更實 更堅決 更戰略的零售業變革
　　——評蘇寧深圳金光華店“老店新開”

　　2009年對中國零售業發展轉折來說一定會記入歷史的史冊，這一年的年末零售業銷售規模最大的兩位“帶頭大哥”蘇寧、國美開始實質性地轉變零售業的經營方式創新業態。蘇寧、國美這種領跑中國零售業變革的趨勢一定會在2010年掀起整個中國零售業創新變革的浪潮。

　　蘇寧ELITEE精品電器店位于深圳人民大道國貿中心金光華廣場，地鐵出口的負二層。店鋪營業面積2600平方米，租金80元/月/平米，折合年租金250萬元。2009年12月26日低調開業沒有做促銷和打折，當天銷售100多萬，現在日均銷售額保持在30-40萬元，比之老店日均銷售10多萬提升明顯，改造前門店原毛利率在17%左右，目前毛利率提升已經提升至25%，效益增長顯著。經考察、訪談交流與比較，認為蘇寧深圳金光華店的重新開張體現出蘇寧在經營方式轉型和業態創新上做得更實、更堅決，更有戰略性，主要可從以下幾個方面加以概括：

　　一、目標顧客與業態定位明確

　　落戶于深圳金光華廣場中的蘇寧店將目標顧客定為中高端顧客，因為金光華廣場本身的目標顧客就是中高端顧客，這種定位使蘇寧店能夠共享到整個購物廣場的顧客資源。根據這一定位對重新開張的新店鋪實施一系列的圍繞目標顧客的策略——

　　1、首先在購物環境上進行大幅度的提升，裝修費用包括道具等投入成本300多萬元，進入該店使人賞心悅目。從裝修成本投入的技術結構來說，設計成本占了相當的比重，因為中高端顧客都具有較高藝術鑒賞能力。

　　2、產品定位于中高端產品，商品結構方面，按照sku標準，消費類電子產品(包括3C產品、彩電和生活小家電)占比70%以上，其他白色傳統家電只占不到30%。產品主要突出新穎、豐富和價格的敏感度，尤其推出新品要快!

　　3、徹底改變了目前中國大多數家電商店市場式議價的狀況(中高端顧客不喜歡這種討價還價的“博弈方式”)，商品價格明碼實價，不打折促銷也很少，但基本上是最低價格，一般根據家電產品價格變化快的特點每兩個星期變一次價。商店進行促銷活動時也不采取價格折扣的方式，而是在促銷或某個特定時期內的消費積分卡積分倍數增加的營銷方式，而且積分可以立即兌現轉為現場的再購買。

　　4、根據家用電器產品技術含量高的特點，對一線銷售人員進行了長達幾個月的產品技術培訓和銷售技術培訓。在著裝上可以說蘇寧的該商店是中國目前家電連鎖店中最“紳士”的，體現出專業和職業的風貌。

　　5、蘇寧選擇了營業面積在3000平米左右的門店而不是大型的旗艦店來進行精品化的改造，其業態定位的考慮是，第一，這種規模的店鋪是占目前蘇寧所有店鋪中的較大比例，一旦試驗成功推廣的價值高;第二，店鋪規模相對小改革的難度也相對的小;第三，中國零售業未來的主要形態是購物中心，到購物中心里去開店是作為專業商店未來開店的主要選擇，而家電連鎖店進入購物中心作為核心業態之一其規模控制在3000平米左右將是最經濟的;第四，之所以選擇精品店，是因為消費者改變了，他們需要好的購物環境、好的產品、好的服務，不會一味追求低價但求價格公道。

　　二、商店布局合理功能流暢

　　重新開張的蘇寧深圳金光華店按消費者的愛好特點和商品展示的要求(所有的商品消費者都可以進行實機的體驗)來進行布局：

　　1、在主入口布展手機等3C產品，手機墻、電腦特別陳列架有序排開，由于3C產品具有變化快，體積小、單價高的特點，這樣的入口處布局就能極大地吸引深圳地鐵一號線主出入口洶涌的消費人流的眼球和關注，讓商店的核心鋪位實現最高的效益。

　　2、在商店的中央布局了彩電中心，并在最核心的位置設立兩個對壘的超大型彩電展示臺，按照蘇寧自己的喜好來決定這兩塊唯一以品牌來陳列商品展示臺的品牌歸屬。也就是說，在該店的商品展示陳列都改成零售商主導的按品類陳列來代替品牌商的按品牌陳列時，保留一塊按品牌陳列的空間，其用意是用主權決定的方式和動態變化陳列的方式讓品牌商在店內進行比新比優的競爭，是有利于消費者利益和商店利益最大化原則的。

　　3、在商店的后部區域布局了空調、冰箱等白色家電，而且陳列的面積不大，但由于已經按品類來陳列商品了，品種數與以前相比反而沒有減少。后段面積和小面積來陳列白色家電，因為在整個家電產品中白色家電消費者的再次購買率是最低的，因此這種布局符合零售店經營中按商品周轉率來決定商品陳列空間位置大小和優劣的原則。

