聯商網消息：2014年，對于零售行業來說是風云變幻的一年。外資零售商的接連“折戟”，電商對傳統渠道的不斷沖擊，消費者人群結構和消費方式的變化，都給行業帶來了不小的挑戰。2014年前三季度，全國百家重點大型零售企業商品零售額同比下降0.1％，與上半年增速相比，降幅收窄0.1個百分點。盡管零售業整體上依然艱難，但已呈現出了回暖的跡象，一些積極因素正在匯聚疊加。本土零售巨頭并購外資巨頭，意味著原本相對穩定的中國零售業界外資企業、國有企業和區域民營企業“三足鼎立”的格局在今年被打破，未來零售巨頭之間的并購還將繼續。

　　2013年10月2日，英國倫敦，華潤創業和全球第三大零售企業Tesco集團簽署合資協議。同一時間，中國上海，華潤萬家主要管理團隊與Tesco中國約50位中高層人士舉杯結盟，踏上了雙方融合的旅程。

　　歷史記錄并定格了這一幕，華潤萬家以中國零售業迄今最大的一次并購重返上海——這一中國零售市場的高地，并一舉躋身上海市場前三甲。滔滔黃浦江，千帆過盡，曾親歷中國封閉、開放的幾度輪回，也見證無數商賈巨子的起起落落;而今，從香港起步的華潤零售業務，砥礪前行30年，在這里開啟了與國際接軌的新起點。

　　變革

　　經過20年的高速發展，中國快消品零售業不論是經營核心技術還是供應鏈的演變，都走到了全球化的關鍵時期。

　　華潤萬家經過30年的發展，邁進千億門檻，成為中國本土最大的連鎖超市，同時也站在了時代的風口浪尖，更能直觀感受外部環境發生的深刻變化：在宏觀經濟放緩的新常態下，消費增長乏力、勞動成本攀升、門店租金大漲，同時網絡渠道崛起，傳統市場受到沖擊。

　　如何突破華潤零售業務的戰略瓶頸，實現國際化、走出去?如何獲得持久生存能力?變革轉型的需要變得更加急迫。

　　正如英國文豪狄更斯在《雙城記》開篇所著：“這是最好的時代，這是最壞的時代。”幸運的是，我們找尋到了“全球經驗與本土智慧結合”的變革捷徑。

　　合資

　　為什么選擇與Tesco合資?因為它是有著百年歷史的世界級一流零售企業，掌握著先進零售業的核心技術，積淀了深厚的管理經驗。將Tesco的優勢吸納運用到華潤萬家體系，能夠迅速彌補華潤萬家零售核心能力的短板，提升在中國市場的競爭能力。

　　此次合作也是市場互補實現區域領先的需要。Tesco在中國市場的布局遍布東北、華北、華東和華南市場，其地域分布與華潤萬家形成有效互補，對鞏固相關區域市場地位、填補重要城市發展劣勢具有重要價值。實現區域和全國營運的良好平衡會為我們激發許多機會，比如，更好的采購能力，高效的供應鏈。同時Tesco在中國的5家配送中心和在東南沿海較高的供應鏈層級有利于彌補華潤萬家發展的相應短板。

　　Tesco還有很多最優品項。通過合作，這些品項也能為我們帶來巨大的銷售機會。如目前萬家借鑒TescoGFS全球資源優勢和最佳實踐，結合規模效應整合進程，以生鮮果品作為切入點，全面對接上了Tesco海外sourcing源頭優勢，落地應變到中國本土市場，在季節訂單滿足、到岸價格以及品質穩定上都非常有競爭力。除了共享規模效益，在技術能力轉化方面，Tesco還有很多地方值得我們深層次地進一步挖掘。

　　合資后，對于提升團隊專業能力和國際化視野也甚有助益。Tesco全球供應鏈體系能幫助華潤萬家實現國際化、走出去的戰略;強大的IT系統和客戶分析能力可加速我們從經營渠道向經營商品、經營客戶轉變;Tesco的CRM、自有品牌和電子商務等零售業核心技術領域已經走在全球前列，這對在此方面急需建立和提高的華潤萬家無疑具有極大價值。同時其在全球和中國市場的零售業專業團隊以及先進的零售業經營管理理念也將有利于華潤萬家長遠發展，并拓寬團隊的國際視野。

　　另外，作為百年企業，Tesco所積淀及傳承的豐厚零售業經營管理文化底蘊對萬家也有重要的借鑒意義。其組織系統化能力方面的優勢也將有助于華潤萬家在相關能力方面的提升。

　　而Tesco在華缺少的本土化經驗與千億銷售規模卻正是華潤萬家所長。與Tesco合資，最讓人興奮的，就是全球經驗與本土智慧結合的巨大潛力。如果我們發揮雙方的最佳優勢，新的合資公司將成為中國最大和最強的零售商。

　　融合

　　是的，要完成這些舉措極不容易：從2013年8月8日簽署合資備忘錄起，我們14個小組，近200位同事，在277個日日夜夜經歷了1500次會議，632位人員訪談，120家門店巡訪，350萬公里飛行里程……

　　2014年5月28日，華潤創業與Tesco合資獲得政府批準，Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創業控股80%。合資公司正式成立。

　　然而，股權合資僅僅是合作的入場券，實現雙方融合、進而推動華潤萬家轉型才是合作的目的。為此，我們在內部啟動了“長征”項目。因為融合之路的真正挑戰才開始，我們以此命名，希望大家對融合路上的艱巨有足夠的心理準備。

　　合資公司成立半年后，2014年11月1日零時，長征邁出了實質性一步——華潤萬家華南大區103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統切換，雙方門店實現了商品、采購、庫存、財務等方面的對接。此后，樂購在華北的門店也于12月1日完成系統切換，實現了與華潤萬家華北區的對接。半年來，華潤萬家與Tesco的融合已經從商品以及供應鏈層面延伸到組織、系統。截至目前，Tesco自有品牌已進入華潤萬家所有門店，增加761種單品;后者自有品牌也進入了前者門店，增加750種單品。華潤萬家正在對Tesco供應鏈進行篩選，后者的供應商將有機會進入整個華潤萬家的采購體系，獲得遠超之前的訂單。

　　長征

　　這些都僅僅是萬里長征的第一步。“長征”項目預計3年完成，難度大、涉及部門多，我們要以包容和開放的心態接納新團隊，達成全球智慧與本土經驗的結合。更需要我們以“紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑”的信念，以一路逢山開路，遇水架橋的決心，為華潤萬家在中國零售快消品領域取得市場領先地位付出努力。

　　因為我們知道，融合是一個管理理念的變革，會帶來工作方式及業務流程的轉變，是管理再創新的過程。融合彼此的優勢與人才資源，達成全球經驗與本土智慧的完美結合，最終才能打造出具有行業領先競爭力的優秀零售企業。所以從這一角度看，合資的完成僅僅是更具挑戰和充滿機會的融合旅程的開始，對經歷了30年發展的華潤零售業務來講，我們需要的是“而今邁步從頭越”！

　　歷史待我們書寫。我想借用70年前，二戰時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰役(盟軍從戰略防御轉為戰略反攻的決戰)時的演講金句來與我們所有的華潤同事分享：“Now this is not the end. It is not even the beginning of the end.”有趣的是，同一時間的羅斯福也在演講中說到：“現在還不是狂歡的時候，我們現在沒有時間干別的事，只有為了勝利而戰斗，而工作!”
（來源：聯商網 華潤萬家CEO 洪杰執筆）