3月25日至28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2025中國(guó)超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國(guó)超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會(huì)之一，這場(chǎng)以“美好之路”為航標(biāo)的行業(yè)盛會(huì)，恰似春日的暖陽(yáng)，為零售人照亮前行的方向。

在3月25日的“中國(guó)折扣店發(fā)展論壇”上，三只松鼠商超業(yè)務(wù)總經(jīng)理鼠可梵作了精彩分享。近幾年三只松鼠經(jīng)歷了至暗時(shí)期，奮力穿越周期，如今重返百億銷售規(guī)模。鼠可梵表示，每個(gè)企業(yè)不一樣，每個(gè)創(chuàng)始人格局不一樣，每個(gè)邊界不一樣，只有基于各自最核心的優(yōu)勢(shì)，想一想為什么活到現(xiàn)在？核心優(yōu)勢(shì)在哪里？怎么去做微創(chuàng)新，或者把自己的優(yōu)勢(shì)放大，這才是最重要的。

以下是演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

今天聽(tīng)前輩們說(shuō)了很多經(jīng)驗(yàn)，我們?nèi)凰墒筮�是“孩子”，經(jīng)歷不到12年時(shí)間。近幾年經(jīng)歷至暗、穿越周期。目前在做什么？想把知識(shí)體系沉淀下來(lái)。每個(gè)企業(yè)不一樣，每個(gè)創(chuàng)始人格局不一樣，每個(gè)邊界不一樣，只有基于各自最核心的優(yōu)勢(shì)，想一想為什么活到現(xiàn)在？核心優(yōu)勢(shì)在哪里？怎么去做微創(chuàng)新，或者把自己的優(yōu)勢(shì)放大，這才是最重要的。 

通過(guò)四部分簡(jiǎn)單說(shuō)一下三只松鼠怎樣快速成長(zhǎng)、快速下滑、又快速崛起，未來(lái)想怎么做。

第一，2012-2019年，7年逆襲100億，打造休食行業(yè)奇跡；

第二，2020-2022年，3年下滑30億，苦中出認(rèn)知，折騰挖潛力；

第三，2023-2024年，2年重返100億，磨出解決問(wèn)題的知識(shí)能力；

第四，2025-2027年，3年再造100億+，推動(dòng)中國(guó)零售硬折扣變革。

第一篇章：七年百億。

2012-2019年做了101億快速成長(zhǎng)的體量，三只松鼠連續(xù)稱霸電商“春晚”，2012雙十一休閑零食排名第一，2016年雙十一天貓全行業(yè)TOP7，2019年雙十一已經(jīng)整體破百億，成為食品行業(yè)天花板。三只松鼠給到消費(fèi)者更多的是“堅(jiān)果”心智，我們是天貓首個(gè)破4000萬(wàn)粉絲的品牌。

為什么我們短短7年能實(shí)現(xiàn)百億收入，從電商建立起全國(guó)性知名品牌？一是天和，講白了是跟著淘寶一起成長(zhǎng)的好品牌，因?yàn)槟菚r(shí)候是風(fēng)口，有互聯(lián)網(wǎng)人口的紅利，以及資本的加持；二是地利，把堅(jiān)果品類紅利單獨(dú)拉出來(lái)，占據(jù)了堅(jiān)果的心智品類；三是人和，適配的組織，以銷建品的打法，這個(gè)很重要。因?yàn)橐恍┢髽I(yè)不停規(guī)劃和思考，定位、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等等，但忽略了銷量，有銷量可以做最小的MVP，慢慢成長(zhǎng)、慢慢磨合、慢慢改變和迭代，所以那時(shí)候邏輯很簡(jiǎn)單，以銷建品。

我們?cè)趥鹘y(tǒng)商超的價(jià)格基礎(chǔ)上打了7折，做到30%左右的毛利。同時(shí)，做到了更豐富的供給，無(wú)限貨架為消費(fèi)者提供超1000款零食。同時(shí)，每個(gè)消費(fèi)者都是我們的主人，通過(guò)IP化的品牌形象和超預(yù)期購(gòu)物體驗(yàn)，讓我們收獲了大量粉絲。那時(shí)候?qū)殱崱⒙?lián)合利華、蒙牛、伊利等500強(qiáng)過(guò)來(lái)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)候人就飄起來(lái)了，面臨的就是后面快速下滑的結(jié)果。

