出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

盒馬X會員店再起波折。

近日，盒馬X會員店上海七寶店、北京世界之花店公告宣布即將停業(yè)，至此，盒馬在全國的會員店只剩下最后三家，分別是上海森蘭商都店、南京燕子磯店、蘇州環(huán)球港店。而從僅剩門店的經(jīng)營情況看，亦十分慘淡，瀕臨閉店?duì)顟B(tài)。

圖：盒馬X會員店上海森蘭商都店大眾點(diǎn)評網(wǎng)友評論

早在今年2月，盒馬就宣布將于4月關(guān)閉上海的三家會員店，彼時在行業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波。從盒馬收縮會員店、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聚焦的決絕態(tài)度來看，僅剩的三家門店相信不日也將迎來關(guān)店結(jié)局。這也意味著，盒馬在會員店業(yè)態(tài)的探索或?qū)⒁允「娼K。

在零售行業(yè)波瀾壯闊的動態(tài)發(fā)展浪潮中，會員制模式作為一種極具影響力的商業(yè)模式，近年來備受矚目，成為眾多企業(yè)競相探索的方向。國際知名的會員制零售商山姆會員店和Costco在中國市場持續(xù)發(fā)力，取得了令人矚目的成績。截至目前，山姆會員店在中國市場的門店數(shù)量已突破56家，且單店業(yè)績表現(xiàn)亮眼，Costco也憑借獨(dú)特的經(jīng)營策略收獲了大批忠實(shí)會員，二者在中國市場的成功，為會員制零售的發(fā)展樹立了標(biāo)桿。

然而，與之形成鮮明對比的是，曾被盒馬寄予“第二增長曲線”厚望的盒馬X會員店，卻在發(fā)展道路上遭遇了重重困境，最終走向了戰(zhàn)略收縮。這不僅標(biāo)志著盒馬X會員店在短短五年間，經(jīng)歷了從快速擴(kuò)張到無奈收縮的戲劇性轉(zhuǎn)折，更深刻折射出本土零售企業(yè)在探索會員制模式過程中，面臨的深層認(rèn)知困境與發(fā)展難題。那么，盒馬為何玩不轉(zhuǎn)會員店呢？接下來，我們將從多個維度進(jìn)行深入剖析。

01

戰(zhàn)略定位的偏差

1、市場定位的搖擺與錯位

盒馬X會員店自誕生之初，便陷入了定位模糊不清的困境之中。當(dāng)盒馬X會員店首家門店開業(yè)時，它未能擺脫對盒馬鮮生店的路徑依賴，在經(jīng)營模式和商品布局上，與盒馬鮮生店存在著大量的相似之處，盒馬X會員店與鮮生店的商品重合度接近六成，這使得盒馬X會員店看似高端大氣的“倉儲會員店”模式，實(shí)則僅僅成為了盒馬鮮生的簡單升級，未能真正展現(xiàn)出會員店應(yīng)有的特色與優(yōu)勢。

這種定位的混亂直接導(dǎo)致了消費(fèi)群體的錯配。一方面，它無法像山姆會員店那樣，精準(zhǔn)吸引以家庭為單位的中產(chǎn)客群。山姆會員店通過提供高性價比的大包裝商品、豐富的進(jìn)口商品以及高品質(zhì)的自有品牌商品，滿足了中產(chǎn)家庭批量采購、追求品質(zhì)與實(shí)惠的需求。

而盒馬X會員店由于商品缺乏獨(dú)特性和吸引力，難以贏得這部分消費(fèi)者的青睞。另一方面，盒馬X會員店也難以承接盒馬鮮生店的年輕用戶群體。鮮生店以其便捷的即時配送服務(wù)、新鮮多樣的生鮮產(chǎn)品和貼近年輕消費(fèi)者的營銷方式，吸引了大量年輕顧客。

但盒馬X會員店的倉儲式購物模式，需要消費(fèi)者花費(fèi)更多時間和精力進(jìn)行選購，且商品包裝規(guī)格較大，并不完全符合年輕消費(fèi)者追求便捷、少量多樣的購物習(xí)慣。因此，這種搖擺與錯位的市場定位，使得盒馬X會員店在市場競爭中處于尷尬的境地，難以找到屬于自己的穩(wěn)定客群。

2、資源分配的戰(zhàn)略定力不足

在盒馬的整體資源分配體系中，盒馬X會員店一直處于相對弱勢的地位。從門店擴(kuò)張數(shù)據(jù)便能清晰地看出這一點(diǎn)。2024年，盒馬鮮生以每5天新開一家店的驚人速度，全年共新開72家門店，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。然而，盒馬X會員店卻在短短3個月內(nèi)關(guān)閉了4家門店，形成了鮮明的反差。

