出品/三車財(cái)經(jīng)

近年來，國內(nèi)零售業(yè)正經(jīng)歷著百年未有之變局。隨著消費(fèi)升級與分層趨勢加劇，曾經(jīng)被視為藍(lán)海的倉儲(chǔ)會(huì)員制賽道，正上演著冰火兩重天的戲碼。一邊是Costco憑借極致性價(jià)比和本土化供應(yīng)鏈高歌猛進(jìn)，另一邊卻是本土玩家盒馬、fudi等通過差異化創(chuàng)新不斷蠶食市場。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，最早將倉儲(chǔ)會(huì)員制引入中國的山姆會(huì)員店，面臨著前所未有的考驗(yàn)。

表面上看，山姆依然保持著“倉儲(chǔ)會(huì)員店鼻祖”的傲人姿態(tài)：全球采購體系支撐的低價(jià)爆品、精心設(shè)計(jì)的會(huì)員權(quán)益體系、以及獨(dú)樹一幟的倉儲(chǔ)式購物體驗(yàn)。然而剝開光鮮的外衣，一系列隱藏的危機(jī)正在浮現(xiàn)：核心商圈門店客流量下滑、下沉市場拓展舉步維艱......這些問題的交織，折射出的不僅是單一企業(yè)的困境，更是整個(gè)倉儲(chǔ)會(huì)員制模式在國內(nèi)市場遭遇的時(shí)代拷問。

增長神話褪色了？

會(huì)員制曾是山姆抵御價(jià)格戰(zhàn)的護(hù)城河，但在國內(nèi)市場，這一模式正遭遇前所未有的質(zhì)疑。增速放緩、客群分化，折射出單一會(huì)員費(fèi)依賴的脆弱性。當(dāng)消費(fèi)者開始用腳投票，山姆必須回答：如何讓會(huì)員費(fèi)的價(jià)值超越“入場券”，真正成為用戶離不開的“通行證”？

一來，山姆會(huì)員店的付費(fèi)會(huì)員數(shù)量出現(xiàn)了增速放緩的情況。自1996年進(jìn)入國內(nèi)市場，山姆會(huì)員店憑借“付費(fèi)會(huì)員+精選SKU”模式迅速崛起。數(shù)據(jù)顯示，截至2023年，山姆會(huì)員店中國會(huì)員數(shù)已突破500萬。然而，會(huì)員規(guī)模在持續(xù)擴(kuò)大，但增速已經(jīng)放緩。而這一變化折射出會(huì)員制零售的階段性天花板：一二線城市滲透率趨近飽和，而低線城市消費(fèi)習(xí)慣尚未完全養(yǎng)成。

二來，山姆標(biāo)志性的“家庭裝”商品是其差異化競爭的核心，但這一策略正在面臨挑戰(zhàn)。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局此前公布的數(shù)據(jù)顯示，2022年中國家庭平均人口降至2.62人，較2010年減少0.85人。山姆5公斤裝大米、1升裝牛奶等商品，對三口之家而言存在明顯的存儲(chǔ)與消耗壓力。與此同時(shí)，部分消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)向社區(qū)團(tuán)購或臨期食品渠道，這暴露出標(biāo)準(zhǔn)化商品策略與多樣化需求之間的矛盾。

圍城內(nèi)外，新舊勢力的雙重絞殺

山姆曾是國內(nèi)會(huì)員制零售的“唯一選項(xiàng)”，但如今，它需要面對的是一個(gè)分化的戰(zhàn)場：傳統(tǒng)商超以低價(jià)貼身肉搏，電商以技術(shù)降維打擊，垂直玩家以差異化撕裂市場。這場“圍剿”背后，是零售業(yè)從渠道競爭轉(zhuǎn)向生態(tài)競爭的必然趨勢。

一方面，永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商超近年來發(fā)力會(huì)員店模式，憑借本土供應(yīng)鏈和低價(jià)策略蠶食山姆份額。例如，永輝倉儲(chǔ)店通過直采基地將生鮮價(jià)格降低20%，而山姆同類商品價(jià)格劣勢凸顯。此外，山姆的全球供應(yīng)鏈在鮮食、短保商品上響應(yīng)速度較慢，難以匹配國內(nèi)市場的“即時(shí)性”需求，而盒馬、叮咚買菜等已實(shí)現(xiàn)“半小時(shí)達(dá)”，進(jìn)一步擠壓其生存空間。