第二篇章：三年下滑30億

2020年到2022年三年時(shí)間，我們下滑了30億。原因：一是外部環(huán)境。疫情加上拼多多、抖音崛起，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變，包括新銳品牌、產(chǎn)業(yè)帶來(lái)新商家涌現(xiàn)，再是自身反省。最重要是反省自身，組織流程臃腫、慣性思維，這會(huì)導(dǎo)致大家跟不上，外面變化不接受，只覺(jué)得理所當(dāng)然，內(nèi)部慣性思維。

但這三年我們沒(méi)有躺平，第一個(gè)探索是做多品牌，看能不能復(fù)刻三只松鼠的成功，成為第二增長(zhǎng)曲線。那時(shí)候燒了2億，小鹿藍(lán)藍(lán)定位高端兒童零食品牌、鐵功基方便素食品牌、養(yǎng)了個(gè)毛孩寵物食品、喜小雀定制喜禮品牌，每個(gè)品牌都在做，先做定位，緊接著規(guī)劃、產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略。在這期間也有收獲，小鹿藍(lán)藍(lán)高端兒童品牌去年做了10多億，而且是屬于盈利品牌。

二是品牌定位。聚焦真的有用嗎？取決于不同的企業(yè)階段和成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)椋凰墒蟪砷L(zhǎng)基因是通過(guò)淘寶做互聯(lián)網(wǎng)，講白了我們就是線上的折扣店，可以這么理解。所以，有可能要一些多品類的布局。但是，有一些傳統(tǒng)性企業(yè)，剛開(kāi)始做，聚焦是有用的，因?yàn)榫劢箷?huì)帶來(lái)效率的提升。

那時(shí)候我們做了什么？花了1500萬(wàn)咨詢費(fèi)，超2億元品牌廣告投入，做了里斯戰(zhàn)略定位品類創(chuàng)新。聚焦分銷、聚焦堅(jiān)果，把堅(jiān)果做到世界第一，砍掉零食、收縮門店、轉(zhuǎn)型現(xiàn)制，類似于這樣的業(yè)務(wù)體系。所以，充分聚焦，當(dāng)時(shí)做了這樣一些事。

結(jié)果：放棄了原有線上優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)果高溢價(jià)品牌打法失效，零食份額在快速流失，錯(cuò)失了量販零食店的巨大風(fēng)口。

三是管理咨詢。大家一直說(shuō)企業(yè)做大了后要?jiǎng)咏M織，所有事情都是人干的，所以我們做了管理咨詢。他山之玉，是不是可以攻石？于是用了德勤、華夏基石，學(xué)戰(zhàn)略解碼及平衡積分卡，同時(shí)學(xué)華為做戰(zhàn)略管理和干部能力培訓(xùn)，包括學(xué)了松鼠憲法，華為第一個(gè)要寫自己的憲法，我們也寫了自己的憲法，然后學(xué)德魯克做目標(biāo)管理，做KPI管理等等。

天天學(xué)習(xí)、天天檢討，最終必贏之戰(zhàn)、無(wú)疾而終。組織割裂，你的PBC不是我的PBC。本身業(yè)績(jī)不行，還把自己批得一無(wú)是處，信心受挫、整體士氣低落。

四是職業(yè)經(jīng)理人。“成功”的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軓?fù)用嗎？能解決目前的問(wèn)題？當(dāng)時(shí)我們從世界500強(qiáng)挖最牛的研發(fā)負(fù)責(zé)人，最牛的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，從國(guó)際品牌挖供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，還有食品大牌線下?tīng)I(yíng)銷負(fù)責(zé)人，以及從阿里巴巴挖了很多技術(shù)大咖。

