出品/硬核零售私董會

撰文/連杰

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背景

冠派客硬折扣超市脫胎于福建頭部連鎖超市—冠超市，冠超市高峰期的體量做到了20個億。2023年4月，林永強董事長退出了冠超市的經營，重新組建團隊創立冠派客，兩年時間開出了40家店，2025年春節后，開店的速度提升到了每月10家。

最近幾年，傳統超市的經營模式普遍遇到了問題、亟需變革。調改過程中絕大部分的超市都選擇重生鮮、重現場制作，輕標品甚至是放棄標品。冠派客則放棄了生鮮和現場制作，ALL IN 標品。走出了一條完全不同的道路。

從顧客的視角看冠派客門店，有如下特征：

1、開在購物中心、商業街等年輕人比較聚集的地方。（最近幾年發展比較快的折扣店大都選擇了社區或者下沉市場）

2、門店形象很漂亮，采用高級的綠色系。既沒有刻意渲染低價形象，也沒有特別扎眼。

3、店內顧客以年輕人為主。

4、主銷品類是食品、美妝洗化、小百貨等，商品定價比較低。

02

對話：
從冠超市到冠派客的十個關鍵決策

2025年4月12日，連杰老師赴福州考察冠派客并與林總團隊深度交流，破解冠派客崛起背后的關鍵決策。以下根據連杰老師與林永強董事長的對話內容整理。

決策一：為什么要轉型？

林永強：傳統的超市的賣貨架的模式，決定其商品結構只能是又老又貴。想發展就必須轉。

連杰解讀：“老”指的是商品款式陳舊、“貴”指的是零售價偏高。傳統超市的貨架費用、賬期、對經銷商能力的依賴，決定其拿貨價高、對新品的反映遲鈍。

決策二：為什么選擇經營標品？

林永強：（傳統超市經營）標品的問題更大，又老又貴的問題更突出。量販零食的成功也證明，標品店型一旦走通，發展的速度會比較快。

連杰解讀：很多超市老板認為生鮮占比高，就專攻生鮮。殊不知生鮮占比高，是其它品類逐步被競爭對手蠶食的結果。

決策三：為什么不在冠超市的基礎上搞老城改造，而是另建新城？

林永強：在老城里，生產關系不容易突破；且老城的基礎設施對起盤搞標品連鎖用處不大。

連杰解讀：沃爾瑪也是另立山頭搞的山姆會員店。對國內的絕大部分傳統超市來講，全面取消賬期帶來的資金壓力是很大的。

決策四：店址為什么選購物中心？

林永強：冠派客與購物中心是共建共享流量的關系。一方面，冠派客只做標品，很難形成專門的購物目的地；如果開在社區周邊，流量就不夠。另一方面，購物中心主要經營的項目客單價比較高，也需要一些低客單的項目擴大它的流量。另外，最近幾年購物中心的空置率上升，租金其實并不高。

連杰解讀：廠家希望他們的產品展示在更高級的地方。在購物中心開店，對品牌方（廠家）更友好。

決策五：以買手制為基礎，建設選品核心能力。

林永強：在產能過剩、供大于求的市場環境下，選好品，就是給顧客節約時間。選品能力也是冠派客要建設的核心能力。這個能力要長在我們自己團隊的身上，所以我們全面執行買手負責制。買手制是一個系統工程，具體有以下幾點：

1、現金采購，不收貨架費。不能讓供應商干擾買手決策。

2、買手從頭管到尾，采購、陳列、營銷、出清，均由買手牽頭。

3、商品表現數據快速反饋。選的好就獎、選的不好就罰。

4、買手團隊的背景要多元，既有寶媽、也有沒結婚的；既有富裕家庭出身的，也有普通家庭出身的；既有多年經驗的老采購，也有初出茅廬的。要能夠代表不同的視角。

5、要給買手團隊投喂足夠多的商品，過眼的商品多了，經驗就出來了。對供應商友好，認真對待每一個樣品，愿意寄樣品的供應商就會多。

連杰解讀：過去兩年，通過冠派客賣起來的商品越來越多，很多零售企業開始參照冠派客選品。冠派客在某種程度上已經成為超市標品選品的風向標。

決策六：物流外包。

林永強：把倉配物流全部外包給某服務公司，一千公里內的成本是2%。

連杰解讀：目前市場整體的物流能力是過剩的。意味著，一定有比自己專業的物流服務機構；且不用擔心這個環節被卡脖子。零售企業集中建設自己的核心能力、非核心能力外包。成本最低、效率最高。

