出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

去年9月23日，名創優品在港交所發布公告稱將以62.7億元收購永輝超市29.4％的股權。當時葉國富表示：“永輝業務有拐點，成功希望較大。永輝有龐大的規模、穩健的現金流，被市場低估。只要堅持調改，永輝將來會重返偉大零售企業行列。名創這筆投資將會為投資人創造價值。”

他認為，永輝超市將幫助名創優品補充必需品版圖，分散集團周期性，協助名創優品成為大型、有全球影響力的公司，名創優品也會幫助永輝超市打造成為國內的山姆會員店，發揮并加強產品能力。

此次股權收購，對于永輝超市而言意味著重大轉折。筆者曾在聯商網連續發表了兩篇文章，一篇是《淺析名創優品入主永輝的“三個堅定看好”》，另一篇是《名創優品“爆改”永輝的“三步曲”猜想》，重點對名創優品入主永輝超市后到底會采取哪些動作進行了預判。

當時筆者根據經驗，預判名創優品入主永輝超市大概率會分以下三步走：

第一步：調結構，保盈利。時間：第1年要見效

筆者認為名創優品入主永輝起市的第一年有3個重要任務需要完成：一是商品結構的調整；二是門店結構的調整；三是扭虧、保盈利。名創優品入土永輝超市第一年的“政治任務”就是扭虧、保盈利，這對名創優品和永輝超市來說都是同等重要的。扭虧、保盈利不僅是對雙方團隊的士氣還是對投資者的質疑，都是最好的正向反饋，也是為了后續改革順利推進的必要鋪墊。因此，扭虧、保盈利對名創優品入主永輝超市的第一年至關重要。

第二步：提能力，促協同。時間：第2年要見效

提能力方面，重點也會分成兩個部分。一是自有品牌商品開發能力；二是團隊經營能力提升。經過第一步一年的過渡期之后，名創優品大概率會逐步對永輝超市的經營能力提出要求，甚至有可能對集團總部和區域分公司的重要經營崗位人選進行評估和調優（該步驟目前已經提前行動了），以便激活永輝超市一二十年相對固化的團隊結構，剔除論資排輩、裙帶關系，篩選出“老黃牛”和“小白兔”，對人員架構進行合理優化。同時為確保自有品牌戰略的落地，大概率會組建相應組織架構與之匹配。

促協同方面，更多會聚焦在商品和供應鏈上進行協同。名創優品在自有品牌深耕十余年，有豐富的管理優勢和產品團隊，將協助永輝開發更好的自有品牌產品，對標山姆、Costco、胖東來等公司。另一方面，永輝將幫名創優品補充必需品版圖，并分散集團的周期性，幫助名創優品成為大型、有全球影響力的零售公司。

第三步：新永輝，新名創。時間：第3年要開始運作

什么時候能進入到第三階段？這取決于前面兩步名創優品和永輝超市進行得怎么樣，是否達到預定的目標。如果1年、2年時間不夠，可能需要3年或4年，甚至更長時間。一旦時機成熟，將進入到第三步"打造新永輝，新名創"階段。

時間來到今天，我們再回看當時的預判與今天名創優品和永輝超市的實際動作進行互相驗證，就可以比較準確地預判接下來永輝超市的走勢和改革成功的可能性，并把握整個傳統零售企業在當下時代意境下的發展脈搏，因此，永輝調改案例具有典型的參考和研究價值。

綜合葉國富在永輝臨時股東大會、永輝2025全球供應商大會，以及在永輝改革領導小組會議等場合的公開表態和發言，驗證了筆者對永輝第一步調改的預判是準確的。

首先，在商品結構調整方面。永輝明確了“以產品力為核心，重塑零售木質”的理念。葉國富在3月29日永輝超全球供應商大會上明確表示：“產品力等于競爭力，沒有優秀的產品，企業無法生存。”具體舉措是：