后來(lái)我們深刻認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，企圖招一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人把某個(gè)業(yè)務(wù)做好，這種可能性幾乎沒(méi)有。一他首先是不是要熟悉企業(yè)文化、根基、業(yè)務(wù)、流程？他的目的是什么？我們賦予他的目的是短時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題，但是解決問(wèn)題需要花更多的時(shí)間去了解。所以，我們做錯(cuò)的點(diǎn)是企圖用一個(gè)人把根深蒂固、企業(yè)那么多年的包袱全部解決掉，很難，幾乎不可能做到。干了一段時(shí)間，要么是自己不適應(yīng)，要么我們覺(jué)得不適應(yīng)。但是更大的問(wèn)題是什么？會(huì)浪費(fèi)將近6個(gè)月到半年的時(shí)間，付出的是這個(gè)時(shí)間成本，失去的可能也是機(jī)會(huì)，而且，整體組織會(huì)更加割裂，同步產(chǎn)生更多的問(wèn)題。

我們做了很多事，多品牌、品牌定位、管理咨詢、職業(yè)經(jīng)理人，都沒(méi)有讓三只松鼠走出困境。2022年遭遇至暗時(shí)刻，下滑了25億，于是每天都檢討，每天都復(fù)盤，每天都寫PBC，每天都寫報(bào)告。這幾年自我反省，堅(jiān)果普遍比產(chǎn)業(yè)鏈商家貴25%，是自有工廠問(wèn)題還是不交稅問(wèn)題？開(kāi)心果產(chǎn)業(yè)帶售價(jià)40.8元，三只松鼠價(jià)格49.9元，相當(dāng)于貴了22%，包括東北松子等等。引以為豪的堅(jiān)果，我們覺(jué)得自己很牛，供應(yīng)鏈成本拉得很低，但是其他產(chǎn)業(yè)帶廠商在互聯(lián)網(wǎng)線上，我們會(huì)比他們高出20-25%以上的溢價(jià)。

破價(jià)電商銷量決定流量分配，有銷量才能分配更多流量；興趣電商通過(guò)內(nèi)容決定流量分配，低價(jià)電商價(jià)格決定流量分配，每一個(gè)平臺(tái)整體邏輯不一樣。因?yàn)槲覀兊膬r(jià)格較高，導(dǎo)致在平臺(tái)上面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，所以，用這樣的打法導(dǎo)致興趣電商上沒(méi)有突破。 

另外是組織。我們那時(shí)候反省，講白了傳統(tǒng)大企業(yè)問(wèn)題就是層層審批、層層監(jiān)督、層層賦能。那時(shí)候還說(shuō)這哪叫賦能，簡(jiǎn)直是“負(fù)能”，本來(lái)事情夠多，還搞這么多事。2019年100億，公司人數(shù)4700人。2024年做了100億，公司人數(shù)2700人。

2022年9月1日，所有CEO在松鼠老爹（即三只松鼠創(chuàng)始人章燎原）辦公室開(kāi)深夜會(huì)議，這個(gè)會(huì)開(kāi)到凌晨5點(diǎn)，總結(jié)出來(lái)幾點(diǎn)：（1）抓住機(jī)會(huì)、放大優(yōu)勢(shì)。不管它是什么東西，先跑，有量才有品，回歸當(dāng)前“以銷建品”；（2）理想損益，跑出規(guī)模。各個(gè)部門也不要去糾結(jié)，抓一個(gè)競(jìng)品，看終端零食價(jià)，比如9.9元，倒推一下，建一個(gè)理想損益，先跑再說(shuō)，不要天天自己拿一個(gè)本子在那兒算這個(gè)不行，那個(gè)不行，先跑了再說(shuō)，先跑出模型；（3）單元做小，激活組織。讓一線的人去思考、充滿激情，讓他們帶來(lái)更多的東西，這才是最重要的，不是上面拍腦袋。我們經(jīng)驗(yàn)可能是一種負(fù)擔(dān)，讓下面的人跑起來(lái)，這才是最重要的。

在此前提下，總結(jié)出“高端性價(jià)比”戰(zhàn)略。在總成本優(yōu)勢(shì)的前提下，形成高品質(zhì)和差異化的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)自有品牌下的成本最優(yōu)化，提供給消費(fèi)者“價(jià)低、與眾不同、豐富可選”的零食。性價(jià)比是打低價(jià)，給自己的定位叫高端性價(jià)比，講白了就是把品牌價(jià)格打低，做成白牌價(jià)格，比白牌貴一點(diǎn)，比大牌價(jià)格低一點(diǎn)，大概是這個(gè)邏輯。同時(shí)，給消費(fèi)者提供更多豐富可選的產(chǎn)品。