這種資源傾斜的背后，反映出管理層對會員店投資回報(bào)率的現(xiàn)實(shí)判斷。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，倉儲會員店通常需要3-5年的培育期，在這期間，企業(yè)需要投入大量的資金用于門店建設(shè)、供應(yīng)鏈打造、會員招募與運(yùn)營等方面，前期可能面臨盈利困難的局面。但盒馬僅用兩年時間就啟動了對盒馬X會員店的戰(zhàn)略收縮，這充分暴露出其對新業(yè)態(tài)培育周期缺乏足夠的耐心和定力。在追求短期業(yè)績和快速回報(bào)的思維影響下，盒馬未能給予X會員店充足的資源支持和發(fā)展時間，導(dǎo)致其難以在市場中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

02

供應(yīng)鏈能力的結(jié)構(gòu)性缺陷

1、全球采購體系的不足

與山姆會員店強(qiáng)大的全球采購網(wǎng)絡(luò)相比，盒馬X會員店在全球采購方面存在著明顯的短板。山姆會員店憑借其雄厚的實(shí)力和多年的積累，擁有覆蓋70多個國家的全球直采網(wǎng)絡(luò)，能夠直接從世界各地采購優(yōu)質(zhì)商品，降低中間環(huán)節(jié)成本，確保商品的品質(zhì)和價格優(yōu)勢。同時，山姆會員店的自有品牌Member's Mark占比超過三成，這些自有品牌商品經(jīng)過嚴(yán)格的品質(zhì)把控和市場調(diào)研，具有獨(dú)特的賣點(diǎn)和較高的性價比，成為吸引會員的重要因素。

反觀盒馬X會員店，其全球采購團(tuán)隊(duì)一直未獨(dú)立成建制，缺乏完善的全球采購體系和專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)。其進(jìn)口商品大多依賴盒馬鮮生店的供應(yīng)鏈，這不僅導(dǎo)致商品同質(zhì)化問題嚴(yán)重，難以滿足會員對于差異化商品的需求，還使得盒馬X會員店在價格上缺乏競爭力。由于無法直接從源頭采購，在經(jīng)過多個中間環(huán)節(jié)后，商品成本上升，價格自然難以與山姆會員店等競爭對手相抗衡，從而削弱了自身在市場中的吸引力。

2、本土化創(chuàng)新的乏力表現(xiàn)

在差異化商品開發(fā)方面，盒馬X會員店陷入了“偽創(chuàng)新”的怪圈。以2023年推出的“移山價”活動為例，該活動表面上看似是為會員提供優(yōu)惠，但本質(zhì)上只是將盒馬鮮生店的商品進(jìn)行簡單的降價銷售，并沒有真正針對會員的需求和購物習(xí)慣，開發(fā)定制化的特色產(chǎn)品。這種缺乏誠意的折扣化策略，不僅沒有有效提升會員的購物體驗(yàn)和滿意度，反而帶來了一系列負(fù)面效應(yīng)。由于過度推進(jìn)折扣化，導(dǎo)致商品SKU在半年內(nèi)大幅縮減，可供會員選擇的商品種類越來越少，這直接影響了會員的復(fù)購率，使其出現(xiàn)暴跌的情況。

相比之下，山姆會員店在本土化創(chuàng)新方面表現(xiàn)出色。其每年都會推出數(shù)百款新品，其中有近三成為區(qū)域限定商品。這些區(qū)域限定商品充分考慮了不同地區(qū)消費(fèi)者的口味、需求和消費(fèi)習(xí)慣，具有很強(qiáng)的針對性和獨(dú)特性。例如，在南方地區(qū)推出適合當(dāng)?shù)乜谖兜奶厣恻c(diǎn)和生鮮產(chǎn)品，在北方地區(qū)則提供符合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的面食和冷凍食品等。通過不斷推陳出新和本土化創(chuàng)新，山姆會員店成功構(gòu)建了消費(fèi)者的粘性，讓會員感受到持續(xù)的新鮮感和價值感，從而提高了會員的忠誠度和續(xù)費(fèi)率。

03

競爭環(huán)境的殘酷擠壓

盒馬X會員店面臨的競爭環(huán)境異常殘酷，尤其是來自國際巨頭的降維打擊，使其在市場競爭中舉步維艱。在2025年4月9日的沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國，今年將有8家山姆會員店突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關(guān)，這一成績令人驚嘆。

山姆會員店打造的“店倉云一體化”模式更是成效顯著，助力其線上業(yè)務(wù)占總銷售額的50%以上，成功登頂“會員制商店”的頭把交椅。其單店產(chǎn)出是盒馬X會員店的數(shù)倍，二者在經(jīng)營業(yè)績上的差距顯而易見。

山姆會員店構(gòu)建的“商品+服務(wù)”生態(tài)體系，形成了強(qiáng)大的競爭壁壘。在商品方面，豐富多樣且高品質(zhì)的商品，尤其是具有競爭力的自有品牌商品，滿足了會員的各種需求。在服務(wù)方面，山姆會員店為會員提供了舒適的購物環(huán)境、專業(yè)的售前售后服務(wù)、免費(fèi)的試吃體驗(yàn)等，全方位提升了會員的購物體驗(yàn)。這種強(qiáng)大的生態(tài)體系使得山姆會員店的會員續(xù)費(fèi)率保持在60%-80%的較高水平。

