從萬得城進入中國市場以來，其運營模式就不被業內看好，而百思買的敗退似乎也佐證了外資家電賣場模式在中國的水土不適。

　　就在業內還在質疑萬得城的運營模式是否要重蹈百思買之路時，2011年末萬得城在上海徐涇、曹安、大場三店齊開，算是給業內質疑萬得城模式的回應。

　　據萬得城官方透露，2012年之前會在中國開出10家門店，投資大約2億美元，主要集中在上海，2013年將走出上海布局全國，2015年期望能達到100家。

　　雖然萬得城門店數量并不多，但是單店的績效要比蘇寧和國美高。上海尚益咨詢公司總經理胡春才指出，與蘇寧和國美產品品牌平面陳列不同，萬得城產品陳列主要以品類為主，再發揮母公司麥德龍倉儲式陳列方式，單位空間面積內展示的產品更多、更豐富，所以相同的空間和租金，萬得城只需要二分之一或三分之一的成本就可以取得相應績效。

　　萬得城的最大優勢還在于進入中國市場并不是孤軍奮戰，而是選擇與富士康合作進入，最大程度貼近本土化運營。富士康作為全球最大的3C電子產品制造商可以幫助萬得城有效降低3C產品的進貨成本，盡快打開國內銷售渠道。

　　但是，萬得城除了少數IT類產品相對豐富外，適應中國消費的大家電產品品類，遠不及蘇寧、國美。

　　其實外資家電賣場進入中國的發展“仕途”并不順利。2月，美國最大家電賣場百思買暫退中國市場，日本山田電機在華僅開出2家門店，外資家電賣場進入中國市場像是迷失了方向。

　　萬得城與百思買在中國同樣采取現金買斷商品、自有員工為顧客提供無偏見導購的運營模式，而這一運營模式普遍不被業界看好。

　　分權式管理模式是萬得城特有的經營模式，在歐洲市場廣獲成功。雖然萬得城所有的門店都使用同樣的品牌標識，但它們并不從屬于中央控制的門店網絡系統。每一家萬得城電器門店都是一家獨立的公司，其店長最多可以擁有該公司10%的股份。各門店店長有廣泛的自由決定權和行動權，如對門店產品種類的選擇和定價，讓門店本土化經營更靈活自主。

　　但是萬得城的分權模式在業內人士看來并不具有先天優勢，與國美、蘇寧相比，萬得城的店長負責制也無太多實質上的不同，國美、蘇寧現在對門店店長的激勵力度也很大。

　　現實很殘酷，從目前萬得城的7家門店運營情況來說并沒有實現盈利，而分權模式也就無從談起。龐大的前期投入，加之買斷產品經營模式的制約，導致門店盈利在短期內猶如畫餅充饑，落不到實處，激勵效果也大打折扣。
　　（中華合作時報·超市周刊 馮磊）