和如今的 Shake Shack 更為接近。

但品牌起初堅(jiān)持直營模式，不開放特許經(jīng)營，這使得其發(fā)展速度較為緩慢。在華初期，漢堡王7 年時(shí)間僅開設(shè)了68家門店。

同期，麥當(dāng)勞和肯德基的門店數(shù)量不斷攀升。到 2012 年，麥當(dāng)勞的總門店數(shù)突破 1400 家，肯德基在中國 800 多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有超過 4200 家餐廳，成為中國規(guī)模最大的快餐連鎖企業(yè)，漢堡王與它們的差距進(jìn)一步拉大。

在關(guān)于這段時(shí)期的分析中，不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，漢堡王在中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略失誤主要體現(xiàn)在“管理層面”和“產(chǎn)品策略”上。

2005年漢堡王初入中國市場(chǎng)時(shí)，聘請(qǐng)了前麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁Peter Tan擔(dān)任高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁。由于Tan曾帶領(lǐng)麥當(dāng)勞在中國成功開設(shè)超過1000家門店，這一任命在當(dāng)時(shí)看似明智之舉。不過，Tan在新加坡進(jìn)行遠(yuǎn)程管理，這或許為后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展埋下了隱患。

對(duì)此，《福布斯》指出：“中國是一個(gè)極其復(fù)雜、條件多樣的市場(chǎng)。企業(yè)必須絕對(duì)避免的一件事就是在中國之外經(jīng)營中國業(yè)務(wù)。”

至于產(chǎn)品策略上，漢堡王則是陷入了“高端定位”與“本土需求”的撕裂。根據(jù) Gentlemen Marketing Agency (GMA) 的調(diào)查，漢堡王在進(jìn)入中國初期增加了雞肉漢堡等產(chǎn)品，認(rèn)為中國消費(fèi)者偏好雞肉而非牛肉。但這種搖擺不定的產(chǎn)品策略，使得消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)知變得模糊，未能建立起清晰的品牌形象。

TFI時(shí)期的“狂飆”與“隱憂”

漢堡王中國的第一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折之年，是2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場(chǎng)的主特許經(jīng)營權(quán)和獨(dú)家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

TFI延續(xù)了漢堡王“中高端西式快餐”定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價(jià)高于麥當(dāng)勞等品牌。初期通過一二線城市購物中心布局，建立品牌形象。

TFI接手后，漢堡王開啟了高光時(shí)刻，實(shí)現(xiàn)了“6年突破千店”的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以“平均每?jī)商扉_設(shè)一家新店”的速度迅速擴(kuò)張。到2014年，門店數(shù)量達(dá)到400家；2018年，門店數(shù)量突破1000家；到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

在TFI的推動(dòng)下，漢堡王也逐步從沿海城市向內(nèi)陸城市擴(kuò)張，覆蓋范圍顯著擴(kuò)大。到2019年，漢堡王已進(jìn)入中國100多個(gè)城市。

◎來源：漢堡王官網(wǎng)

大規(guī)模擴(kuò)張和差異化策略，終于打開了漢堡王在中國市場(chǎng)的品牌知名度。

與此同時(shí)，漢堡王中國也為RBI貢獻(xiàn)了可觀的收入。RBI 集團(tuán) CEO Jose Cil 稱，2019 年中國地區(qū)漢堡王的銷售額占 RBI 集團(tuán)整體銷售額的 2%。

不過，在逐漸光鮮的數(shù)字背后，也存在“隱憂”。在本土化和營銷方面，漢堡王中國仍存在短板，未能讓產(chǎn)品完全打透消費(fèi)者心智，客群覆蓋面也相對(duì)較窄。

在華單店?duì)I收墊底，

加盟商與品牌矛盾爆發(fā)

2018年底，漢堡王中國第 1000 家門店在上海青浦合生新天地正式揭幕。時(shí)任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)：3年內(nèi)在中國再開1000家門店。

但這個(gè)目標(biāo)，至今仍未實(shí)現(xiàn)。

口罩期開始后，漢堡王中國的困境開始凸顯：

一方面是下沉失速。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市瘋狂鋪店時(shí)，漢堡王在下沉市場(chǎng)的布局相對(duì)滯后。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，漢堡王1558家門店中，超60%門店集中在長(zhǎng)三角、珠三角。 

另一方面是更多新興漢堡品牌的“圍剿”。除了肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士老這些對(duì)手們，近些年大批新興漢堡品牌崛起，進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。塔斯汀以“中式漢堡”定位切走年輕、下沉客群，Shake Shack等高端品牌也接連進(jìn)入中國市場(chǎng)，無論是往上，還是往下，競(jìng)爭(zhēng)重重。

除了來自外部的危機(jī)，讓品牌更顯艱難的是來自加盟商的矛盾。

根據(jù)RBI集團(tuán)披露的2024年度報(bào)告，在RBI的國際市場(chǎng)中，漢堡王中國雖然門店數(shù)量最多，但年銷售額和單店收入?yún)s墊底。2024年，漢堡王中國的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元。而其他9個(gè)國際市場(chǎng)中，單店收入最少的巴西和土耳其也達(dá)到了100萬美元，與中國鄰近的韓國也有120萬美元。

◎來源：RBI集團(tuán)年報(bào)

門店銷售額下滑，也激化了漢堡王與加盟商的矛盾。

2024年，漢堡王多次因加盟商問題陷入輿論風(fēng)波。雙方矛盾集中三個(gè)方面：一是加盟商表示運(yùn)營成本過高，門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；二是食材供應(yīng)存在臨期、腐爛等問題；三是管理政策上，加盟商表示合同中存在諸多不合理規(guī)定。

尤其在去年快餐市場(chǎng)被卷入價(jià)格大戰(zhàn)，漢堡王也加入“9.9元漢堡陣營”。整個(gè)行業(yè)向價(jià)格低頭，進(jìn)一步壓縮了加盟商的利潤(rùn)空間。

從“千店狂奔”到“單店平均年銷售額僅40萬美元”，漢堡王的中國二十年，暴露出國際品牌本土化的艱難：既要依靠本地伙伴快速落地，又難以避免管理失控；既想保持品牌調(diào)性，又不得不卷入價(jià)格血戰(zhàn)。  

因業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，RBI集團(tuán)于2024年10月提前終止與TFI合作，并開始尋找新的合作伙伴。

未來迷局

近期RBI在華動(dòng)作頻頻，密集調(diào)整戰(zhàn)略，能否讓漢堡王中國力挽狂瀾？

值得注意的是，留給漢堡王的時(shí)間窗口正在收緊： 

一方面，規(guī)模上和頭部品牌差距再度拉開：截至 2024 年底，肯德基中國市場(chǎng)門店數(shù)量已達(dá)到 11648 家；麥當(dāng)勞中國門店數(shù)量為 6820 家；而漢堡王仍舊停留在 1500 家左右；

另一方面，品牌的供應(yīng)鏈短板愈發(fā)明顯：自建供應(yīng)鏈需要巨額投入，而本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基和麥當(dāng)勞早已完成全國布局，建立了高效的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，單店配送成本低于漢堡王，使得漢堡王在運(yùn)營成本上持續(xù)承壓。

于漢堡王中國而言，急需一場(chǎng)從產(chǎn)品力，到供應(yīng)鏈，再到本土化運(yùn)營的徹底變革。從當(dāng)前品牌的“大動(dòng)作”來看，其正在積極地自救。而這場(chǎng)變革的效果如何，我們將拭目以待。