在此基礎(chǔ)上，做了品銷合一新組織，以渠道為牽引，將品類和銷售合在一起，三個(gè)人一個(gè)組，渠道運(yùn)營(yíng)、品類運(yùn)營(yíng)、交付，三個(gè)人拍板就行，形成品銷小組為載體高度協(xié)同，達(dá)成收入和利潤(rùn)的唯一成果。

不考核毛利率，毛利率這個(gè)詞比較虛，所以考核兩點(diǎn)，銷量更大，利潤(rùn)低一點(diǎn)，沒(méi)關(guān)系，只要不虧錢就行，如果真的虧錢，跟公司匯報(bào)一下。想做戰(zhàn)略性的品類搶一部分市場(chǎng)，也行。所以，考慮收入和利潤(rùn)，核心是指標(biāo)一定可量化到單位，收入講白了就是“元”，利潤(rùn)講白了也是“元”，但是利潤(rùn)率是百分比，不知道是什么。所以，有時(shí)候大家去設(shè)指標(biāo)，可以考慮一下單位是什么？如果單位都講不清楚，有可能這個(gè)指標(biāo)不太合適，這也是我們自己得出來(lái)的小小經(jīng)驗(yàn)。

第三篇章：兩年重回百億

從2023-2024年我們做了哪些？第一，在抖音做了非常好玩的短視頻渠道，把夏威夷果做到19塊9，10包，包郵，這是完全不可能的情況。當(dāng)時(shí)還說(shuō)這個(gè)東西虧錢，但是沒(méi)關(guān)系，品類運(yùn)營(yíng)小組說(shuō)我就要這么干，我們也同意，沒(méi)關(guān)系。在這個(gè)情況下，上線做了5000萬(wàn)，真正實(shí)現(xiàn)了高端性價(jià)比產(chǎn)品。剛跑產(chǎn)品時(shí)覺(jué)得虧錢，最后算一筆賬發(fā)現(xiàn)這個(gè)不虧錢，原因是量起來(lái)了，有足夠的議價(jià)權(quán)。

二是工廠建起來(lái)，不做品沒(méi)辦法，工廠工人要養(yǎng)，三只松鼠做了自主工廠。最終一算，賬面上做規(guī)劃的時(shí)候虧得一塌糊涂，實(shí)際跑起來(lái)卻不一樣，還略微掙點(diǎn)小錢，大概1%左右。這就是我們一直說(shuō)的意外成果。同時(shí)，把意外成果放大。 

怎么把產(chǎn)品做得更極致化？講白就是抓手，看5PU損益表，一張表從前端消費(fèi)者拉到后端供應(yīng)鏈，包括運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：商品成本、銷售成本、物流成本、平臺(tái)抽傭等等。再是體驗(yàn)指標(biāo)，效期、評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品庫(kù)存等等。當(dāng)大家在意邊界時(shí)，把東西拉通，對(duì)比競(jìng)品。到底哪個(gè)地方比別人高？同時(shí)，快速?zèng)Q策，到底干不干？確定了先跑模式。然后每周回顧重新評(píng)估，哪個(gè)地方降了？降的地方能不能放大效益？開(kāi)始可能虧錢，做到最后又發(fā)現(xiàn)能賺錢。

抖音上面有一大批爆款產(chǎn)品，先把這一堆爆品拿來(lái)研究一下，我們能做到它的價(jià)格，通過(guò)三只松鼠品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)線上運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)放大。下一步做的是非常重要的，怎樣讓成本降下來(lái)？ 第一，規(guī)模化采購(gòu)。把產(chǎn)品的成本平均降13%；第二，打造全國(guó)四大基地做直發(fā)倉(cāng)落地，物流費(fèi)率從17%降至11%。第三，集團(tuán)公攤費(fèi)用降低，從4.7%降至3.2%。只有銷量起來(lái)了，之前算賬時(shí)產(chǎn)生的問(wèn)題到后面都不是問(wèn)題，所以這一點(diǎn)需要經(jīng)過(guò)周期思考。

