據經濟之聲《天下公司》報道，沃爾瑪前任中國區總裁陳耀昌自從去年10月份因為"綠色豬肉"辭職之后，從公眾的視野里已經消失了三個月。不過，這件事并不是陳耀昌事業的終點，從目前所掌握的情況看，它僅僅是個轉折點。根據最新消息，陳耀昌在近期將以CEO的身份空降卜蜂蓮花，回歸自己的專業領域。

　　盡管卜蜂蓮花方面暫時還未披露陳耀昌即將履新的消息，但在其管理層，"陳耀昌時代"即將在卜蜂蓮花開啟的消息已經開始傳播，并在陳耀昌的老東家沃爾瑪內部流傳。一位卜蜂蓮花中層管理人員，以及另一位曾在沃爾瑪任職的人士，都向媒體證實了陳耀昌就任一事，其中一位則更進一步披露，陳耀昌此次空降的時間大約在2月份，擔任CEO的任期為4年。對于這個消息，《天下公司》采訪了特許營銷專家李維華，他表示并不意外。

　　李維華：我覺得這個不應該是意外，人事變動可能出于戰略出戰術，換主帥很正常。

　　據知情人士表示，陳耀昌此次出任，由集團董事長謝國民親自出馬洽談而成。而在不久前的2011年12月30日，卜蜂蓮花則宣布了另一條職務變動信息，現任CEO及副董事長謝吉人將變更為董事長。

　　謝吉人，是目前卜蜂蓮花的決策者，也是正大集團董事長謝國民長子。他于2008年接手卜蜂蓮花，使得當時進入中國市場的10多年時間卜蜂蓮花由此前的美籍管理團隊回歸"謝氏"領導。卜蜂蓮花在去年三季度的報表顯示，卜蜂蓮花的執行董事席位中，謝氏成員占據近半壁江山，在12席中占得5席。所以，無論如何，謝氏家族都牢牢掌控著卜蜂蓮花的控制權。

　　卜蜂蓮花的家族烙印，在其2009年初開始的更改賣場名稱一事上，同樣體現的淋漓盡致。三年前，這家以蓮花作為標識的超市將"易初蓮花"將更名為"卜蜂蓮花"，并解釋"易初"取自正大集團董事長謝國民父親、正大集團創始人謝易初的名字，由于正大集團已決定其父的名諱今后只用于慈善事業，所以易初蓮花超市才會更名。

　　在這樣一個家族色彩非常濃厚的企業里面，作為一個職業經理人，陳耀昌能夠施展拳腳嗎？

　　李維華認為，這個問題說到底是職業經理人的問題。

　　李維華：有的職業經理人能迅速地從原來那種框架里面跳入另一種文化氛圍，很快的適應，然后走向成功。但是有的職業經理人可能在這種環境工作習慣了，被獵頭（獵到）或者以別的方式進到同行的另一個框架里的時候，他可能不能適應。而中國目前的職業經理人多數處于第二種情況。
　　
　　陳耀昌的鐵腕以及此前在沃爾瑪快速開店的風格，與卜蜂蓮花近年來門店增速緩慢形成鮮明對比。卜蜂蓮花高層2004年、2007年、2011年，先后三次拋出3至5年內使其中國門店數超過100家的"百店計劃"。

　　但其開店的腳步的確在逐步平緩，幾年時間中，每年的新開門店數量最多不超過兩家，在2010年甚至未開一家新店。2011年以來，卜蜂蓮花僅開出3家門店，而同時還關閉了一家門店，總門店數量仍然沒有超過70家。

　　據媒體報道，雖然陳耀昌在去年10月的重慶綠色豬肉事件后辭職，但他幫助沃爾瑪快速擴張和業績提升所取得的成果仍然得到了業內認可。

　　事實上，陳耀昌并非第一個擔任卜蜂蓮花高管的"前沃爾瑪人"。早在2006年，就有一位前任沃爾瑪運營官吉姆霍沃斯出任卜蜂蓮花CEO，但是他已經在3年之后離職。

　　原正大集團董事長助理柏文喜表示，"當時卜蜂蓮花虧損，直接挖來了沃爾瑪的美國管理團隊。而吉姆霍沃斯來到卜蜂蓮花的第一件事，就是停止開店，并開始著手門店標準化。"

　　卜蜂蓮花與沃爾瑪的淵源不止如此。1995年，靠著《正大綜藝》在中國大陸取得廣泛影響力的正大集團聯手沃爾瑪，將泰國的卜蜂蓮花引入中國，卜蜂蓮花所看重的，則是沃爾瑪的標準化管理。而當時，業界流傳著卜蜂蓮花與沃爾瑪定下十年互不侵犯對方市場的"君子協定"。

　　所以，沃爾瑪前任高管的"空降"，對于繼承一定沃爾瑪"血統"的卜蜂蓮花而言，顯得順理成章。現在，對于陳耀昌來說，他必然要扮演一個業績提升者的角色。

　　在大賣場模式開店遲緩、業績不佳的情況下，卜蜂蓮花近期推出了新的經營模式——"生活站"，這被業內視為卜蜂蓮花從高成本大店向中低成本店鋪轉型的一步。

　　就在剛過去的2011年12月27日，卜蜂蓮花在上海推出中國區第一家"四合一"模式24小時營業店，該模式結合了賣場、咖啡店、便利店和生鮮超市的經營模式。

　　卜蜂蓮花生活站負責人譚忠正曾對媒體表示，"新模式店接下來會在北京和廣州繼續擴張，我們的計劃是希望未來5年在華開設1000家該模式新店。"

　　但是，對于卜蜂蓮花的這種經營模式，連鎖專家李維華并不看好。
　
　　李維華：第一，我對正大集團的易初蓮花并不看好，不看好的原因倒不是因為它是一個家族企業，說實話正大集團他們幾個老板還曾經找過我，咨詢過這塊的事，但我不看好。你看他這些年在中國的這些改變，現實證明他一直處于失敗的狀態。第二，他從一個大型的超市變成精品的小超市，我覺得倒是可以，但是關鍵問題不在于規模大小和產品定位和這些戰略方向，而在于這個運營管理團隊，還有企業文化和價值觀。如果你的運營團隊沒有擺脫原來做大超市那種失敗的問題，比如沒有很好的本土化，沒有很好的和中國的消費者互動，產品的品類以及服務的手法還有宣傳的手段甚至于鋪貨的方式等，如果不能和本土去結合的話，即便是變成了精品小超市，或者變成另外一種模式，你還是失敗。
　　（中廣網）