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撰文/袁則

永輝再一次成為“話題中心”。

4月25日，永輝超市(601933.SH)公布2024年年度及2025年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告。

2024年全年，永輝超市實(shí)現(xiàn)營收675.74億元，同比下降14.07%；歸母凈虧損14.65億元，虧損同比增加1.36億元，擴(kuò)大10.26%；2025年一季度實(shí)現(xiàn)營收174.79億元，同比下降19.32%；凈利潤1.48億元，同比下降79.96%，凈利潤率0.85%。

永輝超市方面指出，公司正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，胖東來模式調(diào)改、門店優(yōu)化與供應(yīng)鏈革新縱深推進(jìn)；2025年第一季度調(diào)改門店在銷售與利潤端整體達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，標(biāo)志著“品質(zhì)永輝”改革邁入攻堅(jiān)關(guān)鍵階段。

截至4月25日收盤，永輝超市報(bào)5.44元，跌3.20%，當(dāng)前總市值493.68億。

01

主動(dòng)性戰(zhàn)略選擇

從數(shù)據(jù)上，永輝今年多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)下降，但從歸因和預(yù)測(cè)角度，由于運(yùn)營有太多的非連續(xù)性，單純對(duì)比過去的數(shù)字意義不大。 

假如一個(gè)人身處深水之處，我們應(yīng)該怎么看？

如果他是對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，我們肯定希望他能快速地走出困境；此外，還有他為什么會(huì)進(jìn)入深水區(qū)？他自己有沒有能力走出深水區(qū)？深水區(qū)對(duì)他的傷害怎么樣等問題。

一切，都在于我們看待事情的尺度！靜態(tài)的結(jié)果，前置是綿長的系統(tǒng)成因，未來可能也有喜樂悲歡的相對(duì)概率。

從戰(zhàn)略上看，今天永輝的狀況，是一種主動(dòng)性戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。

2024年5月，在胖東來團(tuán)隊(duì)的幫扶下，永輝超市開始通過“胖東來幫扶”和“學(xué)習(xí)胖東來自主調(diào)改”兩種模式對(duì)全國門店進(jìn)行調(diào)改；另一方面，底層的企業(yè)文化、員工、商品及供應(yīng)鏈邏輯同樣開始深度地變革。

而學(xué)習(xí)胖東來，就意味著一套全新的、更為科學(xué)的、先進(jìn)的邏輯，用世俗的成功、規(guī)模發(fā)展的標(biāo)尺、競(jìng)爭博弈的邏輯、傳統(tǒng)的管理和運(yùn)營思維很難理解。在“欲望”和“能力”方面，學(xué)習(xí)一定是選擇讓自己更有能力；在“做大”與“做強(qiáng)”方面，學(xué)習(xí)一定是選擇做強(qiáng)品質(zhì)，讓員工、企業(yè)、城市和社會(huì)更美好！理解這些尺度，就更能理解永輝階段性的“數(shù)據(jù)結(jié)果”，這也是當(dāng)下，我們依然選擇相信永輝的原因。

而更大的可能，是我們看重長遠(yuǎn)的品質(zhì)價(jià)值和幸福商業(yè)模式的未來。

學(xué)習(xí)胖東來，永輝選擇的是一種全面的自我迭代和系統(tǒng)性的模式重構(gòu)，而永輝的這種選擇，是一種戰(zhàn)略勇氣，也是一種戰(zhàn)略智慧。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元拿下三成股權(quán)入股永輝超市，但永輝學(xué)習(xí)胖東來的底層方向未變，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富在多個(gè)場(chǎng)合都表達(dá)過，“只有胖東來模式和品質(zhì)零售路線才是中國超市未來的出路，不僅是永輝的唯一出路，也是中國超市的唯一出路”�！肝ㄒ弧梗缍朔较�，界定了道路。

但方向明確，不意味著沒有困難、沒有波折。

02

改革進(jìn)入深水區(qū)

