2013年7月，一款叫做尊馬油的產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入消費(fèi)者視野，上線當(dāng)天即獲得了10000多個(gè)訂單。在此之前，淘寶上已有十來(lái)家店鋪在做尊馬油的海外代購(gòu)，但都不成氣候。催熟這款產(chǎn)品的是一家叫做kenko海外的天貓旗艦店，kenko是日本最大的OTC藥品、保健品和化妝品的網(wǎng)絡(luò)零售商。其背后的推手張華淵，是kenko中國(guó)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　兩次失敗的“婚姻”

　　為拓展中國(guó)市場(chǎng)，張華淵至少準(zhǔn)備了三年。

　　作為日本最大的醫(yī)藥保健品零售商，kenko在2010年就已經(jīng)醞釀了進(jìn)軍全球的計(jì)劃，就在這一年入職kenko的中國(guó)人張華淵，順理成章地成為kenko打通中國(guó)市場(chǎng)的橋梁。

　　在談到kenko的中國(guó)化時(shí)，張華淵首先談起了日本文化，在這個(gè)封閉的島國(guó)，保守的“老二心態(tài)”和自下而上的職人文化仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位。在張華淵看來(lái)，日本人不像中國(guó)人那么喜歡追大品牌，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避也存在于日本國(guó)民的文化基因中，他們更習(xí)慣于在一件事情被證明走得通之后跟風(fēng)。這導(dǎo)致日本的商業(yè)生態(tài)跟中國(guó)存在很大區(qū)別：好的產(chǎn)品無(wú)需知名公司提供背書(shū)，眾多小作坊生產(chǎn)的二三線小品牌也有自己的生存空間，他們喜歡把產(chǎn)品體驗(yàn)做到極致。

　　張華淵這樣看待進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所遇到的不同：跟中國(guó)相比，日本社會(huì)的電子商務(wù)非常成熟。品牌商無(wú)需以過(guò)度營(yíng)銷的方式推薦自己的產(chǎn)品，即使是一些小眾產(chǎn)品也有自己的生存空間。例如，日本一些電視節(jié)目就致力于挖掘小眾特色產(chǎn)品進(jìn)行推薦，這種推薦跟導(dǎo)購(gòu)無(wú)關(guān)。“有時(shí)候電視剛放完，就有大量消費(fèi)者開(kāi)始上網(wǎng)搜索產(chǎn)品，啪啪啪，kenko的產(chǎn)品鏈接就在前三位跳出來(lái)了，根本無(wú)需做廣告。”張華淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者。

　　在商業(yè)環(huán)境迥異的情況下，以什么樣的業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)入中國(guó)，成為張華淵最糾結(jié)的問(wèn)題。

　　最初，她嘗試跟紅孩子合作，在紅孩子的網(wǎng)站上開(kāi)放kenko的產(chǎn)品頻道，客服工作也外包給平臺(tái)方，當(dāng)用戶下單之后，kenko則通過(guò)EMS直郵的方式為中國(guó)消費(fèi)者提供配送。

　　萬(wàn)事俱備，然而，就在雙方完成系統(tǒng)對(duì)接的前夜，合作卻因紅孩子的上市計(jì)劃而全面擱淺。

　　kenko進(jìn)軍中國(guó)的失敗并非特例，彼時(shí)，整個(gè)海淘市場(chǎng)環(huán)境仍然不夠成熟，物流和通關(guān)都存在重重困難，同一時(shí)期上線的淘寶淘日本站也因人氣低迷而在大半年后夭折。

　　有了第一次的失敗，張華淵嘗試改變方向，轉(zhuǎn)而尋求與實(shí)體店的合作，那就是kenko與老百姓大藥房合資成立的獨(dú)立B2C愛(ài)芭樂(lè)。他們企圖以線上引流、線下配送的方式充分利用雙方資源。然而，乍看完美的模式，一落地卻出現(xiàn)了困難：由于相關(guān)政策限制，在kenko日本網(wǎng)站上的20萬(wàn)個(gè)SKU無(wú)法進(jìn)入中國(guó)，用戶只能買到已進(jìn)入各個(gè)線下渠道的品牌。這導(dǎo)致kenko失去了最大的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。而作為一家獨(dú)立B2C，自建網(wǎng)站需要投入高昂的資金進(jìn)行引流。

