出品/餐企老板內(nèi)參 

撰文/內(nèi)參君

頭部餐飲，加盟步調(diào)放緩

2025年，連鎖餐飲加盟，正在退潮。

6月9日，蜜雪冰城在其官方公眾號“蜜雪合作中心”發(fā)布一則通知，宣布自2025年6月11日起，對全國新開門店布局進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。本次加盟政策調(diào)整依舊鼓勵在景區(qū)、服務(wù)區(qū)、交通樞紐站等高流量區(qū)域設(shè)店，同時傳遞出品牌放緩整體開店節(jié)奏的信號。

針對現(xiàn)有門店經(jīng)營者，蜜雪冰城強(qiáng)調(diào)“優(yōu)中選優(yōu)”，提出“名下已有門店的加盟商在申請新店時，公司將基于其現(xiàn)有門店經(jīng)營表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估，確保發(fā)展質(zhì)量與速度的平衡。對于經(jīng)營表現(xiàn)優(yōu)異的門店，我們將提供更多發(fā)展機(jī)會。”

另外在政策解讀中提到，“目前名下有店的加盟商是無法在空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行開店的，只有戶籍是本地級市行政管轄范圍的新客戶才可以在當(dāng)?shù)乜瞻奏l(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行提交審核，開設(shè)蜜雪冰城門店。”

自去年3月宣布加盟到今年5月，海底撈收到超2萬份加盟申請，最終“通關(guān)”的卻寥寥無幾。海底撈官方數(shù)據(jù)顯示，目前有超過1萬個申請者走完了評審流程，截止到2024年底完成交割的加盟店僅有13家，其中10家是老店轉(zhuǎn)讓，只有3家新開。海底撈董事會副主席周兆呈在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示“會謹(jǐn)慎把握加盟的速度和節(jié)奏，而不是追求數(shù)量。”

在追求高品質(zhì)加盟的這條路上，和府撈面則進(jìn)化出“法律上加盟，管理上直營”的模式。拓店前期通過“資信審核+點位反審+線下終審”多重關(guān)卡，精準(zhǔn)鎖定優(yōu)質(zhì)和合作方，又通過系列有效措施和精細(xì)化運營，提升加盟商留存率，公開數(shù)據(jù)顯示其加盟門店存活率達(dá)95%。

也有品牌選擇直接按下加盟暫停鍵。今年2月份，喜茶宣布在2025年將繼續(xù)堅持“不做低價內(nèi)卷”，拒絕門店規(guī)模內(nèi)卷、暫時停止接受事業(yè)合伙申請。

無論品牌處于何種目的，種種現(xiàn)象表明，頭部餐企在加盟政策上的管控愈發(fā)嚴(yán)格。

從報復(fù)性加盟，到戰(zhàn)略性收縮

>>>2023年：報復(fù)性加盟洶涌而來

口罩時代，一些頭部連鎖品牌逆勢擴(kuò)張、千店萬店集中涌現(xiàn)，說明了加盟模式展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗周期性與規(guī)模加速能力，“加盟”開始在許多餐飲品牌來年計劃中出現(xiàn)的頻率最高。

加上餐飲行業(yè)“低門檻、高流動”的行業(yè)特性，當(dāng)時，在其他行業(yè)“人才溢出”的背景下，出現(xiàn)大量大廠中高層、失業(yè)群體和自由職業(yè)者涌入餐飲賽道，進(jìn)一步推高了市場熱度。

>>>2024年：進(jìn)入分化階段，馬太效應(yīng)愈發(fā)明顯

海底撈、和府撈面、太二酸菜魚這些大的直營品牌，紛紛開放加盟，標(biāo)志著中國餐飲進(jìn)入全面連鎖加盟時代，也標(biāo)志著行業(yè)從比拼模式的時代進(jìn)入了比拼品牌影響力時代。

茶飲賽道則更為激進(jìn)：早已破萬店的瑞幸也還在不斷迭代加盟政策；喜茶承諾2024年一季度新簽約的，合作費全免；書亦燒仙草則推出主打0品牌費、0合作費與0服務(wù)費等。

但與此同時，消費乏力、流量見頂、同質(zhì)化嚴(yán)重的問題浮出水面。門店增速雖然依舊可觀，但盈利能力、坪效、復(fù)購率卻未必同步增長。

>>>2025年：戰(zhàn)略性收縮，回歸理性增長期

在一輪野蠻生長之后，一批在高速擴(kuò)張中沒能建立穩(wěn)固營運體系的品牌被市場無情“教育”，連鎖加盟市場呈現(xiàn)出“主動收縮、節(jié)奏放緩”的趨勢。

