出品/即時劉說

撰文/劉老實

連關2店，盒馬玩不轉倉儲式會員店了？

在《罰！罰！罰！沃爾瑪鹽焗腰果“翻車”，被罰近30萬！》文章評論區(qū)，有粉絲留言疑惑：“沃爾瑪和山姆是一家啊，我完全無法理解，為什么進超市還要買門票？”我回復道：“過濾掉不理解的人�！边@句簡短的回應，實則蘊含著會員店模式的核心邏輯——會員費不僅是篩選消費者的門檻，更是檢驗零售企業(yè)是否適配這一業(yè)態(tài)的試金石。

那些愿意為會員資格買單的消費者，往往有著更高的消費需求與忠誠度；而能夠在會員店模式中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)，必然在供應鏈、運營模式等方面具備獨特優(yōu)勢。這種雙向篩選機制，看似簡單粗暴，卻深刻影響著會員店行業(yè)的生態(tài)格局。

近日，據多個媒體公開報道：盒馬X會員店上海七寶店和北京世界之花店掛出停業(yè)公告。此時，全國范圍內盒馬X會員店僅剩三家，而就在三個月前，上海三家門店剛剛關閉。

從曾經高調擴張，將會員店視為“第二增長曲線”，到如今幾乎全線潰退，盒馬X會員店在短短五年內，上演了一場令人唏噓的戲劇性轉折。這背后，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，更折射出中國會員店行業(yè)發(fā)展的重重困境。

回顧盒馬X會員店的發(fā)展歷程，2020年首店開業(yè)時，其憑借新穎的倉儲式購物體驗和盒馬品牌的光環(huán)，吸引了大量消費者關注，媒體紛紛報道其為零售行業(yè)的新希望。然而，短短幾年間，輝煌不再，令人感慨。

值得注意的是，盒馬整體業(yè)務的發(fā)展態(tài)勢卻與會員店板塊形成鮮明對比。2024財年，盒馬首次實現全年盈利，并雄心勃勃地宣布新財年將新開100家盒馬鮮生門店，覆蓋數十個新城市場。一邊是會員店的節(jié)節(jié)敗退，一邊是其他業(yè)務的高歌猛進，這種冰火兩重天的局面，將盒馬在會員制探索上的戰(zhàn)略困境暴露無遺。

據行業(yè)分析機構數據顯示，盒馬鮮生的成功得益于其在即時配送和生鮮供應鏈上的持續(xù)投入，滿足了城市年輕消費者對便捷、新鮮食品的需求；而會員店業(yè)務的失敗，則凸顯了盒馬在業(yè)態(tài)定位和運營策略上的偏差。

崩塌的城堡：盒馬會員店的潰敗之路

盒馬X會員店的衰落并非突然，早在2024年5月就已初現端倪。位于北京CBD核心區(qū)的盒馬X會員建國路店，在開業(yè)僅7個月后便宣告關閉。門店有員工無奈直言：“沒那么大的客流量，不賺錢還賠錢�！痹�經被寄予厚望的盈利增長點，逐漸淪為拖累企業(yè)盈利的沉重負擔。深入探究其原因，該門店選址雖然位于繁華地段，但周邊商業(yè)業(yè)態(tài)豐富，競爭激烈，且高昂的租金成本進一步壓縮了利潤空間。

消費者的選擇，是市場最真實的反饋。盒馬X會員店會員價值的持續(xù)縮水，讓消費者逐漸失去耐心。2024年初，不少消費者發(fā)現，盒馬X會員店不再嚴格查驗會員碼，普通用戶與付費會員幾乎可以共享購物權限。更令人尷尬的是，社交媒體上流傳的截圖顯示，同款鱸魚，X會員價為16.9元，而普通用戶購買僅需9.9元。這樣的情況屢見不鮮，讓會員們感到自己的權益并未得到保障。據消費者調研數據顯示，超過60%的盒馬X會員認為，會員權益與年費不匹配，未能感受到與普通消費者的差異化服務。

“這一年就像當了盒馬會員的大冤種”，一位杭州消費者的吐槽，說出了眾多用戶的心聲。會員專屬權益逐漸被簡化為“周二周三88折”，配送服務與普通用戶無異，門店購物體驗也變得嘈雜混亂。當258元的年費無法換來差異化的價值，退卡潮便不可避免地爆發(fā)了。2025年初，門店出現的“排隊退費”事件，成為壓垮盒馬X會員店的最后一根稻草。據盒馬內部人士透露，那段時間，單日退卡數量達到平時的十倍之多，給企業(yè)形象和運營帶來了巨大壓力。

