出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，大潤(rùn)發(fā)撤區(qū)瘦身與山姆新設(shè)大區(qū)擴(kuò)張的報(bào)道引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。在零售業(yè)風(fēng)云變幻的當(dāng)下，這兩大巨頭截然不同的舉措，猶如冰與火的碰撞，折射出行業(yè)格局的深刻變遷。

具體情況是：大潤(rùn)發(fā)五大營(yíng)運(yùn)區(qū)變更為四大營(yíng)運(yùn)區(qū)，即華東區(qū)，華南區(qū)，華北區(qū)與東北區(qū)，原華中區(qū)50家門店，分別劃入華東區(qū)(18家門店)，華南區(qū)(26家門店)，華北區(qū)(6家門店)運(yùn)營(yíng)。也就是說(shuō)，大潤(rùn)發(fā)裁撤華中大區(qū)，50家門店分別并入華東和華南、華北。

與此同時(shí)，山姆會(huì)員店方面也開啟了新一輪大區(qū)組織調(diào)整，將現(xiàn)有的6個(gè)大區(qū)進(jìn)行了重新分區(qū)，新設(shè)了江蘇、浙江大區(qū)，山姆中國(guó)的大區(qū)總計(jì)變成了7個(gè)。此次重新分區(qū)后的山姆大區(qū)結(jié)構(gòu)為：南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)、中區(qū)。其中，山姆南區(qū)、深圳區(qū)保持不變；江蘇區(qū)(含安徽合肥)、浙江區(qū)為新設(shè)大區(qū)，由原來(lái)的東區(qū)、上海區(qū)“調(diào)配”過來(lái)，東區(qū)則不再單獨(dú)存在；山姆北區(qū)則把江西南昌、湖南長(zhǎng)沙市場(chǎng)劃給了山姆中區(qū)。從以上的調(diào)整來(lái)看，此次山姆中國(guó)大區(qū)調(diào)整的重點(diǎn)就是要聚焦華東市場(chǎng)，把江浙滬三個(gè)省區(qū)市場(chǎng)分別獨(dú)立成為一個(gè)單獨(dú)的大區(qū)組織。

大潤(rùn)發(fā)的撤區(qū)瘦身與山姆的新設(shè)大區(qū)擴(kuò)張，宛如中國(guó)零售業(yè)的冰與火敘事，在2025年夏初寫下鮮明注腳。這場(chǎng)零售業(yè)的“退與進(jìn)”，恰似一面棱鏡，折射出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)與會(huì)員店巨頭截然不同的生存邏輯。

01

收縮與擴(kuò)張：區(qū)域戰(zhàn)略的鏡像博弈

大潤(rùn)發(fā)的“斷腕手術(shù)”在德弘資本的操盤下精準(zhǔn)落刀。原華中大區(qū)的門店經(jīng)歷“地理重構(gòu)”：川渝門店劃入華南區(qū)，湘鄂贛門店歸入華東區(qū)，陜甘寧青等西北門店并入華北區(qū)。這場(chǎng)“區(qū)域血管再造”的調(diào)整，直指三個(gè)核心目標(biāo)：

一是成本手術(shù)刀：單一大區(qū)年均超千萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)成本隨總部裁撤而蒸發(fā)，人事薪酬、行政開支、場(chǎng)地租賃等剛性支出顯著下降。以人事薪酬為例，華中大區(qū)總部原本有大量的管理人員，從高層的區(qū)域經(jīng)理到中層的各部門主管，再到基層的行政人員，裁撤總部后，這些人員大幅減少，相應(yīng)的薪酬支出得以削減。行政開支方面，日常辦公的水電費(fèi)、辦公用品采購(gòu)費(fèi)等也隨著總部關(guān)閉而不再產(chǎn)生。場(chǎng)地租賃費(fèi)用更是一筆大開支，以往大區(qū)總部需要租賃大面積的辦公場(chǎng)地，如今這部分費(fèi)用徹底消除，為大潤(rùn)發(fā)節(jié)省了大量資金。