　　很快，雙方都發(fā)現(xiàn)投資難以為繼。無(wú)奈之下，只好和平分手。

　　依托成熟平臺(tái)實(shí)現(xiàn)引流

　　兩次慘痛的經(jīng)歷幫助張華淵逐漸理清了思路：kenko進(jìn)入中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)仍然在豐富而獨(dú)特的產(chǎn)品端，需要依托一個(gè)成熟的平臺(tái)去引流。

　　這一次，她選擇了與正開(kāi)始招商的天貓國(guó)際合作。模式很簡(jiǎn)單：kenko在天貓上開(kāi)設(shè)旗艦店，負(fù)責(zé)整個(gè)店鋪的運(yùn)營(yíng)，用國(guó)際支付寶實(shí)現(xiàn)海外支付，再通過(guò)EMS進(jìn)行海外直郵。

　　在日本，流通業(yè)的成熟體現(xiàn)在終端的成熟上，制造商和零售商分工明確，很少有制造商自己去做直營(yíng)終端，這一方面為日本大量小作坊的生存提供了土壤，另一方面也為kenko這樣的零售商培養(yǎng)了大量長(zhǎng)期磨合的合作伙伴，為kenko中國(guó)在后端上發(fā)力提供了成熟的準(zhǔn)備條件。

　　例如，在日本零售業(yè)中已然普及的JIT模式，就為kenko的備貨和庫(kù)存提升了效率。“我們的整個(gè)進(jìn)貨系統(tǒng)是和供應(yīng)商打通的，你今天給我一個(gè)指令，如果kenko倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有產(chǎn)品，發(fā)貨單就會(huì)自動(dòng)發(fā)送到供應(yīng)商那里，最多相隔一天，他就會(huì)把貨送到kenko的倉(cāng)庫(kù)。”這就意味著，只要不是超大型的活動(dòng)，kenko供應(yīng)商的庫(kù)存一般都能滿足需要。

　　在日本，JIT模式是一種極為普及的模式，依靠JIT，高達(dá)幾千個(gè)SKU的空調(diào)行業(yè)得以做到零部件一天進(jìn)貨4次。但跟一般人對(duì)系統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)不同，張華淵認(rèn)為JIT模式中人的因素同樣重要：在kenko與供應(yīng)商的整合過(guò)程中，更重要的是人的對(duì)接。這意味著零售商與供應(yīng)商之間的培訓(xùn)和長(zhǎng)期磨合。

　　例如，kenko不會(huì)突發(fā)性地告訴供應(yīng)商需要備多少貨，而是通過(guò)業(yè)務(wù)流程去告訴對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人，“如果是廠商需要調(diào)整生產(chǎn)線，批發(fā)商則需要向廠商調(diào)整進(jìn)貨量，這些都需要專業(yè)的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)去協(xié)調(diào)。”她補(bǔ)充道，“我們大部分貨品都在供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，這也是kenko在日本能夠賺錢的重要原因。”

　　去年首次參與天貓雙11的kenko中國(guó)，就遇到了備貨方面的問(wèn)題：究竟該備多大數(shù)量的貨呢?憑著以往促銷活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，張華淵將一般的貨品庫(kù)存定位為一兩百個(gè)，誰(shuí)知突然涌入的流量很快超出了他們的預(yù)期，有十多款商品的銷售數(shù)量超過(guò)了預(yù)期庫(kù)存的兩三倍。是JIT模式幫助張華淵平穩(wěn)渡過(guò)了危機(jī)。

　　落地中國(guó)的艱難磨合

　　kenko擁有20萬(wàn)個(gè)SKU，這其中哪些更適合進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)?在選品上，張華淵可謂費(fèi)了一番心思：除了在中國(guó)已被消費(fèi)者接受的品牌外，她更希望向中國(guó)消費(fèi)者推薦那些新興的日本小眾品牌。這些品牌的特點(diǎn)首先是平價(jià)，能讓中國(guó)的普通消費(fèi)者也買得起;其次是已在日本擁有較好的口碑和市場(chǎng)接受度。

