出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

去年9月23日，名創(chuàng)優(yōu)品在港交所發(fā)布公告稱將以62.7億元收購永輝超市29.4％的股權。當時葉國富表示：“永輝業(yè)務有拐點，成功希望較大。永輝有龐大的規(guī)模、穩(wěn)健的現(xiàn)金流，被市場低估。只要堅持調(diào)改，永輝將來會重返偉大零售企業(yè)行列。名創(chuàng)這筆投資將會為投資人創(chuàng)造價值。”

他認為，永輝超市將幫助名創(chuàng)優(yōu)品補充必需品版圖，分散集團周期性，協(xié)助名創(chuàng)優(yōu)品成為大型、有全球影響力的公司，名創(chuàng)優(yōu)品也會幫助永輝超市打造成為國內(nèi)的山姆會員店，發(fā)揮并加強產(chǎn)品能力。

此次股權收購，對于永輝超市而言意味著重大轉(zhuǎn)折。筆者曾在聯(lián)商網(wǎng)連續(xù)發(fā)表了兩篇文章，一篇是《淺析名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝的“三個堅定看好”》，另一篇是《名創(chuàng)優(yōu)品“爆改”永輝的“三步曲”猜想》，重點對名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝超市后到底會采取哪些動作進行了預判。

當時筆者根據(jù)經(jīng)驗，預判名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝超市大概率會分以下三步走：

第一步：調(diào)結(jié)構，保盈利。時間：第1年要見效

筆者認為名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝起市的第一年有3個重要任務需要完成：一是商品結(jié)構的調(diào)整；二是門店結(jié)構的調(diào)整；三是扭虧、保盈利。名創(chuàng)優(yōu)品入土永輝超市第一年的“政治任務”就是扭虧、保盈利，這對名創(chuàng)優(yōu)品和永輝超市來說都是同等重要的。扭虧、保盈利不僅是對雙方團隊的士氣還是對投資者的質(zhì)疑，都是最好的正向反饋，也是為了后續(xù)改革順利推進的必要鋪墊。因此，扭虧、保盈利對名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝超市的第一年至關重要。

第二步：提能力，促協(xié)同。時間：第2年要見效

提能力方面，重點也會分成兩個部分。一是自有品牌商品開發(fā)能力；二是團隊經(jīng)營能力提升。經(jīng)過第一步一年的過渡期之后，名創(chuàng)優(yōu)品大概率會逐步對永輝超市的經(jīng)營能力提出要求，甚至有可能對集團總部和區(qū)域分公司的重要經(jīng)營崗位人選進行評估和調(diào)優(yōu)（該步驟目前已經(jīng)提前行動了），以便激活永輝超市一二十年相對固化的團隊結(jié)構，剔除論資排輩、裙帶關系，篩選出“老黃牛”和“小白兔”，對人員架構進行合理優(yōu)化。同時為確保自有品牌戰(zhàn)略的落地，大概率會組建相應組織架構與之匹配。

促協(xié)同方面，更多會聚焦在商品和供應鏈上進行協(xié)同。名創(chuàng)優(yōu)品在自有品牌深耕十余年，有豐富的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品團隊，將協(xié)助永輝開發(fā)更好的自有品牌產(chǎn)品，對標山姆、Costco、胖東來等公司。另一方面，永輝將幫名創(chuàng)優(yōu)品補充必需品版圖，并分散集團的周期性，幫助名創(chuàng)優(yōu)品成為大型、有全球影響力的零售公司。

第三步：新永輝，新名創(chuàng)。時間：第3年要開始運作

什么時候能進入到第三階段？這取決于前面兩步名創(chuàng)優(yōu)品和永輝超市進行得怎么樣，是否達到預定的目標。如果1年、2年時間不夠，可能需要3年或4年，甚至更長時間。一旦時機成熟，將進入到第三步"打造新永輝，新名創(chuàng)"階段。

時間來到今天，我們再回看當時的預判與今天名創(chuàng)優(yōu)品和永輝超市的實際動作進行互相驗證，就可以比較準確地預判接下來永輝超市的走勢和改革成功的可能性，并把握整個傳統(tǒng)零售企業(yè)在當下時代意境下的發(fā)展脈搏，因此，永輝調(diào)改案例具有典型的參考和研究價值。

綜合葉國富在永輝臨時股東大會、永輝2025全球供應商大會，以及在永輝改革領導小組會議等場合的公開表態(tài)和發(fā)言，驗證了筆者對永輝第一步調(diào)改的預判是準確的。

首先，在商品結(jié)構調(diào)整方面。永輝明確了“以產(chǎn)品力為核心，重塑零售木質(zhì)”的理念。葉國富在3月29日永輝超全球供應商大會上明確表示：“產(chǎn)品力等于競爭力，沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品，企業(yè)無法生存。”具體舉措是：