基于此，我們建立了堅(jiān)果原料全球直采基地，和全球第一大開(kāi)心果農(nóng)場(chǎng)Wonderful、全球第一大碧根果農(nóng)場(chǎng)等等建立聯(lián)系，同時(shí)還和國(guó)內(nèi)原料生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)整體直采。因?yàn)橹挥辛繅虼螅拍苣玫礁偷膬r(jià)格、更優(yōu)的品質(zhì)，這是非常重要的。

我們一直說(shuō)代工，其實(shí)從去年開(kāi)始就做工廠。每日?qǐng)?jiān)果工廠、極鮮全面啟航。2022年9月，三只松鼠每日?qǐng)?jiān)果工廠全面投產(chǎn)，工廠占地12000 平米，年產(chǎn)量1200萬(wàn)盒，年產(chǎn)值10億元。四大新制造園區(qū)：中區(qū)、北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)。制造園做的集約化拼裝、組裝和運(yùn)送，三只松鼠最大核心能力和其他的傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，禮包、禮盒賣得很好，因?yàn)槭嵌嗥奉悺Ｈ缓笤诩s化這塊，把這些品全部組合在一起，拼裝成本、發(fā)運(yùn)成本比別人低。所以，這也是我們最核心的能力。

2024年短視頻突破30億，因?yàn)槌浞值厝肀率挛铩⑿伦兓觥癉+N”，通過(guò)抖音帶動(dòng)天貓和京東，包括拼多多、線下突破。所以，在2024年年貨節(jié)凈利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高，很多人給我們?cè)u(píng)價(jià)是品質(zhì)更好了，因?yàn)橛辛苛耍玫礁玫脑希S也出來(lái)了，以前做代工，之后核心自主的產(chǎn)品全部自己來(lái)做。價(jià)格更實(shí)惠。同時(shí)，銷售規(guī)模更大，規(guī)模大了以后自然而然是薄利多銷，賣得更多，有可能利潤(rùn)更好。同時(shí)，品牌勢(shì)能也在快速往上提升。因?yàn)楫a(chǎn)品賣得多，品牌就會(huì)走進(jìn)更多的家庭。

另外，經(jīng)驗(yàn)打法復(fù)用至新品牌小鹿藍(lán)藍(lán)，重新定位“兒童高端健康食品”，實(shí)行“品銷合一”，2024年實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)。銷售額增長(zhǎng)40%，利潤(rùn)增長(zhǎng)340%。當(dāng)時(shí)定位很簡(jiǎn)單，比抖音上面賣得比較好的兒童食品配方更好一點(diǎn)、更干凈一點(diǎn)，找更好的工廠，價(jià)格賣得略微貴一點(diǎn)，但是又不是說(shuō)賣得很貴。所以，我們對(duì)品牌的希望是慢慢做，不要期望太高，更多的會(huì)專門在類似于母嬰系統(tǒng)去跑，大概去年品牌做了12億。

一個(gè)企業(yè)下滑30%，說(shuō)不定會(huì)死掉，三只松鼠成功地將威脅險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成機(jī)會(huì)，重構(gòu)了業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈和組織。

第四篇章：三年再造100億+

首先，2024年有幾大模塊：一是希望在線下分銷突破100億，二是進(jìn)軍乳飲品類，三是硬折扣賽道。

我們覺(jué)得線上品牌的線下空間更大，之前用線上思維，現(xiàn)在也更多地向傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)。同時(shí)，趕上硬折扣變化的風(fēng)口，在硬折扣賽道，能不能有更好的突破？現(xiàn)在我們更多看到的是機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)足夠大，萬(wàn)億零食市場(chǎng)，白牌占比70%，大牌高溢價(jià)，整體零售在做大變革。