如慫火鍋宣布撤出武漢市場，九毛九集團(tuán)董事長管毅宏坦言，“步子走太大了”。此外，鼎泰豐撤出華北市場，滿記甜品關(guān)閉多地門店。

加盟退潮，或有跡可循

歷經(jīng)挫折和考驗，加盟市場迭代升級，創(chuàng)業(yè)小白更謹(jǐn)慎，專業(yè)加盟商走上舞臺。

回看曾經(jīng)的“快招時代”，加盟騙局令行業(yè)寒心，讓創(chuàng)業(yè)者失去信心，把市場攪得烏煙瘴氣。

典型案例，當(dāng)屬叱咤風(fēng)云的“明星餐飲”，雖然現(xiàn)在幾乎完全“雪崩”，但是痕跡并未抹除。

前不久，#演員張翰被起訴#突然登上熱搜，才讓明星餐飲再次走進(jìn)人們視野，企查查APP顯示，張翰是被烤肉品牌燒本燒起訴追收未繳出資糾紛，該公司名下關(guān)聯(lián)多起破產(chǎn)拍賣信息，并已多次被限制高消費，而張翰曾是燒本燒品牌“火星烤肉主理人”，并多次出鏡宣傳。

大多數(shù)明星實際上只是“甩手掌柜”，自身不參與公司日常運營，不了解團(tuán)隊搭建和經(jīng)營，一旦公司出現(xiàn)問題，明星們除了名聲有點損失，最后為此買單和受到傷害的還是被收割的粉絲，和徒留加盟商們后悔不已。

就算是頭部餐企，也存在加盟商和企業(yè)之間的信任危機(jī)，信任體系崩塌，以至愈演愈烈。

因為隨著門店規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)面臨龐大的門店體系，后續(xù)的經(jīng)營管理難免不會出現(xiàn)問題。這一幕就發(fā)生在2024年的漢堡王身上，去年11月前后，漢堡王“風(fēng)波不斷”。

2024年，北京、上海、安徽、重慶、洛陽等地均有漢堡王門店閉店，其中上海、安徽的門店開業(yè)均近十年，福建漢堡王一家代理商退出漢堡王餐廳的經(jīng)營，并關(guān)閉福州7家門店。而后又被加盟商爆出黑幕，稱漢堡王存在“霸王條款”，配送臨期、劣質(zhì)食品，不合理處罰等多種問題。前不久，漢堡王啟動門店淘汰計劃。

被推向風(fēng)口浪尖，業(yè)內(nèi)人士指出其在中國市場面臨的三大挑戰(zhàn)：如何在價格戰(zhàn)中平衡品牌調(diào)性與盈利需求？如何化解加盟商信任危機(jī)？如何通過本土化創(chuàng)新重塑市場競爭力？

從做規(guī)模，到做門店

加盟潮放緩的另一個重要原因是，越來越多的頭部餐飲品牌開始意識到：真正決定品牌可持續(xù)發(fā)展的，不是規(guī)模有多大，而是每一家門店的盈利能力和運營效率。

2024年各大餐企財報和招股書揭示出另一種現(xiàn)實：多家餐企同店銷售額呈現(xiàn)負(fù)增長。降價沒帶來客流，漲價也拉不動營收，最終同店銷售額整體下滑。

在加盟路上“吃虧”的，或許曾在2023年7月宣布開放加盟的奈雪更有話語權(quán)。

從奈雪的茶2024財報可見，品牌虧損9.19億元，直營凈減121家，且單店盈利能力出現(xiàn)明顯下滑。例如直營門店每筆訂單平均銷售價值26.7元，較上年同期29.6元同比減少2.9元；每間茶飲店平均每日訂單量為270.5杯，較上年同期344.3杯減少73.8杯，不同城市中的直營門店平均單店銷售額出現(xiàn)下滑，比如一線城市從2023年的1.27萬元下降至8900元。

為了讓單店利益最大化，近年來餐飲品牌也出了不少招數(shù)。

比如店中店。紫光園的“一店雙鋪”“一店n鋪”，形成全業(yè)態(tài)、全時段、全客流、全場景的360度無死角運營；還有茶顏悅色推出的新副牌“糖水鋪子”、海底撈在多家門店內(nèi)設(shè)置海鮮池、現(xiàn)切牛肉臺，開設(shè)羊肉工坊、牛肉工坊、海鮮工坊等特色店。

比如小店化。米村拌飯在塑造社交門店模型之際，果斷將門店面積控制在90至150平米之間；咖啡品牌更是追求極致，將門店壓縮至納米型、mini 型，例如庫迪咖啡的便捷店型最小僅有 2 平米，

比如全時段。越來越多中式快餐品牌在發(fā)力起早餐市場，鄉(xiāng)村基側(cè)重設(shè)置了現(xiàn)制包子檔口，打破傳統(tǒng)快餐門店只在飯點有生意的窘境；老鄉(xiāng)雞不僅在4月在北京上線了陽春面、蔥香醬肉包、香菇青菜包多款早餐產(chǎn)品，還在部分門店延長了營業(yè)時間。

從“做品牌”到“做門店”，從“講故事”到“講模型”，頭部餐企正在重新審視增長的邏輯。他們不再盲目地追求連鎖數(shù)量，而是將目光聚焦于精細(xì)化管理與單店打磨，追求門店動線是否合理、人員配置是否高效、坪效與客單是否持續(xù)優(yōu)化。

只有當(dāng)每家門店“站得住腳”，品牌才能“走得更遠(yuǎn)”。