二是存量市場(chǎng)集權(quán)化：華東、華南等優(yōu)勢(shì)區(qū)域的門店集群規(guī)模擴(kuò)大，形成“區(qū)域集團(tuán)軍”效應(yīng)，議價(jià)權(quán)提升帶來(lái)供應(yīng)鏈成本優(yōu)化。當(dāng)華東大區(qū)吸收了湖南湖北的門店后，整體采購(gòu)規(guī)模進(jìn)一步增大。在與供應(yīng)商談判時(shí)，大潤(rùn)發(fā)憑借更大的訂單量，可以要求供應(yīng)商降低采購(gòu)價(jià)格、提供更優(yōu)惠的賬期，甚至爭(zhēng)取到更多的促銷支持。由于采購(gòu)量的增加帶來(lái)成本的下降，長(zhǎng)期累積下來(lái)，這為大潤(rùn)發(fā)節(jié)省了可觀的采購(gòu)成本，進(jìn)而提升了利潤(rùn)空間。

三是業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型鋪路石：打破區(qū)域壁壘后，3000-5000㎡的“大潤(rùn)發(fā)Super”中型超市業(yè)態(tài)得以輕裝上陣。大潤(rùn)發(fā)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)面積較大，轉(zhuǎn)型難度高，而“大潤(rùn)發(fā)Super”中型超市業(yè)態(tài)更加靈活，能夠更好地適應(yīng)社區(qū)化、小型化的消費(fèi)趨勢(shì)。撤區(qū)瘦身使得資源能夠更加集中地投入到這種新興業(yè)態(tài)的發(fā)展中，無(wú)論是在商品選品、店面裝修，還是人員培訓(xùn)方面，都能得到更充足的資源支持，加速業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

與永輝略顯激進(jìn)的改革不同，大潤(rùn)發(fā)選擇“溫和換血”——在維持全國(guó)門店正常運(yùn)營(yíng)的前提下，用6個(gè)月時(shí)間完成管理權(quán)限的平滑過渡。在這6個(gè)月里，大潤(rùn)發(fā)制定了詳細(xì)的過渡方案，對(duì)員工進(jìn)行妥善安置。

對(duì)于被裁撤大區(qū)總部的員工，一部分有能力、有意愿的員工被調(diào)配到其他大區(qū)總部或者門店擔(dān)任合適的職位，公司為他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助他們盡快適應(yīng)新崗位；對(duì)于一些不愿意調(diào)動(dòng)的員工，大潤(rùn)發(fā)按照相關(guān)法律法規(guī)給予合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并積極為他們提供就業(yè)指導(dǎo)和再就業(yè)機(jī)會(huì)，確保整個(gè)過渡過程平穩(wěn)有序，最大程度減少對(duì)員工和業(yè)務(wù)的沖擊。

山姆則在做“乘法運(yùn)算”。當(dāng)大潤(rùn)發(fā)收縮防線時(shí)，這家會(huì)員店巨頭將大區(qū)版圖從“六角星”升級(jí)為“北斗七星”：南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)、中區(qū)的全新架構(gòu)，猶如七支利箭瞄準(zhǔn)中國(guó)消費(fèi)力最強(qiáng)的城市群。

一邊是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的“戰(zhàn)略收縮”，一邊是會(huì)員店的“火力全開”，這場(chǎng)區(qū)域調(diào)整的兩極分化，正是中國(guó)零售業(yè)生態(tài)裂變的縮影。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)面臨著電商沖擊、消費(fèi)需求變化等多重壓力，不得不通過收縮來(lái)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低成本；而會(huì)員店憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，在消費(fèi)升級(jí)的浪潮中迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇，選擇擴(kuò)張來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額。

02

冰火兩重天：業(yè)態(tài)基因的生死競(jìng)速

大潤(rùn)發(fā)與山姆的分野，本質(zhì)是工業(yè)時(shí)代零售范式與新消費(fèi)時(shí)代會(huì)員經(jīng)濟(jì)的正面對(duì)決。

大潤(rùn)發(fā)的“大象轉(zhuǎn)身之困”，藏在冰冷的數(shù)據(jù)里，單店平均2.3萬(wàn)平方米的營(yíng)業(yè)面積，承載著超3萬(wàn)SKU的龐雜商品矩陣。如此龐大的營(yíng)業(yè)面積和商品數(shù)量，雖然曾經(jīng)是大潤(rùn)發(fā)作為一站式購(gòu)物場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì)，但在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，卻成為了沉重的負(fù)擔(dān)。