　　目前，kenko中國(guó)店鋪的定價(jià)體系基本與日本本土保持一致，只在原價(jià)基礎(chǔ)上加收關(guān)稅。而通過(guò)核算，海外直郵每單的平均物流成本高達(dá)150元。但為了讓價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力，張華淵將基礎(chǔ)的物流價(jià)格設(shè)置為40元。“這是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)必須付出的市場(chǎng)宣傳費(fèi)用。如果我們的定價(jià)也用乘以2或乘以3的方式來(lái)賣，那我們比國(guó)內(nèi)專柜的產(chǎn)品又有什么競(jìng)爭(zhēng)力呢?”面對(duì)為什么定價(jià)這么低的疑問(wèn)，她這樣反問(wèn)。

　　但中國(guó)復(fù)雜的海關(guān)政策首先讓這一模式遭遇挑戰(zhàn)：由于進(jìn)口化妝品的關(guān)稅高達(dá)50%，當(dāng)EMS過(guò)關(guān)抽查的時(shí)候，海關(guān)用以計(jì)算稅收的基礎(chǔ)定價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于kenko本身的產(chǎn)品定價(jià)，導(dǎo)致最后需要征收的稅額甚至比訂單的價(jià)格還高。

　　為了解決這一問(wèn)題，目前，天貓國(guó)際會(huì)向海關(guān)提供從后臺(tái)導(dǎo)出的kenko店鋪交易記錄，而海關(guān)則通過(guò)交易記錄實(shí)行扣稅。

　　除了定價(jià)，kenko的中國(guó)化嘗試還包括力圖將環(huán)保理念帶入中國(guó)，并在旗艦店頁(yè)面上專門開(kāi)辟了日化品的替換裝專區(qū)。

　　和其他類型的產(chǎn)品不同，日化用品具有分量重、需要反復(fù)購(gòu)買等特點(diǎn)。“消費(fèi)者在試用一個(gè)新品前，往往不知道這東西到底好不好用，所以就會(huì)去商店買一個(gè)回來(lái)試試看，如果用得好以后就直接去網(wǎng)上買替換裝了，然后就可以搜索到我們的產(chǎn)品。”kenko替換裝專區(qū)里的產(chǎn)品，多數(shù)是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

　　和大多數(shù)人強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的通暢不同，盡管上線已達(dá)半年， kenko和天貓國(guó)際并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)上的對(duì)接，這就意味著，kenko需要從天貓手工提取訂單數(shù)據(jù)，再將數(shù)據(jù)通過(guò)格式轉(zhuǎn)換后導(dǎo)入kenko后臺(tái)，進(jìn)行后續(xù)的發(fā)貨、配送服務(wù)。當(dāng)被問(wèn)及這樣做的原因時(shí)，張華淵告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者：上線之前，天貓不了解kenko的后臺(tái)系統(tǒng)，kenko也不了解天貓的系統(tǒng)，在這樣的情況下，他們不知道哪些功能應(yīng)該對(duì)接，哪些不應(yīng)該對(duì)接。“因此，當(dāng)業(yè)務(wù)還沒(méi)有理順的時(shí)候，系統(tǒng)不應(yīng)該走在業(yè)務(wù)前面。”她下結(jié)論，在kenko海外旗艦店月?tīng)I(yíng)業(yè)額沒(méi)有超過(guò)200萬(wàn)人民幣以前，系統(tǒng)的打通與否并不影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　“目前，我們還在測(cè)試市場(chǎng)的階段，仍然在摸索收益平衡點(diǎn)和財(cái)務(wù)改善空間。”張華淵說(shuō)，她期待著，中國(guó)整體跨境物流、支付環(huán)境的改善，能為kenko中國(guó)帶來(lái)更大發(fā)展空間。
 　　（天下網(wǎng)商 陸嘉寧）