不同于中小型零售企業(yè)的“小船好掉頭”，永輝過去的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”和“品牌勢(shì)能”，在重構(gòu)期就成了巨大的“沉沒成本”，也會(huì)面臨更廣的“刻板印象效應(yīng)”，就像《哪吒》中申公豹說的，“人心中的成見是一座大山”，這也是當(dāng)前輿論中的“另一種聲音”。

更重要的，還是現(xiàn)實(shí)的“關(guān)、調(diào)、改”過程。

一是關(guān)店

財(cái)報(bào)指出，2024年，永輝在調(diào)改的同時(shí)關(guān)閉了232家尾部門店，這種規(guī)模，可能是很多超市數(shù)十年都難以企及的，但永輝選擇關(guān)了。

相比2023年，永輝營收減少110.7億，如果粗略地?cái)偟?32店上，店均就是0.4771億，數(shù)值遠(yuǎn)低于0.87億的年度整體店均(概算)，所以，從單店來看，關(guān)閉低效門店后，永輝單店效率，至少會(huì)有雙位數(shù)的優(yōu)化。

按照葉國富在3月17日永輝第一次臨時(shí)股東大會(huì)上宣布的目標(biāo)，“2025年調(diào)改到200家，關(guān)250～330家老店，到2026年全部存量門店調(diào)改”，到2026年，預(yù)計(jì)永輝的單店將全部進(jìn)入到非常健康的狀態(tài)�！坝垒x要走品質(zhì)零售路線，要成為滿足中國主流家庭的國民超市”。

關(guān)店直接影響營收、資產(chǎn)減值(2024年長期虧損或準(zhǔn)備閉店相關(guān)資產(chǎn)計(jì)提減值準(zhǔn)備2.08億元)、現(xiàn)金流(2024年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額同比下降52.04%至21.91億元)及其他相關(guān)杠桿性經(jīng)營指標(biāo)。

而在關(guān)店過程中，永輝優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，推行“裸價(jià)”策略，淘汰低效商品、引入新品，短期內(nèi)會(huì)影響整體盈利水平，導(dǎo)致毛利率下降。財(cái)報(bào)顯示，永輝超市2024年毛利率同比下降0.78個(gè)百分點(diǎn)至16.09%，2025年一季度毛利率同比下滑1.35個(gè)百分點(diǎn)。

此外，還涉及員工數(shù)等相關(guān)問題。2024年底，永輝在職員工總數(shù)從98513人減少到79224人，一年內(nèi)減少了19289人，降幅高達(dá)19.6%；閉店還涉及員工遣散費(fèi)等支出，短期費(fèi)用會(huì)有所增加；同時(shí)，閉店員工也會(huì)有負(fù)面情緒。

但試想，若不關(guān)，會(huì)怎樣？

結(jié)果就是不強(qiáng)也不健康！關(guān)店，是真正地做品質(zhì)，未來的發(fā)展也會(huì)基于高品質(zhì)。

二是調(diào)店

據(jù)證券機(jī)構(gòu)測(cè)算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，即使后續(xù)有所控制，到2026年底全部調(diào)改完成，現(xiàn)金流壓力依然不小；并且在調(diào)改加速的過程中，如何確保“規(guī)�；涞亍焙蟮钠焚|(zhì)，至關(guān)重要。

而永輝各個(gè)門店的調(diào)改，目前已經(jīng)確定了基本的范式。調(diào)改門店聚焦商品品質(zhì)、賣場(chǎng)環(huán)境、顧客服務(wù)及員工福利，實(shí)現(xiàn)“商品力+場(chǎng)景力+組織力”的三維革新。從當(dāng)前已有的60多家調(diào)改店看，各地門店都能做到高質(zhì)量的傳承和高標(biāo)準(zhǔn)的延續(xù)。當(dāng)環(huán)境能愉悅顧客、商品適配需求、品質(zhì)能營造信任、服務(wù)更加貼心、員工逐步走向?qū)I(yè)，商業(yè)，便一定會(huì)有進(jìn)入良性“飛輪效應(yīng)”的起步勢(shì)能。

