出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

商場運營以建立會員制和形成會員積分，來對消費者形成粘性，進而提高有效轉化率和復購率，這已經是慣常操作了。

會員積分的作用僅限于此嗎？會員積分其實也是運營成本的一部分，由此帶來的在營業額提高的同時運營成本也變得更高了，兩者似乎成了悖論，該如何釋然？ 

精細化運營在會員積分的作用、形成邏輯和使用上該用心“深度探索”。

01

積分的作用是什么

形成多觸點，而不僅僅是積分抵扣進而形成消費者粘性。

消費者與商場的觸點是在到場形成消費時，而獲客成本是呈趨高的。

如何在控制甚至降低獲客成本中，繼續擴大流量(客流)進而提高轉化率？答案是，以積分為抓手，形成多觸點。 

在消費者成為會員進而形成原始積分后，對于積分的累積和分層，從而洞察商場形成的消費者圈層，是很有用的工具。

第一，在有了積分體系后，消費者從“流量”變成了“存量”，據此，商場有了對消費者的數字檔案；據此，對于消費者偏好、消費習慣、社群特征都有了精細化的描述，進而對于商場定位的準確性判斷，以及二次招商調整，都找到客觀的依據。

第二，消費者的消費行為，在積分這個微觀中，是量化了的數字貨幣，從中可以：

洞察消費頻度成為主力業態配置依據；

洞察客單成為消費力衡量標準；

洞察品類轉化率成為消費者偏好可視化；

洞察營業額曲線形成品類生命周期。

第三，多觸點的閉環形成。

精準營銷，在非消費者到場時，依然可以實現，通過社群、短視頻觸達、同品類宣導等方式，提示、喚醒、感動該圈層的會員，以積分為抓手，動員消費者再次抵達現場，最終形成消費閉環；

體驗升級，會員的定制化、個性化服務，在精準營銷下，在積分累積制，在到場私人化的定制套餐中，完美體現，進而形成消費路徑依賴和品牌口碑；

價值挖掘，對商場和品牌的宣導，“自來水”的力量大于活動的組織甚至直播效應，因為會員的口口相傳，容易形成信任，形成雪球效應。對于沉睡會員，也是喚醒的有效工具，可以純凈會員質量；

業態優化，在會員帶動的常態消費中，更能找到熱力線密度，從而調整業態比例和品牌級次，以及品牌布局。

從寧波阪急的會員活動組織和內容安排，可以窺視到其對于會員精準服務，促進消費和提高客單的轉化行為的實踐。

寧波阪急官網

對會員提供的特別與專屬服務：

①生日禮、下午茶、嘗鮮會

②VIP沙龍空間的使用

③一對一陪購服務

④VIP專屬購物與活動

⑤高珠定制、藝術品購買等

⑥年終答謝晚宴等

其實際結果是：

1. 會員消費占比超過50%，由于會員的客單高(通常可以是8:2)，因此營業額得以提升；

2. 客單比起原來還上升了約3-5倍；

3. 復購率提升了20%-30%。

積分對于消費者成為一種獎勵，看起來是付出了運營成本，但因提高了營業額和復購率，商場從而得到了更多。而反復與會員的聯絡，實際上形成了與消費者之間的多觸點勾連，對未來商場的核心競爭力，形成對會員數據的理解深度和積分運用的應用創新能力。

02

積分形成的邏輯

筆者在多年的講課實踐中，多次向參會者或內訓公司的領導提出過如下的問題：積分規則是如何設定的？為什么不同的業態在同樣消費額的情況下，給予的積分是不同的，背后的邏輯是什么？

很可惜，直到今年年初，答案依然是“想當然”的，好像沒有“深度探索”過。

我試著把這個問題提給DeepSeek，答案很長，比較一本正經，不過比起人腦，顯然模型材料“喂”的還不夠。

積分形成的邏輯，是替代性高低的體現。

積分因為可以用來抵扣消費支出，所以，從來就是運營的成本。而要把握這個度，關鍵在于把握積分給出的邏輯。

當你銷售的貨品的替代性很低時(非你不可)，則消費者的選擇不多，你給予的積分可以少；

當你銷售的貨品的替代性很高時(有你沒你無所謂)，則消費者的選擇余地很大，你給予的積分要高。

舉例：若消費品是一線奢侈品，此時消費者想到的是品牌的正宗、系出名門，正規、售后服務、經營者聲譽，這些是首要因素，而積分不會成為那個選擇決定，因而形成的消費積分只是驚喜而已。驅動消費者消費動力的是對于商場和品牌的信賴，而不是積分，所以在此地消費的替代性較低，積分可以“少給”(如何少給面上的操作還很有技巧)；

來自華潤和恒隆官網匯總

若消費品是大眾品牌，隔壁另外一家也有出售，消費者此時的注意力是要有“賺了便宜”的感覺，積分就成為了吸引的工具，積分要“多給”。

數據僅為邏輯說明

這種看似“不公平”的設計，實則是商場通過精細化運營，在消費者心理賬戶和商場運營成本之間找到的最優解。消費者感知的“損失厭惡”會被高性價比的積分規則所抵消，最終形成多方共贏的消費生態。