所以信心來(lái)源幾點(diǎn)：一是三只松鼠品牌有一定的勢(shì)能優(yōu)勢(shì)，讓消費(fèi)者在選擇性上不用花更多的教育成本；二是爆品再造；三是全品類供應(yīng)鏈實(shí)力。爆品再造并不是什么好賣賣什么，而是在于市場(chǎng)驗(yàn)證+微創(chuàng)新，不要做顛覆，因?yàn)槲?chuàng)新的邏輯是在于不需要花更多成本，做一個(gè)簡(jiǎn)單的差異化+性價(jià)比模型，這是我們整體爆品再造邏輯。

去年9月份，我們發(fā)布105款硬折扣商品，這塊也是以前傳統(tǒng)企業(yè)做大單品，10億、20億、30億，能做50億以上更好。因?yàn)槿凰墒筮壿嬍怯纱髥纹废蛑袉纹肪仃囎撸瑐鹘y(tǒng)企業(yè)高舉高打是成本只占零售額的1/3，相當(dāng)于溢價(jià)3倍，有可能砍掉一部分，溢價(jià)率不這么高，以硬折扣模型去往下跑。我們?nèi)ツ曜隽撕芏喈a(chǎn)品，包括瓜子，去年3個(gè)月時(shí)間（銷售規(guī)模）做了將近1億多，包括火雞面、面包，還有大鴨排等等。最牛的還是自己的堅(jiān)果禮，做了12億。

在線下分銷這塊，我們通過(guò)爆品的適配，硬折扣的產(chǎn)品模型，逐步找到了一些感覺(jué)。在今年的年貨節(jié)，整體線下分銷增速超過(guò)60%，去年很多傳統(tǒng)企業(yè)說(shuō)線下板塊下滑20-30%，包括現(xiàn)在一到三季度線下分銷成長(zhǎng)300%，也是通過(guò)類似于傳統(tǒng)的日銷品、烘焙禮、堅(jiān)果禮，不浪費(fèi)一切可銷售的機(jī)會(huì)，滿足消費(fèi)者，這是最重要的邏輯。所以，我們進(jìn)行轉(zhuǎn)變，也跑出了一些產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品有可能是剛剛從0到1，從1到10它又需要經(jīng)歷另外一個(gè)過(guò)程，就是大家所說(shuō)的傳統(tǒng)貨架思維、經(jīng)銷商思維、渠道思維、架盤思維，看不同市場(chǎng)、不同維度，它是一個(gè)復(fù)雜體系的過(guò)程。

2025年，整體線下分銷目標(biāo)還是高質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)翻番成長(zhǎng)，模型是高端性價(jià)比+全渠道全品類+組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)一線組織活力。 

瓜子從0做到1，未來(lái)要從1做到10，同時(shí)還是以高端性價(jià)比戰(zhàn)略模型，讓瓜子賣回瓜子的價(jià)格。因?yàn)閭鹘y(tǒng)大牌瓜子160克賣到8塊5，260克10塊錢以上，現(xiàn)在做400克9塊9，以價(jià)值鏈模型去跑，讓我們的產(chǎn)品能更多地觸達(dá)終端。在線上勢(shì)能遙遙領(lǐng)先，占領(lǐng)整體品牌心智，包括天貓、京東、抖音、拼多多。另外，在高端性價(jià)比上還做全面適配下沉渠道的瓜子，5元價(jià)格帶、1元價(jià)格帶、5公斤價(jià)格帶等等，所以這就是向全品類適配，也會(huì)分到不同組織，看渠道需要什么東西，我們給大家做什么東西。 

另外，供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略合作，包括和很多白牌瓜子做原料直采聯(lián)盟，把整體原料端前端進(jìn)行鎖定。不僅僅是瓜子，還跑出了很多，包括火雞面、水果罐頭、八寶粥、肉食大禮包、水牛乳千層吐司、沙琪瑪?shù)纫幌盗辛闶钞a(chǎn)品矩陣。

我們一直在說(shuō)，用電商思維再造線下分銷，重塑整體渠道的價(jià)值鏈。消費(fèi)者排第一位，讓消費(fèi)者覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品爽，把價(jià)格做到9塊9，不是高高在上；二是讓終端掙到錢，終端很辛苦；三是經(jīng)銷商要合理的利潤(rùn)，一個(gè)經(jīng)銷商總代把各個(gè)層級(jí)打通，經(jīng)銷商掙合理利潤(rùn)，最終才是三只松鼠，不虧錢這個(gè)生意都能做。以重塑價(jià)格鏈模型，把線下產(chǎn)品再重新做一遍。