永輝披露，今年第一季度，永輝超市已完成調(diào)改的“穩(wěn)態(tài)門店”即開業(yè)滿3個(gè)月的門店，保持穩(wěn)定盈利。截至3月底，41家開業(yè)滿3個(gè)月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”3月單月實(shí)現(xiàn)利潤1470萬元(按此測(cè)算，每家店每月最起碼能盈利35萬)、一季度累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤7472萬元；41家“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”一季度面向門店一線員工發(fā)放獎(jiǎng)金與分紅累計(jì)達(dá)2634萬元。

截至2025年3月底，公司共完成了47家門店的調(diào)改，由于調(diào)改的門店數(shù)占比不大，對(duì)公司2024年收入整體影響不大。“調(diào)改店大幅提升了客流和銷售”，而在后續(xù)的2025年、2026年，調(diào)改門店將迎來真正的業(yè)績承載。

而對(duì)于調(diào)整開業(yè)后的反彈，零售的人都該理解這種波動(dòng)，這是門店現(xiàn)實(shí)能力的投射。永輝人自己也清楚，門店一定還有大量的進(jìn)步空間，但最重要的，還是成長性。

我們始終要有一個(gè)堅(jiān)信：有價(jià)值觀作為底層，方向不會(huì)錯(cuò)；而有企業(yè)文化作為底層，運(yùn)營就會(huì)有自己的生態(tài)生長效應(yīng)。

企業(yè)的經(jīng)營，總歸會(huì)有各種各樣的問題，改革雖在深水區(qū)，但最重要的在于方向、范圍、尺度和概率。就永輝目前而言，環(huán)境、氛圍、商品、服務(wù)、運(yùn)營及供應(yīng)鏈已經(jīng)上升了一級(jí)，繼續(xù)沿著“品質(zhì)·幸�！眱r(jià)值觀做功，風(fēng)向?qū)�，一切都�?huì)向上生長。

永輝方面也指出，隨著調(diào)改門店占比提升、閉店收尾及供應(yīng)鏈改革深化，未來12個(gè)月至18個(gè)月將是改革成果集中釋放期，永輝有望邁入新的發(fā)展階段。

三是改革

變革，很多時(shí)候體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意志。

3月4日，葉國富發(fā)表講話，提出了永輝超市“433”改革規(guī)劃，即四化(國際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專業(yè)化）、三力(學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力)、三變(組織變革、運(yùn)營變革、供應(yīng)鏈變革)。

3月29日，在永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會(huì)上，葉國富提出“三大聚焦(聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義)，一個(gè)反對(duì)(堅(jiān)決反對(duì)換一個(gè)采購換一批供應(yīng)商)”，表示永輝超市將堅(jiān)持走胖東來模式的品質(zhì)零售路線，成為更適合中國主流家庭的國民超市。

從文化到組織，從系統(tǒng)到門店，從模式到供應(yīng)鏈，永輝正式確定了一階段的改革圖譜，推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值重塑。

可能許多人想得到的確定是：這個(gè)過程會(huì)有多長，什么時(shí)候會(huì)迎來拐點(diǎn)？

但這正是后戰(zhàn)略期，企業(yè)必須篤定地堅(jiān)持戰(zhàn)略落地，并高效展開組織運(yùn)營才給出的答案。認(rèn)知在，行動(dòng)就會(huì)更加敏銳。

(1)關(guān)鍵是組織

葉國富在第一次臨時(shí)股東大會(huì)上強(qiáng)調(diào)過，要“大力推動(dòng)精簡高效的組織架構(gòu)和營造陽光積極的氛圍。精是精干，人在于精，不在于多。組織架構(gòu)要扁平簡單高效，比如運(yùn)營的改革，四級(jí)變?nèi)?jí)，才能讓大家真正投入精力做有價(jià)值的事情�！�

