出品/浪潮新消費

撰文/于城

無論從宏觀事實還是微觀感受出發，近幾年其他各行各業或許冷暖自知，但咖啡市場卻始終走在上行趨勢上。

根據紅餐產業研究院發布的《精品咖啡發展趨勢研究報告2024》顯示，2023年，中國人均年飲用咖啡杯數達到16.74杯，相較2016年增長86%；但對比人均年消費力超500杯的歐洲國家，仍有巨大發展空間。

在尋找增量的過程里，行業中的不同品牌打法各異，風格從產品價格帶中便可見一斑：有瞄準30+元以上空間的品牌，也有品牌定位15元到20元區間，甚至甚至有部分“激進”玩家，把單杯咖啡價格直接擊穿到4.9元。

當然，在一眾價格定位中，“9.9元風潮”不可忽視。發展至今，它已經成為了大多數消費者的一個心理價格錨點——社交網絡上很多人表示：“超過九塊九的咖啡我不會喝”。

9.9元為何有如此大的魔力？說起來，這一價格定位讓倡導者庫迪咖啡迅速崛起。

近期，浪潮新消費又關注到庫迪咖啡的另一新布局—— “咖啡+便利店”的新戰略：3月17日，馬鞍山市當涂縣七家庫迪咖啡便利店同時開業，還有多家便利店在全國各地陸續推出。

我們不禁好奇，庫迪咖啡為什么選擇啟用“咖啡+便利店”這一發展戰略，背后有怎樣的邏輯？

咖啡戰爭，從消費者的觀感來看，其實就是拼兩個數字：需求端的價格、供給端的門店。

從價格來看，這兩三年的市場已經證明了“9.9元”的有效性：不僅能實現品質與性價比之間的平衡，同時能跑通盈利模式，也打開了全民咖啡需求的新空間——這也是為什么所有品牌爭相卷向9塊9的原因。

而庫迪咖啡作為9.9元的關鍵推手，早已實現了現金流正循環，成立兩年全球門店數量突破10000家，從2024年5月份開始持續盈利。

從門店來看，飲品市場的“萬店”極具象征意義，一直以來都是眾多咖啡茶飲品牌競相爭奪的戰略位。

這是因為，對用戶而言，作為品牌的“門面”，密集的門店可以極大提升產品的易獲得性，通過需求的及時滿足，提升他們對品牌好感度；

對品牌自身而言，多區域的門店數據不僅能反哺產品優化，倒推用戶需求，也能通過規模效應攤薄運營成本，同時，優質的門店點位本身就是稀缺資源，其穩定的現金流能幫助品牌抵御行業的周期性風險。

如果我們回看庫迪的擴張策略，不難發現，它走的每一步，都成功地“預判”了市場的預判：

當咖啡從高端消費降為剛需，消費者越來越多覆蓋三四線城市，庫迪咖啡早早便推出咖啡店、便捷店、店中店等多種店型，通過大店向小店迭代、高線與低線城市并行，加快了品牌擴張的速度；

當“質價比”成為影響消費選擇的主要因素，庫迪便在保證產品品質的前提下，率先提出了“9.9元咖啡”的價格策略，讓很多人喝上了自己的第一杯咖啡，為咖啡行業帶來了一波新鮮血液，也反哺了品牌的進一步發展；

隨著用戶越來越為“情緒價值”買單，庫迪在2024年初就官宣了王一博為品牌代言人，并不斷與行業中的各類IP做聯名，精準擊中年輕人的喜好。

如今，庫迪咖啡選擇把“便利店”當成新一年布局的重點，又一次走在行業前面，其背后的邏輯也非常清晰。

其一，從宏觀上來看，國內的便利店行業保持高速增長。

根據中國連鎖經營協會與畢馬威中國聯合發布的《2024年中國便利店發展報告》顯示，2023年全國便利店銷售額4248.0億元，同比增速為10.8%；與此同時，便利店行業的集中度正在下降，這對于新入局者而言無疑是個極好的機會。

其二，便利店用戶與咖啡消費者的畫像高度重合，大多為講求生活品質的年輕人；同時咖啡的“剛需”“高頻”屬性，也與便利店的“即時”屬性高度匹配。

庫迪咖啡首席策略官李穎波曾在一次采訪中提到：“如果要在一個完全陌生的市場，快速建立起一個產品/服務，一定要滿足的就是便利性。”

其三，對于很多新店而言，最難熬的就是開頭三個月，如果不能把生意跑正，很可能就會閉店。

而如果選擇“咖啡+便利店”的形式，不僅能繼承選址點位的優勢，還能復用已有基礎設施和服務人員，相當于變相地降低了開店門檻，擴張也勢必加速。

無論是從大店向小店的迭代，從高線向低線的下沉，庫迪始終在圍繞“咖啡”這一關鍵詞，不斷作深門店布局；而此次“咖啡便利店”的嘗試，則是通過關聯不同類型的經營業態，橫向拓寬品牌的護城河，打開更廣闊的消費市場，真正讓咖啡變成一種生活方式。

“賣咖啡的便利店”并不少見，甚至有全家、羅森等大戶入局，我們真正關心的是，庫迪的咖啡便利店到底有什么不一樣？

20世紀40年代末期，便利店起源于美國， 最早是超市的補充形式，以滿足顧客的即時性需求為主。隨著時代變化，便利店自然也在進化。如今生意經營進入“以人為本”的時代，要提高經營效率，首先要明確你服務的是哪一群人。