另外，2025年全面進(jìn)軍飲料賽道，從3月份開(kāi)始立項(xiàng)到4月份出產(chǎn)品，短短一個(gè)月時(shí)間，大概要出60款飲料的單品矩陣，2024年飲料方面已經(jīng)做了大概4億左右銷量，集中在堅(jiān)果乳和核桃乳方面。在飲料這塊，市場(chǎng)的供給比較單一，加價(jià)率很高，基本上現(xiàn)在飲料從大牌角度來(lái)說(shuō)溢價(jià)300-400%，經(jīng)銷商也很苦，尤其做大牌基本倒掛，消費(fèi)者也很苦，買不到創(chuàng)新性、高性價(jià)比產(chǎn)品，基于這個(gè)情況和前期方法論，想把飲料行業(yè)通過(guò)爆品再造機(jī)制，基本上三個(gè)邏輯：產(chǎn)品品質(zhì)差異化、二是包裝體驗(yàn)?zāi)贻p化、產(chǎn)品價(jià)格折扣化。

基于上，做了100%橙復(fù)合果汁，原料頂尖、配方干凈，用巴西主產(chǎn)區(qū)的黃臍橙，配方是100%純果汁+NFC工藝；包裝創(chuàng)新設(shè)計(jì)，引領(lǐng)潮流；大牌保障，三只松鼠品牌保障做高端性價(jià)比。這款產(chǎn)品定的是終端零售價(jià)9塊9，讓門店、渠道商掙到錢。AD鈣奶，非常成熟類的產(chǎn)品，做微創(chuàng)新，加了鈣鐵鋅，通過(guò)成分添加、包裝升級(jí)、高端性價(jià)比模型，做到將近6塊9/4瓶。還有毛尖茶啤，我們小組覺(jué)得前段時(shí)間比較火的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也可以做升級(jí)，怎么升級(jí)？配方干凈、口感純正、高端設(shè)計(jì)、盡顯國(guó)風(fēng)，獨(dú)立的子品牌，搞美猴王，三只松鼠做背書，1升裝這么大一瓶9塊9。整體計(jì)劃在4月18日發(fā)布60款飲料產(chǎn)品矩陣，款款硬折扣。

其實(shí)，我們要做的很簡(jiǎn)單，市場(chǎng)上面有風(fēng)口或者抖音有流量的產(chǎn)品拿出來(lái)改造，因?yàn)檫@些產(chǎn)品它已經(jīng)有供應(yīng)鏈，通過(guò)三只松鼠品牌，通過(guò)產(chǎn)品配方升級(jí)做差異化改造，因?yàn)橄M(fèi)者驗(yàn)證過(guò)，出不出來(lái)產(chǎn)品沒(méi)關(guān)系，不好賣了可以換一批，這就是目前三只松鼠的造品邏輯。將所有經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成知識(shí)，貨價(jià)電商紅利成長(zhǎng)到100億，在短視頻再次崛起重回100億，線下分銷半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，下一步希望打造百億，而且也希望我們的產(chǎn)品與目前硬折扣渠道充分契合。

前面各位老師已經(jīng)分享中國(guó)近20年渠道的變化，目前在做渠道類更大變革，包括硬折扣化變革。機(jī)會(huì)：一是目前在中國(guó)硬折扣趨勢(shì)機(jī)會(huì)絕對(duì)OK；二是如何通過(guò)硬折扣幫助夫妻老婆店把效率提升。剛才林總分享，這兩個(gè)非常有機(jī)會(huì)，看中線下升級(jí)的機(jī)會(huì)，我們覺(jué)得在線上卷出100億很難，所以卷產(chǎn)品，卷渠道，往下沉。