1、建立“首席產品官”機制，CEO必須是首席產品官。

2、打造億元級單品矩陣，三年內孵化100個億元級單品，通過“單品爆破”提升供應鏈議價能力。

3、推行“三不原則”選品標準，即“不健康不賣、不極致性價比不賣、無差異化不賣”，砍掉冗余SKU（如低效長尾商品）。將SKU數量從現有2萬個精簡至8000個以內，聚焦核心大單品與特色商品。

4、推進裸價直采與零供共生，與供應商建立清爽關系，推動供應鏈從“博弈關系”轉向“共生關系”，構建長期主義合作生態。核心是篩選200家核心供應商，建立三級供應商體系，葉國富親自跟進。

5、自有品牌占比提升至40%，重點布局高頻剛需品類。

其次，在門店結構調整方面。葉國富在3月17日舉行的永輝臨時股東大會上公布了永輝超市的門店調改計劃：2025年調改門店達200家左右，并關店250家至350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調整；同時葉國富也談了他的規劃路線：“2025年永輝的關鍵詞是減虧，減虧的主要抓手是'三提兩降'，提人效、提業績、提毛利，以及降成本、降費用。”

至此，筆者對永輝第一步調改的預判全部應驗。因此，接下來我們需要重點關注的就是看實際調整效果的達成，和對第二步及第三步接下來的工作預判進行重新審視。筆者認為，永輝調改"三步曲"的第二步及第三步在大的方向上繼續保持預判不變，但考慮到永輝在第一步調改中表現出的激進和調改的決心，筆者認為，在調改的力度上和執行的決心上會跟第一步保持同頻共振。具體見解如下：

一、能力重構與協同升級，進入深層博弈階段

首先是組織變革，從家族化到職業化，推行"四化"組織架構：一是國際化，引入國際資深零售高管擔任顧問，建立全球商品采購委員會；二是現代化，將審批層級從5級壓縮至3級，區域總可直接向改革領導小組匯報；三是職業化，高管簽署對賭協議（未達成目標自動離職），中層實施“271”強制淘汰；四是專業化，設立生鮮、標品、數字化三大事業部，打破地域割裂。

其次是文化重塑，從價格戰到價值觀驅動。葉國富強調"胖東來模式是中國超市唯一出路"，本質是構建"利他主義"的商業價值觀。具體舉措是：一是員工幸福指數考核。將員工滿意度（ESAT)、顧客凈推薦值（NPS）納入KPI，權重各占20%。區域總獎金與門店ESAT直接掛鉤，連續兩年排名末位者淘汰。二是消費者品質教育計劃。開設"永輝生活學院"，通過短視頻教用戶識別農產品品質（比如如何挑選新鮮三文魚），培養愿為品質溢價付費的客群（目標3年內占比達40%)。三是社會責任投資。每年拿出凈利潤的1%設立"鄉村振興基金"，直采欠發達地區農產品，既降低采購成本又提升品牌美譽度。

最后是數字化中臺重構，升級ERP系統，實現三大突破，打通供應鏈、門店、會員數據，實現“單品級”全鏈路追蹤。

二、從“資本聯姻”到“生態再造”的升維挑戰

永輝調改的“三步曲”正在演變為一場零售業底層邏輯的重構實驗。其核心矛盾已從初期“能否盈利”轉向“如何平衡效率與公平”﹣-既要維持資本市場的增長預期，又需承接傳統零售的社會職能。若此次調改能在以下三方面突破，那么永輝的未來依然可期：

1、文化兼容：建立“敏捷型組織”架構，允許區域試點不同運營模式；

2、技術穿透：通過區塊鏈實現供應鏈全流程透明化；

3、生態外延：從商品銷售向品質生活服務場景延伸。

綜上所述，永輝的轉型絕非一場簡單的資本游戲，而是中國零售業從“規模至上”到“價值為王”的范式革命。若永輝超市能在激進關店與品質堅守間尋找平衡，用3年時間將永輝打造成兼具胖東來溫度與山姆效率的國民超市，那么永輝將重返巔峰。讓我們拭目以待。