在電商興起之前，消費(fèi)者圖方便，愿意在一個(gè)大而全的賣場(chǎng)里一次性購(gòu)齊所需商品。然而，隨著電商平臺(tái)的發(fā)展，消費(fèi)者坐在家中就能瀏覽海量商品，動(dòng)動(dòng)手指即可完成購(gòu)物，且配送速度越來(lái)越快。大潤(rùn)發(fā)的這種大賣場(chǎng)模式逐漸失去吸引力，消費(fèi)者到店率持續(xù)下降。

德弘資本的“財(cái)務(wù)手術(shù)”雖讓大潤(rùn)發(fā)在2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利，卻難掩增長(zhǎng)乏力，營(yíng)收微降的背后，是核心客群流失的隱憂。私募資本的“18個(gè)月倒計(jì)時(shí)”，為這場(chǎng)轉(zhuǎn)型蒙上緊迫感。德弘資本入主后，雖然通過關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式削減成本實(shí)現(xiàn)盈利，但這種盈利更多是“止血式”的，并沒有從根本上解決大潤(rùn)發(fā)面臨的問題。

大潤(rùn)發(fā)的核心客群主要是周邊居民，以家庭日常消費(fèi)為主。但隨著消費(fèi)升級(jí)，這部分客群中的中高端消費(fèi)者逐漸被山姆等會(huì)員店吸引，他們追求品質(zhì)更高、更具個(gè)性化的商品；而年輕一代消費(fèi)者則更傾向于電商購(gòu)物，追求便捷和時(shí)尚。大潤(rùn)發(fā)若不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，重新吸引這些核心客群，未來(lái)發(fā)展將面臨更大困境。

而另一邊山姆的“三重護(hù)城河”則構(gòu)筑起增長(zhǎng)飛輪：

一是會(huì)員篩選器，數(shù)百元的年費(fèi)門檻篩出超800萬(wàn)高凈值客群，超20億元年費(fèi)收入構(gòu)成“旱澇保收”的現(xiàn)金流。山姆的會(huì)員分為不同等級(jí)，基礎(chǔ)會(huì)員年費(fèi)260元，卓越會(huì)員年費(fèi)680元。不同等級(jí)的會(huì)員享有不同的權(quán)益，通過設(shè)置年費(fèi)門檻，山姆篩選出了一批對(duì)生活品質(zhì)有較高要求且具有較強(qiáng)消費(fèi)能力的客群。這些會(huì)員為了享受會(huì)員權(quán)益，會(huì)更傾向于在山姆購(gòu)物，從而保證了山姆穩(wěn)定的銷售額和現(xiàn)金流。

二是SKU極簡(jiǎn)主義，4000個(gè)精選單品實(shí)現(xiàn)“款款爆品”，供應(yīng)鏈效率比傳統(tǒng)超市高出一個(gè)量級(jí)。山姆的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在全球范圍內(nèi)精選商品，只選擇最優(yōu)質(zhì)、最受歡迎的商品上架。對(duì)于同一種類的商品，山姆只選擇少數(shù)幾個(gè)品牌，但這些品牌都是經(jīng)過嚴(yán)格篩選和市場(chǎng)驗(yàn)證的。相比傳統(tǒng)超市上萬(wàn)的SKU，山姆的4000個(gè)精選單品大大減少了消費(fèi)者的選擇成本，同時(shí)也使得山姆能夠集中資源與供應(yīng)商談判，獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，提高供應(yīng)鏈效率。

三是全渠道的無(wú)憂購(gòu)物體驗(yàn)，不斷贏得會(huì)員的信任。山姆不僅擁有線下門店，還大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。會(huì)員可以通過線上渠道隨時(shí)隨地購(gòu)物，享受快速配送服務(wù)。在線下門店，山姆提供舒適的購(gòu)物環(huán)境，寬敞的通道、充足的停車位，以及專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)人員為會(huì)員提供服務(wù)，增強(qiáng)會(huì)員的粘性和忠誠(chéng)度。