在此基礎(chǔ)上，我們投資硬折扣賽道，幫助愛(ài)折扣做變革，包括模型跑通，怎么快馬圈地，25名mini CEO，包括16大戰(zhàn)區(qū)+9大品類，包括年貨節(jié)OKR，從原30家門店挑戰(zhàn)100家，目前來(lái)說(shuō)他們從去年30家已經(jīng)開(kāi)了將近50多家，今年整體目標(biāo)能做到100多家。同時(shí)，我們也幫助他們開(kāi)辟了華北和華東市場(chǎng)。2025年希望在硬折扣上，愛(ài)折扣可以逐步往前面跑，形成模型。 

講了這么多，最主要一點(diǎn)是三只松鼠自身“核武器”，做品銷合一組織型網(wǎng)絡(luò)圖。包括短視頻市場(chǎng)、綜合市場(chǎng)、線下分銷、門店市場(chǎng)、小鹿藍(lán)藍(lán)等等一線，稱之為銷售。緊接著第二個(gè)品類賦能，每個(gè)人會(huì)負(fù)責(zé)不同的品，快速聚攏；第三部分供應(yīng)鏈交付。

基本上做決策的是三個(gè)人一個(gè)小組，我們不是一個(gè)人負(fù)責(zé)一體，而是交叉起來(lái)。比如做堅(jiān)果品類，有可能要給線下分銷做賦能，有可能給短視頻做賦能，中后臺(tái)交付。但是，銷售端是基于每一個(gè)渠道去成立類似于經(jīng)營(yíng)體，但是渠道人數(shù)不多，三個(gè)人成立一個(gè)，品類運(yùn)營(yíng)、交付、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。三個(gè)人形成一個(gè)小組，但是這個(gè)小組怎么分化出來(lái)？有可能是一個(gè)小組兼著做，打造出3000萬(wàn)體量的時(shí)候就分化出來(lái)一個(gè)新小組。考核什么？下面的CEO如何能帶出更多小組？小組分化出來(lái)，小組人員成為它的mini CEO負(fù)責(zé)整盤業(yè)務(wù)，同時(shí)孵化更多的小組，形成組織裂變。這樣可以充分地調(diào)動(dòng)人的積極性，這是一個(gè)重要的方面。

同時(shí)，我們?cè)谧鼋M織審批流，目前停在五級(jí)階段，從發(fā)起到審批需要五個(gè)人，最終會(huì)砍到只剩三個(gè)人。這個(gè)邏輯是非常重要的，如果組織做決策只有三個(gè)人的時(shí)候，組織效率是非常高的。像在傳統(tǒng)企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品上新設(shè)計(jì)至少20-30人簽字，最終結(jié)果是什么？20-30人都不了了之，而且時(shí)間周期太長(zhǎng)，基本上傳統(tǒng)企業(yè)上一個(gè)產(chǎn)品大概6個(gè)月周期，沒(méi)有6個(gè)月品上不來(lái)。

通過(guò)一個(gè)月時(shí)間我們跑了將近60個(gè)飲料類產(chǎn)品，所以開(kāi)品速度非常快。組織最終帶來(lái)了效率提升，效率提升是取決于每一個(gè)人是不是愿意承擔(dān)責(zé)任？組織愿不愿意給這么多人尤其是年輕人更多的機(jī)會(huì)？讓他們?yōu)榱藰I(yè)績(jī)?cè)囧e(cuò)，為了業(yè)績(jī)而成長(zhǎng)，這是非常重要的。

從整體來(lái)看，我們形成了三大管理系統(tǒng)：一是小而美的經(jīng)營(yíng)體，做整體品銷合的網(wǎng)絡(luò)型組織；二是“一銷一鏈”品銷OKR文書，現(xiàn)在不寫PPT，所有人把工作信息放在飛書文檔里，大家信息拉平、同步，企業(yè)里面信息透明，傳統(tǒng)企業(yè)每個(gè)層級(jí)只能看到每個(gè)層級(jí)的點(diǎn)，怕信息泄露，沒(méi)關(guān)系，我們現(xiàn)在信息公開(kāi)，其實(shí)信息迭代是很快的，有可能現(xiàn)在有用，過(guò)兩天就沒(méi)用了；三是“品銷合一”數(shù)字化系統(tǒng)。