而盒馬X會員店由于增值服務(wù)較少，除了基本的購物功能外，未能為會員提供更多有價值的服務(wù)和體驗(yàn)，導(dǎo)致會員生命周期價值不足，難以吸引和留住會員，在與山姆會員店等國際巨頭的競爭中逐漸處于下風(fēng)。

04

組織基因的深層制約

一是多業(yè)態(tài)試錯的資源分散。回顧盒馬的發(fā)展歷程，從盒馬mini到盒小馬，在短短7年間，盒馬嘗試了十幾種不同的業(yè)態(tài)。這種“廣種薄收”的策略，雖然體現(xiàn)了盒馬勇于探索和創(chuàng)新的精神，但也帶來了嚴(yán)重的問題。

由于資源有限，在多個業(yè)態(tài)之間分散投入，導(dǎo)致盒馬X會員店始終未能獲得持續(xù)且充足的資源支持。無論是在資金投入、人員配備還是技術(shù)研發(fā)等方面，盒馬X會員店都無法與其他重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)態(tài)相媲美。這種資源的分散使得盒馬X會員店難以集中精力和資源進(jìn)行深度發(fā)展和優(yōu)化，無法在市場中形成強(qiáng)大的競爭力，最終影響了其發(fā)展前景。

二是決策機(jī)制的路徑依賴。盒馬作為一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)，其互聯(lián)網(wǎng)思維在一定程度上與零售業(yè)的傳統(tǒng)規(guī)律產(chǎn)生了深刻的沖突。

以盒馬X會員店的“30分鐘達(dá)”服務(wù)為例，這一服務(wù)本質(zhì)上是盒馬鮮生店即時配送能力的簡單移植，卻忽視了倉儲會員店“批量采購”的核心邏輯。倉儲會員店的消費(fèi)者通常更注重商品的性價比和豐富度，愿意花費(fèi)時間進(jìn)行批量采購，而對于配送時間的要求相對較低。但盒馬X會員店盲目移植鮮生店的配送模式，不僅增加了運(yùn)營成本，還在貨架陳列、動線設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)運(yùn)營層面頻繁出現(xiàn)失誤。

例如，為了滿足快速配送的需求，在貨架陳列上可能沒有充分考慮商品的分類和便利性，導(dǎo)致消費(fèi)者在購物時難以快速找到所需商品；在動線設(shè)計(jì)上，也可能沒有合理規(guī)劃消費(fèi)者的購物路徑，影響了購物體驗(yàn)。這種思維慣性使得盒馬X會員店在運(yùn)營過程中，無法真正適應(yīng)倉儲會員店的特點(diǎn)和需求，從而在市場競爭中處于不利地位。

寫在最后

盒馬X會員店的發(fā)展折戟，本質(zhì)上反映了本土零售企業(yè)在對會員制本質(zhì)認(rèn)知上的偏差。當(dāng)行業(yè)內(nèi)還在激烈爭論“會員店是風(fēng)口還是偽需求”時，山姆會員店800萬付費(fèi)會員的高續(xù)費(fèi)率已經(jīng)用事實(shí)給出了答案。會員制零售模式本身具有強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ肴〉贸晒Γ⒎且资隆?o:p>

未來，中國零售業(yè)若要破解會員制困局，需要回歸三個本質(zhì)：

首先，要著力構(gòu)建全球供應(yīng)鏈的“硬實(shí)力”，通過建立完善的全球采購網(wǎng)絡(luò)，直接與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，降低采購成本，提高商品品質(zhì)和差異化程度，增強(qiáng)在全球市場的競爭力。

其次，要積極培育數(shù)據(jù)驅(qū)動的“軟實(shí)力”，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，深入了解會員的需求、購物習(xí)慣和消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和個性化服務(wù)，提升會員的購物體驗(yàn)和滿意度。

最后，還要保持戰(zhàn)略定力的“耐力”，充分認(rèn)識到會員制零售的培育和發(fā)展需要時間和耐心，不能急于求成，要持續(xù)投入資源，堅(jiān)持長期發(fā)展戰(zhàn)略。

盒馬X會員店的經(jīng)驗(yàn)深刻地告訴我們，在零售業(yè)中，缺乏長期投入和耐心，任何創(chuàng)新都難以取得成功。未來，我們可以進(jìn)一步深入探討如何結(jié)合中國市場的特點(diǎn)，構(gòu)建適合本土零售企業(yè)的會員制模式。例如，如何更好地滿足中國消費(fèi)者對于商品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)和文化內(nèi)涵的需求；如何利用中國龐大的消費(fèi)市場和獨(dú)特的消費(fèi)文化，打造具有本土特色的會員服務(wù)和營銷活動。

同時，還需要研究如何提升供應(yīng)鏈、會員運(yùn)營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提高商品的供應(yīng)效率和質(zhì)量；加強(qiáng)會員運(yùn)營，增強(qiáng)會員的粘性和忠誠度，從而推動中國本土零售企業(yè)在會員制模式下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中脫穎而出。