決策七：開放加盟&供應鏈輸出。

林永強：做標品，規模優勢至關重要。之前冠超市主要是直營大店，現在搞標品，就必須快速擴大流量，就必搞加盟。量販零食店的成功離不開快速發展加盟的機制。冠派客今年會超過100家店。

連杰解讀：零售系統有一百個門店可以同步陳列售賣商品，基本上就可以跟所有的廠家直接對話了。達不到100個門店，很難長期留在牌桌上。

林永強：長期看中小連鎖超市很難獨立的把標品做出優勢。第一他們的選品能力不夠，第二他們的規模不夠（沒有100家店）。但他們的空間和現場服務能力是可以用來售賣標品、增加利潤的。冠派客也需要擴大我們的采購規模。隨著冠派客整體采購規模的上升，我們的采購價在不斷的下降，我們也同步的降低給下游的供貨價。現在看，面向中小連鎖超市輸出標品貨盤的效果很好。

連杰解讀：利用冠派客的選品能力和供應鏈能力，幫助傳統超市提升標品盈利能力，是有利于行業的一件事情。

決策八：重點經營“細分類目的經典款”。

林永強：冠派客的自我定位是“大牌硬折扣”。這里的大牌指的是“細分類目的經典款”。我們十分贊賞和尊重那些用幾十年的時間、甚至幾代人做出一個經典產品的企業。經營好這些商品，是冠派客的使命。發掘這些商品，要靠我們選品小伙伴的努力工作，也非常需要供應商的推薦。供應商最了解他們所在品類哪個廠家做的好。我平常花大量的時間與供應商深度交流。

連杰解讀：冠派客團隊的價值觀，與那些用幾十年時間做一款經典產品的廠家是一樣的。零供雙方價值觀一致，合作起來就比較順暢。

決策九：定義競爭優勢。

林永強：與量販零食店相比，冠派客的美妝小百等品類更專業；跟傳統超市的標品區比，冠派客有商品新、價格低的優勢；跟電商比，冠派客有成本低、服務好的優勢（服務好的一個體現是退貨率低）。

連杰解讀：零售企業要清楚自己在跟誰打、怎么打？

決策十：標準店型和財務模型。

林永強：我們可以用1356概括冠派客的標準店型。冠派客標準店型的投資約100萬，這100萬投在300平米的物理空間和5個人上面。即，我們的門店大約在300多平米（400平米以內）、每個門店一般有5個左右店員。門店產出的月銷售額大約在60萬到80萬。

冠派客整體的財務模型是：5+20。總部留5個點，門店留20個點。所以門店單月的毛利在12~16萬左右，扣除開支，12~18個月可以收回門店投資。這也是大部分已開業門店的實際情況。

連杰解讀：這是是一個非常穩健的模型。

03

冠派客案例的意義

我們正處于快消品流通折扣化改造的歷史進程之中。

量販零食店探索出來一條標品折扣化改造的一般方法，即：低毛利+快速加盟+縮短流通鏈路。2024年開始，大部分量販零食品牌都在擴品類。但是由于他們并不太懂其它品類，搞出的新店型資產收益率還不如單品類零食店。

傳統超市雖然懂的品類比較全，但是不懂折扣化改造的一般方法。所以大部分超市調改都放棄了標品。

冠派客是國內為數不多的既懂多品類、又懂折扣化改造的零售團隊。冠派客不僅自己走通了在轉型時期快速發展的路子，還給超市行業提供了解決標品區效率低下的方案。

上文提到的冠派客的十個關鍵決策，涵蓋了商品組織、流量組織、財務規劃、競爭策略等經營要點，是一個嚴整的零售商業邏輯體系。所有想轉型升級的超市老板（包括零售領域的創業者），都有必要認真考慮這十個問題。

綜上，冠派客這個案例，非常值得研究！