1、建立“首席產(chǎn)品官”機制，CEO必須是首席產(chǎn)品官。

2、打造億元級單品矩陣，三年內(nèi)孵化100個億元級單品，通過“單品爆破”提升供應鏈議價能力。

3、推行“三不原則”選品標準，即“不健康不賣、不極致性價比不賣、無差異化不賣”，砍掉冗余SKU（如低效長尾商品）。將SKU數(shù)量從現(xiàn)有2萬個精簡至8000個以內(nèi)，聚焦核心大單品與特色商品。

4、推進裸價直采與零供共生，與供應商建立清爽關系，推動供應鏈從“博弈關系”轉(zhuǎn)向“共生關系”，構建長期主義合作生態(tài)。核心是篩選200家核心供應商，建立三級供應商體系，葉國富親自跟進。

5、自有品牌占比提升至40%，重點布局高頻剛需品類。

其次，在門店結(jié)構調(diào)整方面。葉國富在3月17日舉行的永輝臨時股東大會上公布了永輝超市的門店調(diào)改計劃：2025年調(diào)改門店達200家左右，并關店250家至350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調(diào)整；同時葉國富也談了他的規(guī)劃路線：“2025年永輝的關鍵詞是減虧，減虧的主要抓手是'三提兩降'，提人效、提業(yè)績、提毛利，以及降成本、降費用。”

至此，筆者對永輝第一步調(diào)改的預判全部應驗。因此，接下來我們需要重點關注的就是看實際調(diào)整效果的達成，和對第二步及第三步接下來的工作預判進行重新審視。筆者認為，永輝調(diào)改"三步曲"的第二步及第三步在大的方向上繼續(xù)保持預判不變，但考慮到永輝在第一步調(diào)改中表現(xiàn)出的激進和調(diào)改的決心，筆者認為，在調(diào)改的力度上和執(zhí)行的決心上會跟第一步保持同頻共振。具體見解如下：

一、能力重構與協(xié)同升級，進入深層博弈階段

首先是組織變革，從家族化到職業(yè)化，推行"四化"組織架構：一是國際化，引入國際資深零售高管擔任顧問，建立全球商品采購委員會；二是現(xiàn)代化，將審批層級從5級壓縮至3級，區(qū)域總可直接向改革領導小組匯報；三是職業(yè)化，高管簽署對賭協(xié)議（未達成目標自動離職），中層實施“271”強制淘汰；四是專業(yè)化，設立生鮮、標品、數(shù)字化三大事業(yè)部，打破地域割裂。

其次是文化重塑，從價格戰(zhàn)到價值觀驅(qū)動。葉國富強調(diào)"胖東來模式是中國超市唯一出路"，本質(zhì)是構建"利他主義"的商業(yè)價值觀。具體舉措是：一是員工幸福指數(shù)考核。將員工滿意度（ESAT)、顧客凈推薦值（NPS）納入KPI，權重各占20%。區(qū)域總獎金與門店ESAT直接掛鉤，連續(xù)兩年排名末位者淘汰。二是消費者品質(zhì)教育計劃。開設"永輝生活學院"，通過短視頻教用戶識別農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)（比如如何挑選新鮮三文魚），培養(yǎng)愿為品質(zhì)溢價付費的客群（目標3年內(nèi)占比達40%)。三是社會責任投資。每年拿出凈利潤的1%設立"鄉(xiāng)村振興基金"，直采欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品，既降低采購成本又提升品牌美譽度。

最后是數(shù)字化中臺重構，升級ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)三大突破，打通供應鏈、門店、會員數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“單品級”全鏈路追蹤。

二、從“資本聯(lián)姻”到“生態(tài)再造”的升維挑戰(zhàn)

永輝調(diào)改的“三步曲”正在演變?yōu)橐粓隽闶蹣I(yè)底層邏輯的重構實驗。其核心矛盾已從初期“能否盈利”轉(zhuǎn)向“如何平衡效率與公平”﹣-既要維持資本市場的增長預期，又需承接傳統(tǒng)零售的社會職能。若此次調(diào)改能在以下三方面突破，那么永輝的未來依然可期：

1、文化兼容：建立“敏捷型組織”架構，允許區(qū)域試點不同運營模式；

2、技術穿透：通過區(qū)塊鏈實現(xiàn)供應鏈全流程透明化；

3、生態(tài)外延：從商品銷售向品質(zhì)生活服務場景延伸。

綜上所述，永輝的轉(zhuǎn)型絕非一場簡單的資本游戲，而是中國零售業(yè)從“規(guī)模至上”到“價值為王”的范式革命。若永輝超市能在激進關店與品質(zhì)堅守間尋找平衡，用3年時間將永輝打造成兼具胖東來溫度與山姆效率的國民超市，那么永輝將重返巔峰。讓我們拭目以待。