早在2月6日，永輝內(nèi)部陸續(xù)發(fā)布公告，以戰(zhàn)略聚焦、扁平高效為導(dǎo)向，將全國、省區(qū)、區(qū)總、店長四層組織架構(gòu)，調(diào)整為“總部-大區(qū)-門店”三層管理構(gòu)架，更加扁平精簡。全國劃分為28個(gè)大區(qū)，減少了管理層次，給予一線更多授權(quán)。在平臺(tái)上實(shí)行中心化運(yùn)行，整合出運(yùn)營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業(yè)部等新的服務(wù)支持和賦能單元，各單元統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，聚焦專業(yè)，圍繞核心決策樞紐緊密協(xié)作，賦能一線。

同時(shí)，在多個(gè)組織單元上針對(duì)性地強(qiáng)化了調(diào)改工作的組織保障。首先，籌建支持部與運(yùn)營支持部整合為運(yùn)營中心，強(qiáng)化營建協(xié)同，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化建設(shè)，高效服務(wù)大區(qū)；其次，在商品中心新設(shè)3R部門，負(fù)責(zé)烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發(fā)，再通過5個(gè)支持中心做好屬地化承接。

文化統(tǒng)領(lǐng)之下，構(gòu)架設(shè)置和陽光積極的氛圍成了看不見的手，從而推動(dòng)企業(yè)在與顧客、供應(yīng)商及社會(huì)的互動(dòng)中，積累信譽(yù)基礎(chǔ)。

(2)最為重大的是供應(yīng)鏈變革

關(guān)于傳統(tǒng)零售的困境，許多人都看到了供應(yīng)鏈上的模式桎梏，意圖通過直采、自有品牌破局，方法與路徑有差別。而葉國富提出的“三大聚焦，一個(gè)反對(duì)”，確定了破局方略，從戰(zhàn)略性、策略性和重點(diǎn)性上，正全面重構(gòu)零售的價(jià)值版圖。

有人說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知就是企業(yè)發(fā)展的天花板。穿透葉國富的表態(tài)，我們能看到葉國富本人的價(jià)值取向和做事方法論，對(duì)永輝來說是一種新的認(rèn)知突破，加上胖東來的文化影響，對(duì)行業(yè)有巨大的借鑒意義。如果順利實(shí)施，永輝必然會(huì)穿越周期，進(jìn)入新的時(shí)代節(jié)奏。

核心，還是決心和意志的問題。而胖東來和葉國富帶來的外部打破，必將強(qiáng)化永輝的戰(zhàn)略意志，為更多企業(yè)提供范式。魄力，很多時(shí)候可以成事。

從數(shù)據(jù)上看，最直觀的是毛利率的變化。

永輝在一季報(bào)中表示，2025年Q1歸屬于上市公司股東的凈利潤從同期的5.99億下降到1.37億，“主要系毛利率較上年同期下降1.35個(gè)百分點(diǎn)，公司在門店調(diào)改過程中主動(dòng)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購模式，在淘汰舊品、引入新品的過程中主動(dòng)推動(dòng)裸價(jià)和控后臺(tái)的策略，此過程中，公司整體毛利率受到了一定的影響。隨著3月底永輝全球供應(yīng)商大會(huì)的召開，未來公司選品及定價(jià)策略將發(fā)生重大改變，在此基礎(chǔ)上，商品毛利率將得到進(jìn)一步的恢復(fù)和增長�！�

還有外貿(mào)供應(yīng)商對(duì)接。在4月7日，永輝率先發(fā)布《致中國優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的一封信》，為出口受阻的中國優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈搭建起內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的橋梁。針對(duì)外貿(mào)企業(yè)庫存壓力，永輝第一個(gè)為中國制造開通“綠色通道”，推出三項(xiàng)利好措施：15天極速上架；提供品牌推廣計(jì)劃；與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈企業(yè)共同開發(fā)新產(chǎn)品。

據(jù)永輝透露，截至4月22日12:00，永輝專項(xiàng)郵箱已收到超500封合作郵件，并與超300家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)入洽談階段，品類覆蓋范圍廣泛，主要集中在冷凍食品、休閑零食、家居用品等，其中包括長期為山姆、開市客供貨的中國制造企業(yè)。