戰(zhàn)略搖擺：定位模糊的資源困局

盒馬X會員店從誕生之日起，就陷入了身份認知的困境。在商品構成方面，其與盒馬鮮生店的重合度高達60%，更像是盒馬鮮生的“放大版”，而非一個獨立的業(yè)態(tài)。這種模糊的定位，讓消費者感到困惑：對于中產家庭來說，這里的商品不夠獨特，無法滿足他們對品質和差異化的追求；而年輕客群則抱怨大包裝商品不實用，不符合他們少量多樣的購物習慣。市場調研顯示，中產家庭更傾向于購買具有品牌特色和高品質的商品，而年輕消費者則更注重商品的多樣性和便捷性，盒馬X會員店未能精準把握這兩類核心客群的需求。

管理層對會員店的態(tài)度同樣充滿矛盾。2023年，盒馬曾暫停新會員開通，然而兩個月后又高調重啟并加碼權益，如此反復的決策，暴露了其戰(zhàn)略上的焦慮。2024年，盒馬鮮生以每5天開1店的速度快速擴張，而X會員店卻在3個月內關閉4家門店。資源分配上的巨大懸殊，清晰地反映出盒馬對會員店真實價值的判斷。從財務數據來看，盒馬鮮生的單店盈利周期明顯短于X會員店，這使得企業(yè)不得不將更多資源向盈利前景更好的業(yè)態(tài)傾斜。

更深層次的問題在于，盒馬缺乏對會員店業(yè)態(tài)培育的耐心。山姆會員店在中國市場蟄伏了二十年才迎來爆發(fā)，Costco單店的培育周期也長達三年。而盒馬僅僅用了兩年時間，就啟動了對X會員店的戰(zhàn)略收縮�；ヂ�(lián)網行業(yè)“快迭代”的基因，與零售業(yè)需要“慢養(yǎng)”的規(guī)律產生了激烈沖突。這種急于求成的心態(tài)，使得盒馬未能深入研究會員店的運營模式，無法構建起獨特的競爭優(yōu)勢。

供應鏈短板：商品力的致命缺陷

會員店之間的競爭，本質上是商品力的較量，而盒馬在這方面暴露出了結構性的弱點。

在全球采購方面，盒馬X會員店與行業(yè)巨頭山姆相比，存在明顯差距。山姆擁有覆蓋70個國家的直采網絡，自有品牌Member’s Mark的占比超過30%。而盒馬X會員店的全球采購團隊未能獨立建制，進口商品大多依賴盒馬鮮生的供應鏈，這導致商品同質化嚴重，難以在市場上形成競爭力。以進口紅酒為例，山姆能夠憑借其全球采購優(yōu)勢，拿到獨家代理的優(yōu)質產品，并以極具競爭力的價格銷售；而盒馬X會員店的進口紅酒與市面上其他零售渠道差異不大，無法吸引消費者。

在創(chuàng)新方面，盒馬X會員店陷入了“偽創(chuàng)新”的陷阱。2023年大力推行的“移山價”活動，本質上只是將盒馬鮮生店的商品進行簡單降價，并非針對會員需求進行定制開發(fā)。過度追求折扣化，反而導致商品SKU大幅縮減，會員復購率暴跌。據盒馬內部銷售數據顯示，“移山價”活動實施后，部分品類的SKU減少了40%，會員復購率下降了35%。

在本土化方面，盒馬的努力也僅僅停留在表面。山姆每年推出數百款新品，其中近30%為區(qū)域限定商品，充分考慮不同地區(qū)消費者的口味和需求。而盒馬的“本土化”僅僅體現在地方特產陳列上，未能構建起深度的商品開發(fā)體系。當山姆憑借網紅榴蓮蛋糕等明星單品打造社交貨幣，年銷售額過億時，盒馬卻陷入了“會員價比普通用戶用券后更貴”的定價丑聞，商品護城河的缺失，讓會員店的價值難以真正體現。

巨頭碾壓：山姆的降維打擊

盒馬X會員店的潰敗，恰逢山姆會員店在中國市場的狂飆突進。2025年4月，沃爾瑪中國CEO朱曉靜宣布：8家山姆店年銷售額將突破36.7億元，線上業(yè)務占比超過50%。山姆打造的“店倉云一體化”模式，構筑起了極高的競爭壁壘：其單店產出是盒馬X會員店的數倍，續(xù)卡率保持在60%-80%的高位。山姆的成功，得益于其對中國市場的長期深耕和精準把握。