　　4、在商店的主出口處(同是第二進口)布局了小家電及附屬用品，這種布局考慮了這樣兩個因素，第一，當消費者在前三段區域完成了主要商品的購買走向收銀結算臺途中可再有一次產生購買興奮點的機會，第二，當消費者從第二進口處入店時，小家電這類產品就成為了商店主要推介的商品了。這幾年大型超市、百貨商店都擴大了小家電的經營規模是因為現代人家庭生活日益電氣化的必然結果，小家電有大生意尤其是團購。

　　5、服務功能流暢。家用電器產品銷售的最后三道環節是付款、產品測試、維修，在大多數家電商店中這三個環節功能位置都不在一個按順序排序的區域內，蘇寧深圳金光華商店在最后段布局了一個集三個功能為一體的服務區大大方便了顧客，也使得交易的過程變得簡單流暢和快捷。在這個服務區的對面特設了一個會員服務區，體現了商店精品定為目標顧客管理的思想。

　　三、蘇寧深圳金光華店重開所揭示的蘇寧未來的發展戰略

　　我說蘇寧在經營方式轉型和業態創新上做得更實、更堅決、更有戰略，可從以下幾個方面來加以總結：

　　1、把一個商店轉型和變革試驗作為公司總戰略中的“特區經驗”，因為是試驗，蘇寧總部沒有對該店做具體的銷售考核，希望先做出個模板，然后在總結經驗的基礎上大規模復制推廣，體現了改革允許失敗的大氣度。

　　2、門店現有編制人員60-70人左右，銷售53人，實際有120多人在店面工作，一個商店配備這么多人員，主要是為了將來的發展儲備人才。總部還專門設立了“蘇寧大學”，前期的主要功能就是大規模地培養自己的一線銷售人員。

　　3、與零售商按商品品類展示(如空調完全不按品牌陳列，按照匹數或者按變頻等類別陳列，淡化制造商品牌的影響，擴大蘇寧自身的品牌價值)相配套，在商品采購方式上實行真正的購銷制，蘇寧表示“精品店”在不遠的將來實行買斷制，并進一步發展定牌和自有品牌商品，蘇寧今年將會在央視做精品店的廣告宣傳，實質性啟動品牌戰略。

　　4、企業組織體制的變革，蘇寧專門注冊了一個以深圳金光華商店為模式的“精品公司”，讓實施新的業態和新的經營方式的商店與沒有改造的老店和經營體制劃開，在體制和機制上保證新的經營方式變革的成功。有趣的是，蘇寧還準備將在農村縣級市場的商店也劃入“精品公司”系列，因為農村市場供應商的資源比城市市場更加少，更需要蘇寧實行自主經營。劃入“精品公司”在經營方式上是一致的，但在定位上可低端一點。

　　5、蘇寧已收購了香港一家家電銷售公司，深圳金光華店的轉型除了是為了進入香港作準備，更是為了蘇寧走向國際市場作準備。中國是家電產品的制造業大國，理應成為國際市場上家電零售商的大國，蘇寧的轉型也肩負著中國零售業走向世界的重任!

　　6、蘇寧在經營方式轉型和業態創新的同時，根據一個大型連鎖化公司的運行特點，在“精品店”試驗、總結、推廣的同時，今年在傳統店提升上，計劃在每個家電品類中挑選幾個品牌，與品牌商作全年重點提升效率的戰略合作，改變過去銷售終端資源浪費、無效整合等狀況。把過年每年在和供應商談判扣點、費用、結算等方面的時間和精力放到做重點提升雙方效率上來，放到市場研究和新產品開發上來。這種工商雙方的戰略合作是從供應鏈上提升了整個社會的生產和流通效率，這才是大型連鎖商該做的事情!

　　過去在社會上總是有對中國連鎖化的零售商這樣一種詬病，中國的連鎖商實行的是一種“類金融”的經營方式，這種經營方式在供貨商墊付資金、承擔流通費用的前提下連鎖商迅速地擴大了銷售網絡和市場壯大了自己，而供貨商獲取的利益不大造成工商關系緊張。我曾經與蘇寧國美的高層交流過，達成的共識是，由于中國市場上零售業競爭的國際化，弱小而缺乏資本原始積累的中國零售業通過這種經營方式壯大了中國零售業的力量取得了與國際零售巨頭直面競爭的資格(比如國際家電零售巨頭在中國市場上由于蘇寧國美已經做大了規模就不可能像大型超市業態那樣由外資零售商在中國占據主導地位)，在戰略上這種經營方式雖有瑕疵但總體上是對的，但現在對這種經營方式進行改變和轉型更是對的，不轉型我們今天形成的規模是沒有根基的，因為過去的經營方式從長遠來看不能真正帶動制造業也不能給消費者以連鎖化規模經營的利益，因為過去的經營方式是規模的不經濟，只能是一種階段性的早期發展戰略!

　　我與一些中國區域性的家電連鎖商做過交流，他們一致認為蘇寧的變革是對的，并感到了這種變革真正的競爭壓力表示他們自己也要抓緊變革。感謝蘇寧國美給中國的零售業帶來的變革，這有變革才能帶來中國零售業的進步，這是我對2010年虎年春節的祝福!
　　（作者顧國建，作者為上海商學院教授，上海連鎖經營研究所所長）