這套模式創(chuàng)造了“零售神話”，此前業(yè)內(nèi)有報(bào)道稱山姆中國(guó)2024年全渠道銷售額突破1005億元。山姆憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式，在中國(guó)市場(chǎng)取得了顯著的成績(jī)，成為會(huì)員店領(lǐng)域的佼佼者。

03

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的三大勝負(fù)手

兩大巨頭的區(qū)域調(diào)整，揭示未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的三大勝負(fù)手：

一是從“商品堆砌”到“需求定義”的認(rèn)知革命。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的“萬(wàn)貨商店”模式，正在被山姆的“4000個(gè)嚴(yán)選答案”顛覆，SKU精簡(jiǎn)后驗(yàn)證了“少即是多”的商業(yè)哲學(xué)。在過去，大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)大賣場(chǎng)追求商品種類的豐富，認(rèn)為消費(fèi)者可以在眾多商品中找到自己需要的東西。但隨著消費(fèi)觀念的變化，消費(fèi)者不再愿意花費(fèi)大量時(shí)間在海量同質(zhì)化商品中挑選。

山姆通過精選商品，精準(zhǔn)定位消費(fèi)者需求，為消費(fèi)者提供經(jīng)過篩選的優(yōu)質(zhì)商品，大大提高了購(gòu)物效率，滿足了消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)生活的追求。未來(lái)，零售業(yè)需要更加深入地了解消費(fèi)者需求，從消費(fèi)者的角度出發(fā)定義商品，而不是簡(jiǎn)單地堆砌商品。

二是區(qū)域戰(zhàn)略的“毛細(xì)血管級(jí)”深耕。山姆將華東細(xì)分為上海、江蘇、浙江三區(qū)，針對(duì)上海的“精致主義”、江蘇的“家庭消費(fèi)”、浙江的“新中產(chǎn)浪潮”定制選品策略。

不同地區(qū)的消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和需求。上海消費(fèi)者注重生活品質(zhì)和時(shí)尚潮流，對(duì)進(jìn)口商品、高端美妝等有較高需求；江蘇地區(qū)家庭觀念較重，家庭日常消費(fèi)量大，對(duì)家居用品、食品等需求穩(wěn)定；浙江新中產(chǎn)崛起，對(duì)健康、環(huán)保、個(gè)性化的商品更為青睞。零售企業(yè)需要深入研究不同區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從商品選品、店面布局、營(yíng)銷策略等方面全方位滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

三是成本效率的“毫米級(jí)”競(jìng)爭(zhēng)。大潤(rùn)發(fā)裁撤大區(qū)使銷售費(fèi)用率下降，而山姆則通過“大區(qū)-門店”兩級(jí)管理架構(gòu)，將單店SKU管理效率再提升。成本效率是零售業(yè)永恒的主題。大潤(rùn)發(fā)通過裁撤大區(qū)，減少了中間管理環(huán)節(jié)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了銷售費(fèi)用率。山姆則通過優(yōu)化管理架構(gòu)，提高單店SKU管理效率，降低庫(kù)存成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)需要從各個(gè)環(huán)節(jié)入手，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營(yíng)效率，哪怕是細(xì)微的成本降低和效率提升，都可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成為制勝的關(guān)鍵。

寫在最后

零售業(yè)的未來(lái)從來(lái)不是單選題。但不變的是：在這個(gè)“變者生”的時(shí)代，離消費(fèi)者心跳最近的企業(yè)，終將穿越周期。無(wú)論是大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型，還是山姆的擴(kuò)張，都需要緊緊圍繞消費(fèi)者需求，不斷創(chuàng)新和變革，才能在風(fēng)云變幻的零售業(yè)中占據(jù)一席之地。

未來(lái)，隨著科技的發(fā)展、消費(fèi)需求的進(jìn)一步變化，零售業(yè)還將面臨更多挑戰(zhàn)和機(jī)遇，只有那些能夠敏銳洞察市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的企業(yè)，才能持續(xù)發(fā)展，成為行業(yè)的贏家。