山姆的優(yōu)勢源于其三十年積累的系統(tǒng)能力。在選址方面，依托沃爾瑪中國龐大的數據庫，新店能夠精準輻射50萬中產客群；在服務方面，提供超過1000個免費停車位，試吃區(qū)的轉化率高達 25%；在數字融合方面，與京東實現數據互通，精準篩選出1000余款爆品。當盒馬還在為如何吸引會員、提高會員費收入絞盡腦汁時，山姆已經將會員費轉化為服務體驗溢價，構建起了“商品 +服務”的雙輪驅動模式，這種維度上的差異，讓本土企業(yè)難以望其項背。以山姆的試吃服務為例，通過精心設計的試吃環(huán)節(jié)，不僅提升了消費者的購物體驗，還能有效促進商品銷售，形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

行業(yè)困局：中國會員店的集體迷失

盒馬的挫折并非個例，它折射出了中國會員店行業(yè)的集體困境。

對于外資企業(yè)來說，也面臨著適應中國市場的難題。Costco在中國的續(xù)卡率僅為60%，遠低于其全球90%的水平，郊區(qū)大店模式與中國小家庭的消費需求存在錯配。中國家庭規(guī)模相對較小，一次性購買大量商品的需求不如歐美國家強烈，且中國消費者更傾向于就近購物，郊區(qū)大店的地理位置增加了購物成本。而本土玩家同樣迷失方向，永輝會員店隨著母體業(yè)務的收縮而式微，大潤發(fā) M會員店在下沉市場的拓展也困難重重。永輝會員店在發(fā)展過程中，未能形成獨特的商品和服務優(yōu)勢，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出；大潤發(fā)M會員店在下沉市場面臨著消費能力不足、物流配送成本高等問題，導致運營壓力巨大。

折扣化浪潮的沖擊，更是讓會員店模式面臨挑戰(zhàn)。盒馬推出的NB硬折扣店，以35-50元的客單價在下沉市場迅速崛起，這也反襯出會員店模式在價格敏感市場的窘迫。即便相對成功的北京 Fudi，其拓店計劃也極為謹慎。當山姆以每年7-8家的速度擴張，Costco五年僅開7家店且尚未進入北方市場時，中國會員店市場容量有限的真相逐漸顯現。據行業(yè)報告分析，中國會員店市場尚未完全成熟，消費者對會員店的認知和接受程度存在差異，市場空間有待進一步挖掘。

基因沖突：互聯(lián)網與零售的世紀博弈

盒馬折戟會員店的深層原因，是互聯(lián)網思維與零售規(guī)律之間的基因沖突。在七年時間里，盒馬試水了十幾種不同業(yè)態(tài)，如盒馬mini、盒小馬等，這種“廣種薄收”的策略，導致資源極度分散，無法集中力量發(fā)展會員店業(yè)務。當管理層要求X會員店復制盒馬鮮生“30分鐘達”的服務時，完全忽視了倉儲店批量采購邏輯與即時配送本質上的矛盾。倉儲店的核心是提供大批量、高性價比的商品，消費者更注重商品的種類和價格，而對配送速度的要求相對較低；而即時配送更適合滿足消費者對生鮮等即時性商品的需求，兩者的運營邏輯存在本質區(qū)別。

更根本的差異在于資本的耐心。山姆1996年進入中國市場后，依靠沃爾瑪的支持輸血二十年，直到2018年消費升級浪潮來臨才迎來盈利拐點。這種“二十年磨一劍”的長期主義，與互聯(lián)網資本追求三年上市的急功近利形成了鮮明對比。當盒馬宣布2025年新開100家鮮生店、全力擴張盒馬NB折扣店時，X會員店的關停，實際上宣告了在資本意志面前，業(yè)態(tài)創(chuàng)新不得不讓位于盈利指標。資本的逐利性使得企業(yè)更傾向于選擇短期內能夠帶來收益的業(yè)務，而忽視了對長期發(fā)展的投入和培育。

會員店從來不是能夠快速盈利的風口生意。這一模式始終在印證了一個道理：真正的會員經濟，是需要時間精心培育的玫瑰。當盒馬轉向更輕量化的“云享會”，中國零售業(yè)或許應該從中吸取教訓：付費入場券的背后，是需要企業(yè)用十年磨一劍的耐力去構建強大的商品力，用全球化的視野鍛造高效的供應鏈。

所以在零售行業(yè)，從來沒有捷徑可走，會員的信任也無法用流量簡單兌換，唯有腳踏實地，才能在激烈的市場競爭中找到屬于自己的生存之道。