另一方面，拼多多、抖音電商憑借補(bǔ)貼和直播，將進(jìn)口牛排、堅(jiān)果等山姆明星單品價(jià)格進(jìn)一步拉低，這直接沖擊了山姆高端食材市場份額。同時(shí)，山姆引以為傲的“線下體驗(yàn)”正被元宇宙試吃、AR購物等新技術(shù)解構(gòu)，年輕消費(fèi)者更傾向于“線上比價(jià) 線下提貨”的混合模式，這對山姆重資產(chǎn)的門店網(wǎng)絡(luò)提出挑戰(zhàn)。

除此之外，垂直會(huì)員店崛起，憑借著差異化競爭撕裂市場。比如，Costco以“極低毛利率 高周轉(zhuǎn)”策略搶占高端市場；盒馬X會(huì)員店則聚焦生鮮與餐飲化場景，自有品牌占比超40%，并推出“免運(yùn)費(fèi)即時(shí)配”服務(wù)。相比之下，山姆在商品差異化和服務(wù)創(chuàng)新上略顯保守。新興對手的差異化定位，正在分割山姆的原有客群。

山姆護(hù)城河的“隱蔽力量”

盡管面臨增長瓶頸與多維競爭，山姆會(huì)員店仍是中國會(huì)員制零售領(lǐng)域難以撼動(dòng)的標(biāo)桿。其核心優(yōu)勢并非單純依賴規(guī)模或低價(jià)，而是通過全球供應(yīng)鏈整合、自有品牌壁壘及場景化體驗(yàn)，構(gòu)建了一套“高門檻、重積累”的競爭體系。這些優(yōu)勢的沉淀，短期內(nèi)仍為山姆提供著抵御沖擊的緩沖帶。

首先，山姆依托沃爾瑪?shù)娜�球采購網(wǎng)絡(luò)，在選品上形成了“人無我有”的差異化優(yōu)勢。例如，其長期獨(dú)家供應(yīng)澳洲谷飼牛肉、挪威三文魚等高端食材，并通過規(guī)模化直采將價(jià)格控制在市場均價(jià)的70%-80%。此外，山姆“買手制”選品模式由超過200人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，每年淘汰30%的商品，確保SKU精準(zhǔn)匹配中產(chǎn)家庭需求。這種“嚴(yán)選 獨(dú)家”策略，使得消費(fèi)者在山姆購買的不僅是商品，更是“稀缺性”標(biāo)簽。

其次，山姆自有品牌Member’s Mark，成為高復(fù)購率的“隱形引擎”。數(shù)據(jù)顯示，山姆旗下Member’s Mark約占銷售額30%。而該品牌之所以夠獲得如此銷量，得益于成功源于對品質(zhì)與成本的極致平衡。據(jù)悉，Member’s Mark堅(jiān)果系列采用全球原產(chǎn)地直供，價(jià)格比同類進(jìn)口品牌更低，質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)卻高于國標(biāo)。不僅如此，該品牌已形成跨品類協(xié)同效應(yīng)，即從食品到日化，Member’s Mark覆蓋12大品類、超800個(gè)SKU，消費(fèi)者一旦認(rèn)可某一單品，極易產(chǎn)生跨品類購買。

最后，是線下場景的“沉浸式消費(fèi)”體驗(yàn)。山姆門店的倉儲(chǔ)式場景設(shè)計(jì)，兼具實(shí)用性與體驗(yàn)感，3米高貨架、試吃吧臺(tái)、親子體驗(yàn)區(qū)等元素，將購物行為轉(zhuǎn)化為家庭休閑活動(dòng)。此外，山姆的付費(fèi)會(huì)員制天然篩選出高凈值客群，門店內(nèi)同類消費(fèi)者的聚集進(jìn)一步強(qiáng)化了“圈層歸屬感”，這是普通超市無法提供的附加價(jià)值。

總的來說，雖然山姆會(huì)員店面臨重重挑戰(zhàn)，但其優(yōu)勢依舊顯著。只是，必須要說的是，山姆會(huì)員店的困境，本質(zhì)是傳統(tǒng)會(huì)員制模式與新時(shí)代消費(fèi)需求的錯(cuò)配。當(dāng)“付費(fèi)門檻”不再構(gòu)成護(hù)城河，唯有通過供應(yīng)鏈重塑、客群精細(xì)化運(yùn)營、場景生態(tài)構(gòu)建，才能實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模增長”到“價(jià)值增長”的跨越。零售業(yè)的競爭已進(jìn)入“無限戰(zhàn)爭”時(shí)代，山姆需要更敏捷的策略調(diào)整，方能在Costco、本土商超、電商平臺(tái)的三重夾擊中，找到屬于自己的第二曲線。