積分可以達至對于消費者獎勵和商場運營成本控制雙贏的局面。 

03

從積分運營中的細節透視服務理念

第一， 有無“負積分”？

筆者也曾問過如下問題，如果消費者的積分，在抵扣時不夠，你該如何處理？

最典型的場面或許是停車費積分抵扣。若一小時需要10分抵扣，消費者“卡”上只有8分，出停車場時，你是“扣”住車，需要補足那2分的差額，還是怎樣處理？

答案很多時候是，讓消費者再去消費，或付現金補足。

這是好的答案嗎？現時許多商場還真的是如此操作的！

若果真如此，消費者一定不會把積分當成自己以前在此消費的獎勵，某種程度會認為是對自己的“懲罰”，若真的如此，不是與建立積分制的初衷南轅北轍了嗎？

筆者在剛進入商業這個領域時(那還是上個世紀九十年代)，一段時間在香港，因為需要考慮交通方便，就購買了“八達通”。那時注意到“八達通”對于最后一次使用若不夠扣費，是這樣規定的：

“允許透支使用，最高透支額度為35元，但需在後續充值時補足透支金額。”

啊哦，可以透支！

回到會員積分，透支的意思是，形成“負積分”，在以后充值、消費或其他途徑形成積分時扣回。這對于攔著你不讓你離開，立馬補足之后才放行，好的不止一點點。

其實，消費者愿意到你這個商場來消費，是商場求之不得的事，于是，用各種積分予以獎勵，本來，這形成了正向激勵的循環。消費越多積分越多，于是獎勵也越多，皆大歡喜，不香嗎？

這時，你是把消費者看作為“好人”的，好人在抵扣時出現積分不足，這時商場的態度應該是信任，信任消費者以后還會回來再次消費，形成抵扣。不來也沒關系，你“欠”了我一次人情，總會以某種方式“還”的。

存“小”款，取“大”錢。先讓別人有利，才有人會再來。信任有時是最大的“壓力”！

如果非要當場補足，那是在說，你是“壞人”，我不相信你，你以后不來可以，但這次需要馬上兌現。那消費者以后可是真的不來了，還到處說，你查一下，網上此類信息、抱怨到處都是，你很開心？！ 

其實有一些商場，已經開始實行無感免密，且可以透支積分的停車付費系統了，里面透露出來的是濃濃的信任二字。

積分是一種對于消費者的行為的獎勵，千萬不要弄反了！

第二， 積分一定是先消費形成的？

通常，商場規定了積分規則，也就是把積分與先前的消費緊密掛鉤。這是唯一的途徑嗎？有無不需要消費也能形成積分的？背后的邏輯是什么？ 

筆者曾經講過一個案例。宜家在形成積分時，采用過以下的方式。

宜家推出過“Buy With Your Time”活動，消費者從家到宜家門店的路途時間被換算成積分，這些積分可以用來在宜家店內兌換任何商品。

比如：

· 49分鐘的路途時間可以兌換一個小茶幾

· 1小時55分鐘的路途時間可以兌換一個書架

· 5分鐘的路途時間可以兌換一個熱狗

宣傳片截屏

背后的邏輯是，若消費者距離商場越遠，越堅持到此消費，那是商場的忠誠客戶，所以越需要獎勵，那就用積分來抵扣；距離越遠，積分越多。

當然，這是建立在雙方誠信的基礎上的，凡作弊的，不在討論范疇。

宜家的這個舉措，把“Time is Money”體現得淋漓盡致。

其實在國內，也有許多的商場把積分與需要先消費脫鉤，例如，上海前灘太古里四樓的跑道，即Sky Loop天空環道，提供通過跑步換取積分的活動，通過人臉識別技術記錄跑步數據，完成后可通過商場小程序進行積分兌換。

也有商場通過游戲通關贏取積分，再到商場換取商品的。 

第三， 積分歸零，該如何做？

每到年底，總會收到如下信息，“您在我商場尚有……積分未使用，若不再使用，則會在…年12月31日歸零，特此通知”，大意如此。

曾經看到過某航空公司因為把顧客需要的許多積分一下子歸零，導致投訴，形成了一個負面新聞。最后，該航空公司不得不采取補救措施，以挽回影響。

不過，筆者也曾見過不同凡響的“歸零”舉措。

某商場也在一年的年底，發出了積分歸零的通知，大意如下：

“貴顧客，您在我商場尚有……積分未使用，截止今天本通知發出，本商場尚有未使用的積分共計……分。若至年底還未使用，本商場將以1:1的比例，把積分換作為現金……商場再加上同等額度的金額，捐獻給……慈善基金會。在此，先行感謝您的愛心”。

兩相對照，高低立現。

總之，通過積分這個手段，可以達到吸引消費者，形成消費話題，和獎勵消費者的多重目的，其中透露的，是正面、積極、可持續的消費主張。

積分的本質是用未來的可能性撬動當下的行動。當商場將積分從單純的促銷工具升華為連接用戶、品牌與社會價值的紐帶時，便真正實現了從“交易導向”到“關系導向”的商業模式進化。這種進化不僅提升短期業績，更塑造了品牌的長期競爭力，它傳遞的是一種 “消費即參與、參與即成長”的積極生態，也一定是積分這個工具的意義升華。

優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心，會員積分可以贏得人心，用好它！