目前，永輝已經(jīng)和江蘇華騰個(gè)人護(hù)理用品有限公司、寧波今日食品有限公司達(dá)成合作，在杭州西田店、臨平萬達(dá)店、濱江寶龍店及北京石景山喜隆多店、福州奧體店率先上架金槍魚罐頭、牙線等優(yōu)質(zhì)外貿(mào)商品。

其次還有自有品牌。永輝年報(bào)指出，去年全年永輝超市研發(fā)升級(jí)自有品牌商品120款，其中20余款年銷售額突破5000萬元，引入品牌新品近5萬支，通過生鮮源頭直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供應(yīng)鏈變革，完成近3萬支商品去KA調(diào)整。這顯然會(huì)是永輝模式轉(zhuǎn)型的重大支點(diǎn)。

2025年2月7日，永輝成立了浙江輝聯(lián)供應(yīng)鏈有限公司，將致力于整合永輝超市現(xiàn)有的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式，通過OEM代工、ODM定制和自主研發(fā)等多種方式，全面提升供應(yīng)鏈的整體效能。

葉國富說過，“我認(rèn)為每個(gè)零售業(yè)都要跟制造業(yè)一塊向制造開發(fā)型零售轉(zhuǎn)型，而不再是簡單的買賣�！备母镏碌挠垒x，正在更深層次的用戶導(dǎo)向、品質(zhì)零售、制造開發(fā)型零售、聚焦價(jià)值方向不斷深入。

永輝一直在做事，在變革！多項(xiàng)疊加，沖突可能也會(huì)很多，但我們還是相信，本心和方向，決定成功的概率。

03

相信相信的力量

不可否認(rèn)，困難和壓力一定是有的。

許多企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的路徑，經(jīng)常受規(guī)模性影響，大企業(yè)的很多變革，執(zhí)行衰減也往往來自規(guī)模造成的復(fù)雜性。永輝的規(guī)模性，決定了其學(xué)胖東來必然要有更多的時(shí)長和更多的節(jié)點(diǎn)。

行業(yè)總是很著急，想要急切地看到結(jié)果，但跟每個(gè)人的改變一樣，一切要交給時(shí)間，尊重規(guī)律，有時(shí)快不得，零售本來就是“慢功夫”。

無論如何學(xué)胖東來，永輝規(guī)模在那，市場(chǎng)的復(fù)雜性決定著其有自己更為系統(tǒng)、現(xiàn)實(shí)的問題需要解決。永輝的目標(biāo)一定是成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，成為更適合中國主流家庭的國民超市。所謂學(xué)得會(huì)與學(xué)不會(huì)，最核心的應(yīng)該在于把商業(yè)的美好價(jià)值，在員工、顧客、供應(yīng)商、股東的整體生態(tài)上，有高效的構(gòu)建，結(jié)果自然會(huì)好。所以，從企業(yè)體制、規(guī)模和市場(chǎng)復(fù)雜度上講，永輝的改革處在深水區(qū)，恰恰是這種美好大方向與時(shí)間周期“節(jié)奏矛盾”的表達(dá)。

但我們始終堅(jiān)信：企業(yè)的底層邏輯向好，美好價(jià)值追求向上，行動(dòng)效率和方向向好，一切都會(huì)向好！我們相信“美好”“品質(zhì)”“幸�！边@些普世價(jià)值觀的力量，更相信企業(yè)和組織自在的韌性和優(yōu)化能力。調(diào)改在路上，美好也會(huì)一直在路上。

當(dāng)前，永輝超市的轉(zhuǎn)型決心與戰(zhàn)略定力清晰可見，從供應(yīng)鏈革新到門店調(diào)改，以及外貿(mào)專區(qū)的火速落地，其每一步都印證著轉(zhuǎn)型“品質(zhì)零售”的長期邏輯。永輝為重塑商品力、夯實(shí)民生擔(dān)當(dāng)、提高門店競(jìng)爭力所做的各種調(diào)整和投入，將幫助永輝超市實(shí)現(xiàn)更加良性的發(fā)展，從而穿越周期。