定位這個詞是美國人杰克·特勞特最早提出的，時間為1969年。1981年，他和另一位廣告經理艾爾·里斯寫出了一本后來很有影響的書《定位》。伴隨著營銷學的發展，定位一詞在世界上流行開來。里斯和特勞特認為，定位是指針對潛在顧客的心理采取行動，要將產品在潛在顧客的心目定一個適當的位置。

　　對于百貨商場而言，其經營的產品不是某一個化妝品、某一件衣服、某一雙鞋子等具體的消費品，而是一個集合了具體商品和人文服務的顧客消費空間。對于百貨商場來講，定位的形成是通過有序的管理行為對時間的積累，構建一個消費者心目中的消費空間，商場經營者通過對消費空間的管理和經營，形成自身的經營特色和競爭優勢。百貨商場定位的實現是一個過程，這個過程應該包括定位概念的形成、實現和結果的修正。本文僅針對百貨商場定位概念的形成過程做一點淺顯的探討和分享。

　　百貨商場定位概念的形成，就是在立店之初，確定的基本經營方針——針對什么樣的顧客用什么樣的商品和服務組合來構建商場的經營平臺。而后的新店籌備是對定位的實現，開業后的經營行為則是通過一系列市場反饋信息對定位進行動態調整和修正的過程。定位概念的形成需要經過精細化市調、SWOT分析和定位文件的編訂等行為來實現。

　　精細化調研

　　細致深入的市場調研是定位概念形成的一個基本前提。百貨商場的定位調研內容包括商圈調研（顧客調研）、百貨終端調研和供應商調研。通過調研來確定門店的商品引進標準、經營定位和服務模式，為商場的經營成本、服務成本等界定基礎界限，同時通過調研行為來磨練團隊，統一團隊成員對市場的認識和信息積累。

　　步驟1：商圈調研（顧客調研）

　　百貨籌建團隊組建到位后，首先需要了解和確認百貨商場的基本條件。因為萬千百貨目前的模式都是綜合體百貨，不同于市場上普通的單體百貨，作為HOSPCA組成元素之一的萬千百貨所具備的天然優勢就是從立店之初就分享到HOPSCA的各個組成要素創造的客流和銷售機會。因此對于萬千百貨來說，在定義商圈時，需要定義的是萬達廣場所能輻射的商圈范圍。在萬達廣場的商圈輻射基礎之上找到百貨商業形態所能輻射的核心區域和萬達商圈之外的獨立區域（如圖所示）。A區域為核心區域，即完全基于萬達廣場的經營范圍內各種商業元素帶來的客流和銷售機會。這個范圍是萬千百貨的基礎輻射范圍，從開發成本的設定上，是屬于低成本投入即可獲得的銷售機會。B區域是萬達廣場憑借其綜合影響力所能輻射的范圍。這個范圍對于萬千百貨來說只需要投入合理的開發成本就可獲得銷售機會。C區域是萬千百貨的獨立輻射范圍，是基于萬千百貨特有的百貨商業形態所輻射到的區域。這個范圍屬于萬千百貨必須獨立投入才能獲得的銷售機會。輻射范圍界定清楚以后，就可以進行顧客特性的定向性狀提取和定量樣本求證的相關調研了。調研的方法有很多種，可以借助萬達廣場的項目調研資料，組織項目業主進行座談，對項目周邊的住宅、單位等進行問卷調查和定點攔截訪問等完成。當把商圈范圍調查清楚之后，我們基本上可以界定自己的目標顧客特性了，通過對顧客年齡段、收入水平、心理特性等要素的提取來確定目標顧客的消費意愿。

　　步驟2：百貨終端調研

　　百貨終端包括商圈內的終端調研和先進終端調研。商圈內終端調研是針對上圖中的B區域和C區域內的百貨商場進行實地調查，了解同行的終端規劃、商品組織和服務產品。先進終端調研是針對本地區或商業發達區域的領先終端進行調研，確定萬千百貨的外部競爭環境，同時通過調研比較來確定萬千百貨的商品組織和服務產品，構建萬千百貨的產品模型。

　　步驟3：供應商調研

　　因為百貨終端的商品由渠道商、供應商來進行組織經營，百貨商場通過和供應商進行銷售分成的方式進行自我經營環境內的商品構建，因此，供應商的意向、合作條件和合作態度決定了百貨商場的商品構成結果。步驟2基本確定了萬千百貨的商品和服務情況，那么步驟3就是確定用什么樣的經營成本來實現步驟2的構想。調研工作開展有三項基本原則：A、全面性，即調研對象要能表述整個市場的現狀，定位內容要覆蓋經營鏈條的全部環節；B、具體性，即調研的內容要具體到可以對執行方法進行校核；調研結果要精確到可以對定位實現結果進行校核；C、前瞻性，就是要以經營未來的眼光設計現在。

　　SWOT分析

　　其實當我們按照以上原則完成3個調研之后，基本上百貨商場的外部環境地圖就已經非常清晰明了了。對于經營者來說，構建百貨商場定位概念的第二步就是確定路線圖。在這個過程中，SWOT分析是一個非常有用的方法。需要特別指出，SWOT分析是以精細化調研的所有信息為基礎進行的，因此調研的精細度和信息的準確度直接決定了SWOT分析結果的準確性和指導能力。

　　編制定位文件

　　如果說精細化調研是為商場定位的實現畫了一張地圖，SWOT分析是為實現定位確定的路線圖，那么定位文件編制實質上是為定位實現編制了一套行動方案。定位文件的內容對商場經營過程中的每個板塊和職能進行行為指導，定位文件是對以下問題進行全面詳盡的解讀和回答：

　　1.百貨門店輻射范圍。

　　2.目標顧客特性的文字的描述和構成分析。

　　3.商品組織：品類如何搭配，品牌結構怎樣設計，品牌來源以及經營思路是什么？

　　4.與供應商合作的方式、條件和合作模式是怎樣的？

　　5.店面怎么規劃，經營環境的特色化要素有哪些，如何實現及維護？

　　6.服務成本如何界定，服務產品有哪些，服務與商品如何配套？

　　7.經濟指標如何分解，效益渠道有哪些？
　　
　　8.經營目標的構成要素有哪些，額度如何設定，梯度如何劃分？

　　9.定位實現環境要求是什么樣的，定位實現的標志是什么？

　　10.定位實現的節奏怎樣把握，各階段的“里程碑”成果是什么？

　　定位文件的編制不僅僅是一個文本的編撰過程，更是一個商場經營方案的設計過程，在這個過程中，包含著例如規劃、財務等不同的技術模塊，需要有專業人員的參與，同時還包含著例如團隊建設、商務談判等復雜的行動方案，因此定位文件的編制一定要立足于百貨商場內外部現實情況，立足于SWOT分析的客觀結果，通過一系列的研討、會議、管理實施等過程才能真正完成。

　　當定位文件完成以后，對一個百貨商場來說，相當于完成了一個階段內的作戰指導書。定位概念形成以后，需要通過具體的經營行為進行實現，同時需要對經營結果進行科學分析以驗證初期定位是否準確，通過經營的調整來對定位概念進行更進一步的優化和提升。
　　（本文來源：萬達內刊　作者：郭燕萍）