而庫迪正是從目前市場上的核心消費者——年輕人，他們的生活方式出發，從產品力、價格力、場景力三個方面，重構了便利店這一業態。

先來看產品力。

對于現在的年輕人而言，早上一杯咖啡、下午一杯奶茶已經非常普遍，甚至有時晚飯也會用奶茶解決，消費時段從早到晚，相較于其他的便利店產品，“剛需”屬性更強。

其他便利店大多將咖啡當成一款“搭售”產品，是順便買一杯的邏輯，咖啡本身則缺乏品牌認知，并無協同作用。

庫迪卻不同，作為咖啡起家的品牌，它將咖啡作為“引流品”，疊加同類型的果茶、奶茶等現制飲品，為用戶提供更多選擇，拉寬消費幅度；同時，增加早餐、熱食、零食等品類，協同覆蓋全時段，提高單店利潤；再輔以熱門IP聯名產品及潮玩周邊，既塑造品牌形象，也能拉高客單。

再來看價格力。

大部分年輕人都是價格敏感性人群。尼爾森IQ發布的《2024 中國消費者展望》中的數據顯示，對價格不敏感的年輕消費者比重已從2023年1月的30%降低到15%。

這也是為什么，很多人會放棄去品牌便利店買東西，因為貴，即使是一瓶建議零售價2元的純凈水，放在某些外資品牌便利店中，也可能會偷偷漲價五毛。但如果去街邊的夫妻店，又極有可能出現貨品不全、或是日期陳舊的情況。

庫迪也解決了這個問題，它把咖啡領域的平價路線延續到了便利店領域中，不僅保持現制咖啡飲品全場9.9元，還有2元的冰淇淋，9.9元6個蛋撻……店內許多產品本就不高的定價，疊加新店開業折扣，正能擊中年輕人的“心巴”。

最后，我們來看場景力。

作為“種草一代”，現在的年輕人相比于功能價值，更重視情緒價值和購物體驗，常常是逛著逛著就被激發了需求。

在傳統印象里，大部分便利店貨架陳列較為雜亂，SKU大而全，找東西都很難，很少有人特意去“逛”便利店；而且，從成本角度考慮，除部分品牌連鎖之外，便利店極少做場景更新，更不用提“根據場景換陳設”這種高端操作了。

但我們從庫迪咖啡便利店已有的開業圖片來看，它是一個集吃喝玩樂為一體的生活新空間，飲品、零食、潮玩應有盡有。

況且庫迪本身品牌調性就偏年輕時尚，走的還是IP路線，這就給了它不斷給場景做主題化更新的可能性，例如根據IP聯名來調整店內陳設，在后續場景拓展上還有很大想象空間。

在上文中我們提到，咖啡戰爭，從表征來看，在供給端表現為門店數量之爭，在需求端體現為價格之爭。但從底層來看，要打贏咖啡之戰，不僅僅要拼規模和卷價格，更要拼的是生態。

這也是為什么“咖啡+”模式在國內盛行多年。眾多便利店品牌都在試圖橫向挖掘咖啡場景，擴大生意規模，“咖啡+便利店”也屬于其中之一，從這一實踐的成功關鍵點倒推，要做好“咖啡+”生態，庫迪有著“三板斧”：

供應鏈是庫迪的底層優勢，為品牌帶來成本效率和品質保障。

羅馬并非一天建成。從品牌創立之初，庫迪咖啡便與全球咖啡豆產地簽訂長期協議，這也是為什么，在國際原材料波動的情況下，品牌依舊敢于維持9.9三年不漲價；

與此同時，“自造血”也沒有拉下，2024年，庫迪咖啡在安徽建立的全球供應鏈基地已經全面投產，覆蓋咖啡豆烘焙、食品加工、包裝包材及其他配套產品。

如今，庫迪咖啡選在供應鏈基地所在的安徽當涂同日開出7家咖啡便利店，也是品牌“秀肌肉”的一種表現。

另一優勢則在于運營經驗，經過了多種類型門店的運營迭代，庫迪咖啡有能力在高速擴張的同時，保持高效運營。

之前，無論是哪一種店型，庫迪咖啡主要抽取的是門店服務費，即在門店利潤跑正且達到一定水平之后，才開啟階梯式抽成。因此，總部與聯營商們一直保持著一致的目標，即做高門店利潤。

擰成一股繩之后，通過總部極強的數字化選址、管理能力，庫迪咖啡在門店中引入了智能訂貨系統、智慧排版和人機協作等技術工具，供應鏈也實現了自動化生產；疊加成熟的數字化門店運營，不同類型的門店都找到了自己的經營之道，也讓庫迪咖啡實現了持續正向盈利。

在便利店業態里，庫迪咖啡復用了此前的運營經驗，組建了專門的便利店采購及產品團隊，憑借強大的技術優勢，快速融入便利店運營體系。

貫穿始終的，是庫迪的品牌優勢。

正是憑借已經跑正的經營曲線，庫迪咖啡在嘗試新業態時，也能有底氣不收取任何加盟費或者品牌使用費，實實在在地讓利于聯營商，擴大整體咖啡生態的盤子。

而對于這批聯營商來說，他們其實早已贏在了起跑線上——畢竟，如今的市場里，庫迪咖啡已經沉淀了“平價優質”的心智，一想到9塊9，很多人自然就會想到庫迪；

在此基礎上，庫迪咖啡還在不斷用更貼近年輕市場的方式，如代言人、IP合作等，強化自己“平價優質”的品牌形象。這樣的“心智優勢”，并非一朝一夕能被追趕上的。

回到開頭的問題，咖啡行業競爭的關鍵是什么？

以始為終地來看，其實無論哪個類目，頭部品牌一定是強在“生態能力”：通過整合供應鏈，靈活調整經營策略，做大市場，讓包括原料方、聯營商、用戶在內的產業中的各個環節都能受益。

用這個邏輯來看庫迪的“咖啡+”生態，這不僅是需求端的持續利好，更是供給端各層面的共贏。